چندی است از طریق رسانه های جمعی مختلف، به شکل مداوم تبلیغات شماره تلفن 137 (مرکز فوریتهای شهرداری تهران) اعلام می شود و در برنامه های مختلفی نیز به آن پرداخته می شود. تقریبا همه هم می دانند که راه اندازی این شماره پس از تجربه موفق آقای قالیباف در نیروی انتظامی با راه اندازی شماره تلفن 110 ( مرکز فوریتهای پلیسی ) و با حضور ایشان در شهرداری تهران صورت گرفته است. کاری نداریم به اینکه آیا یک تجربه موفق در یک سازمان و در زمینه یک فرآیند خاص، آیا در سازمان دیگر و فعالیت دیگر مناسب است (که در این چند وقته با شنیدن نظرات مردمی از طریق رادیو و یا خواندن نظرات مردم در روزنامه ها، نشان می دهد که موفقیت 110 هنوز حاصل نشده است.) همینطور به این هم کاری نداریم که اغلب مدیران ایرانی مانند مربیان داخلی تیم های ورزشی اغلب یک روش و استراتژی ثابت دارند وبدون در نظر گرفتن جنبه های موفقیت آمیز بودن آن در یک مساله، همیشه از آن بهره برداری می کنند ، بلکه می خواهم از زاویه دیگری به مساله نگاه کنم و آن بحث استراتژی تغییرات در سازمانها است. یکی از جنبه های به کارگیری فنآوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) در سازمانها، حرکت آنها از وضع موجود است به سمت وضع مطلوب. به شکلی که بتوان با ایجاد تغییرات در فرآیند های سازمان (بحث مهندسی مجدد فرآیندها (BPR:Bussiness Process Reenineering) ) آنها را توسعه داده، بهبود بخشید.

این حرکت در قالب یک برنامه انتقال (Migration Plan) در سازمانها صورت می گیرد و به لحاظ این که انتقالی اینچنین، با تغییر فرآیندها، باعث تغییر روال های کاری سازمانها می شود امری است بسیار حساس و دقیق. زیرا هر گونه اشتباه در این زمینه، نه تنها ممکن است اهداف انتقال را محقق نسازد بلکه ممکن است که باعث مختل شدن فعالیتهای جاری سازمان گشته و نقض غرض می شود. از سوی دیگر چنانچه گفته شد برای تغییر نمی توان یکشبه سازمان را بهبود بخشید و بایستی برای آن یک برنامه مدون و دنباله دار پایه ریزی نمود.
دو مدل عمده برای اجرای تغییرات در سازمانها وجود دارد:
- مدل انقلابی یا مدل بالا به پایین ( revolutionary process or Top-down) : در این روش، با کنار گذاشتن دفعی روالهای جاری، روالهای جدید جایگزین گشته و سیستمها نیز متناظر با آنها تغییر می کنند. این گونه روشها در سازمانهایی با فعالیت کم، سازمانهایی که قطع فعالیت مقطعی آنها ضرر زیادی ندارد و سازمانهای کوچک، بهترین، سریعترین و کم هزینه ترین روش می باشند.
-مدل تدریجی یا پایین به بالا (Evolutionary process or Buttom-up): در این روش روالها و سیستمها در یک روند تدریجی و مرحله به مرحله جایگزین می شوند. در این روش همزمان با فعالیت عادی سازمان ها و فرآیندها، با توجه به اولویت و میزان تاثیر هر بخش و فرآیند در سایرین و با هدف کاهش تاثیرات انتقال، روند تغییرات به صورت تدریجی می باشد. این روش معمولا در سازمانهای بزرگ، پیچیده و یا با فعالیت حساس اجرا می شوند و معمولا نسبت به مدل پیشین هزینه بر می باشند. (این روش مانند است که یک ماشین در حال حرکت را تعمیر کنیم!)
