قبل از اينکه اين نوشته را شروع کنم بگذاريد تعري�?ي از سيستم ارائه کنم که بسيار به آن علاقه مندم!
"سيستم مجموعه اي منظم از اجزاء به هم پيوسته است که براي رسيدن به اهدا�? معيني با يکديگر در تعامل مي باشند."
مطابق اين تعري�? چنانچه براي مجموعه اي از اجزاء يکي از اين شرايط برقرار نباشد نمي توان به آن مجموعه سيستم اطلاق نمود و کلماتي که زير آن خط کشيده شده است به عنوان کلمات کليدي مجموعه شناسايي مي شوند.
و اما بعد ...
�?کر مي کنم هر کس که در بخش دولتي کارکرده باشد و يا در بخش خصوصي براي بخش دولتي کار کرده باشد حر�? من را قبول دارد که ما با يک دولت سيستماتيک سروکار نداريم! مشکلات متعددي که در اين کار وجود دارد نشانه اي است بر اين مدعا. هر چند مشکلات موجود در بخش هاي خصوصي نيز وجود دارد اما در بخش هاي دولتي اين مشکلات
اما چرا مي گوييم يک دولت سيستماتيک نداريم و چرا با عوض شدن دولت ها نيز باز به يک دولت سيستماتيک نمي رسيم و همواره هر رئيس جمهوري با هر زمينه سياسي نيز که سرکار بيايد باز هم اين مشکل حل نمي شود بلکه ممکن است شکل آن عوض شود و چرا غربي ها و يا حتي شرقي ها (کشورهاي توسعه يا�?ته) اين مشکل را ندارند، عرض مي کنم ...

با توجه به تعري�? ارائه شده از سيستم بگذاريد دولت خودمان را با سيستم مقايسه کنيم:
مجموعه اي منظم: در اين که شک نداريد که مجموعه دولتي ما و سازمانهاي تعري�? شده منظم نيستند. نظم در دولت را مي توان در تعري�? ش�?ا�? شرح وظائ�? سازمانها، عدم وجود نقاط خالي از مسؤوليت و يا نواحي با همپوشاني مسؤوليتي بين دو سازمان، روند آغاز تا پايان يک �?عاليت و رعايت قواعد و استانداردهاي معين شده توسط بخش هاي قانونگذار و نيز وجود برنامه هاي کوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت و نيز طرح هاي راهبردي خلاصه نمود.
اجزاء به هم پيوسته: باز هم براي همگان اظهر من الشمس است که سازمانهاي دولتي و يا حتي بخش هاي درون يک سازمان دولتي به هم پيوسته نيستند! ارتباطات سازماني به دليل ساختارهاي هرمي �?شل بسيار ضعي�? بوده نظام گردش اطلاعات بد کار مي کند و هر کس ساز خودش را مي زند و هيچکدام هماهنگ با ديگري عمل نمي کنند. بارها مشاهده کرده ام که يک پروژه با موضوعي مشخص، در چندين واحد سازماني به صورت همزمان تعري�? شده و اجرا مي شوند، حجم زيادي از دوباره کاري که اغلب باعث استهلاک سرمايه ها و صر�? هزينه هاي زياد مي شود درنهايت هم هيچکدام از پروژه ها به نتيجه دلخواه نمي رسند.
اهدا�? معين: وضعيت اين بخش شايسته عنوان "بدون شرح!" است! چون از يکسو اغلب مديران بخش هاي دولتي قبل از کارکردن اهدا�? را تعيين نکرده اند و آن دسته اي نيز که با يک مجموعه از اهدا�? مشخص شروع به کار مي کنند با توجه به عمر کوتاه مديريت در ايران، تغيير مي کنند و مدير بعدي نيز بدون توجه به اهدا�? سازمان همه کارهاي مدير قبلي را ن�?ي کرده و دوباره از اول شروع مي کند.
تعامل با يکديگر: به دليل گسسته بودن ارتباطات سازمانها، اغلب هر سازماني سعي مي کند تمام مشکلات را يا خودش حل کند و يا به گردن ديگري بياندازد، کمتر مي بينيم که پروژه هاي مشترک بين سازمانها به درستي اجرا شود و يا سازمانها بتوانند با تقسيم کار، يک �?عاليت مشترک را اجرا کنند.
حال چه بايد کرد؟
به نظر من، مي توان با بهره گيره از �?نآوري اطلاعات و ارتباطات و الگو برداري از آن بسياري از مشکلات را حل کرد. در کنار آن نيز با تغيير شيوه هاي مديريتي و نيز مهندسي مجدد �?رآيندهاي سازماني ، الگوهاي کسب و کار را تغيير داد. بيشتر توضيح مي دهم ...