از دیدگاه دیگر سازمانها می توانند به دو شکل تغییرات را آغاز کنند :
- از خارج به داخل: در این روش ابتدا سازمان تصویر خود را در ذهن کاربران و مشتریان خود بهبود می بخشد و پس از آن نسبت به بهبود فرآیندهای داخلی اقدام می کند.(مانند سیستمهای مشتری مدار و یا نگاه روشهایی نظیر RUP به سیستمها در مدل مورد کاربری Use Case Diagram)
- از داخل خارج: در این روش ابتدا فرآیند های داخلی تغییر داده می شوند، سپس خود به خود تصویر سازمان نیز به عنوان یک مجموعه فرآیند اصلاح می شود . (مانند سیستمهای کلاسیک و یا نگاه روشهای ساختیافته در تجزیه تحلیل سیستمها مانند SSADM)
یک استراتژی جالب نیز برای تغییرات، استراتژی است که تحت عنوان IPI شناسایی می شود. در این استراتژی به صورت سه سطحی، تغییرات در سازمان ایجاد می شود، در سطح اول (I:Information) سعی می شود روند انتقال سازمان با خارج از خود اصلاح شود، پس از آن در سطح بعد (P:Process) فرآیندهای سازمان بهبود بخشیده می شود و در سطح آخر (I:Integration) بحث جامعیت و یکپارچگی فرآیندها مطرح می شود. بدین ترتیب سازمان از سطح خارجی به داخلی اصلاح می شود به جای اینکه این حرکت از درون آغاز شود. این روش با وجودیکه در ظاهر یک روش تدریجی است، اما به لحاظ سرعت انتشار تغییرات مانند روشهای انقلابی عمل می کند.

در این بین عقیده من آن است که با توجه به شرایط موجود سازمانها ، ایجاد تغییرات به روش تدریجی و یا بهره گیری از استراتژی نظیر IPI در سازمانهای دولتی ایرانی بهترین روش است. به شکلی که ابتدا با ساختن سیستمهای ارتباطی خود با خارج از خود (سیستمهای پستی، تلفنی و یا در حالت مکانیزه تر تلفن گویا و وب سایت) بهبود بدهند و با دریافت بازخورد های کاربران اقدام به بهبود فرآیند های داخلی بکنند. این کار گرچند در شروع کار باعث افزایش فشار کاری روی بدنه سازمان می گردد، اما به لحاظ جلب سریع رضایت ارباب رجوع و فرهنگ سازی در سازمان، روند ادامه تغییرات به درون سازمان را بهبود می بخشد.
به نظر می رسد سردار قالیباف و تیم مشاوران مجرب وی نیز با درک همین مساله از ایجاد تلفن های 110 و در ادامه 137 همین نظر را دارند. با مرکزیت بخشیدن به این بخش های جدید که تا قبل از آن در سازمان کاری خود وجود نداشته اند و به مشکلات و کندی بدنه های اداری دچار نشده اند و با بهره گیری مناسب از فنآوری اطلاعات (برای مثال شبکه پرسرعت سراسری نیروی انتظامی و بخش های نرم افزاری توانمند توسعه دهنده سیستمها) ابتدا یک بخش جدید زود بازده در سازمان ایجاد کرده اند.
با آغاز سرویس دهی، مردم سریعا شاهد تغییرات می باشند (گرچه در ابتدا این تغییرات در سازمان به صورت سطحی بوده و عمق ندارد و بدنه به شکل قدیمی کار می کند) و احساس رضایتمندی آنان بیشتر می شود، سپس با صرف وقت و نیز فشارهایی که از طرف مردم با افزایش سطح توقعاتشان بر بدنه سازمان ایجاد می شود، سازمان نیز اینرسی حرکتی اولیه خود را از دست داده و در مقابل این فشار ها شروع به تغییر می کند.
در پایان بایستی به نکات مهم زیر اشاره کنم:
- اولین نکته مهم در این میان است که این تغییرات در سطح نماند و بتواند در گامهای بعدی فرآیندها (P) و در ادامه بحث جامعیت و یکپارچگی (I) را دستخوش تغییر کند. امری که نیاز به مدیریت مناسب و برنامه ریزی دقیق از سوی مدیران مربوطه و مشاوران و برنامه ریزان و نیز اجرای صحیح بخش های عملیاتی دارد.
- برای سردار قاليباف و بدنه مدیریتی ایشان آرزو مندم که بتوانند با اجرای کامل روشی که پیش رو گرفته اند بتوانند به یکی از کندترین و سنگین ترین سازمانهای کشور (شهرداری ها) که مستقیما با ارباب رجوع عام سرو کار دارد و در جوامع مدرن یکی از مهمترین نهادها می باشد (به عنوان دولت محلی در هر شهر) حرکتی هر چند کوچک داده و سرمنشا تحول در آن باشند.
- به مدیران و مشاوران سایر بخش های دولتی هم پیشنهاد می کنم با جذب دانش فنی لازم و تدوین یک برنامه جامع و راهبردی،سازمان خود را متحول سازند و کاربردهای فنآوری را به جای آنکه به شکل یک آرایش برای سازمان باشند و فقط جنبه تشریفاتی داشته باشد را به شکل یک محرک برای سازمان برای افزایش کارایی و اثربخشی فرآیندها مورد استفاده قرار دهند.
همین!