در ابتدا بايد اهدا�? کلي دولت مشخص شود . به نظر من ترسيم يک چشم انداز بيست ساله براي کشور (ايران ا�?ق 1404) يک گام خوب براي در اين روند مي باشد هر چند در نگاه اول به عقيده بسياري رسيدن به اين اهدا�? دشوار و حتي غير ممکن است، اما به هر حال بهتر از بي هد�?ي است! بعد از تعيين اين اهدا�?، برنامه هاي راهبردي (براي مثال برنامه هاي پنج ساله) روش گام به گام رسيدن به اين اهدا�? را روشن مي کنند.
سپس بهتر است يک مدير معتقد به سيستم را براي کاري برگزيد. از راس هرم تا پايين ترين رده هاي اجرايي. مدير معتقد به سيستم مي داند که نبايد مديريت کند بلکه بايد رهبري کند، به اين معني که خودش نبايد در همه کارها دخالت اجرايي داشته باشد، بلکه بايد از مجموعه تحت امرش بخواهد که آن کار را مطابق استانداردها و قواعدي که وضع مي کند و براي رسيدن به هد�? معيني که ترسيم مي کند انجام دهند. (رجوع کنيد به کتابهاي مديريت براي اطلاعات بيشتر) به عبارت ديگر مانند يک مدير پروژه نرم ا�?زاري، سازماندهي کند، برنامه ريزي نمايد و در نهايت بر اجرا نظارت کند. اغلب مي بينم که مديران جديد و کم تجربه وقتي سرکاري مي آيند مي خواهند خودشان همه چيز را تغيير دهند. در ابتدا هم مي توانند و مشتري تغيير را حس مي کند، اما بعدا يواش يواش کم مي آورند و متوجه مي شوند که به تنهايي نمي توانند در همه کار حضور داشته باشند، پس کنار مي کشند و کار را به شيوه قبل از خوشان ادامه مي دهند، آن تغيير آني نيز بدون حرکت در عمق از بين مي رود.
مدير معتقد به سيستم، هد�? را معين مي کند، اجزاء را انتخاب مي کند و براي تعامل آنها با يکديگر، برنامه مي ريزد و شرح وظائ�? هر جزء را مشخص مي کند و در ادامه �?قط بر آن نظارت مي کند.
بعد از تعيين مدير، بازنگري �?رآيندها بسيار مهم است. بايستي با تغيير ديدگاه ها، مجموعه �?رآيندهاي بهينه هر سازمان استخراج شده، سپس به هر �?رآيندي يک مسؤول (يا صاحب) اختصاص داده شود. بدين شکل ضمن رعايت پيوستگي �?عاليت ها در قالب شبکه از �?رآيندها، نحوه تعامل مشخص مي شود و مجموعه قابل نظارت مي شود (ايجاد يک پانل کنترل براي �?رآيندها يک الگو است.)
ايجاد سازمانهاي نظارتي قوي در کنار سازمانهاي دولتي مي تواند گام موثر باشد براي نظارت بر روند انجام کارها. اصولا سيستمهاي امروزي به اين سمت حرکت مي کنند که به جاي يک کنترل دائمي -که کند و زمانگير و سخت بوده و به مرور اثرش را از دست مي دهد- از يک الگوي نظارت دوره اي و يا تصاد�?ي و يا بر اساس بازخورد بهره بگيرند، که بدين ترتيب مي توان سازمانهاي نظارتي با کارکردهاي مختل�? را ايجاد کرد (و يا سازمانهاي کنوني را تقويت نمود) تا حرکت همه جانبه سازمان را به سمت هد�? مشخص شده اش را اندازه گيري نمايند و انحرا�? و يا کندي آن را متذکر شوند.
در نهايت با بهره گيري از سيستمهاي اتوماسيون، بخش عمده اي از �?عاليت هاي عملياتي را مکانيزه نمود و ارتباط بين سازمانها را از طريق شبکهاي کامپيوتري (براي مثال اينترنت ، اينترانت سازماني و يا اکسترانت سازمانها) را بهبود بخشيد.
همه اين �?عاليت ها چنانچه بر اساس يک برنامه راهبردي مدون باشد -که مي تواند توسط سازمان مديريت و برنامه ريزي کشور ، مجلس شوراي اسلامي و يا مجمع تشخيص مصلحت نظام- و تحت نظارت مستقيم رهبران ارشد کشور اجرا شود، مي تواند ما را از سيستم دولتي �?علي (اگر بتوان آن را سيستم خواند!) به سمت دولتي سيستمي پيش برويم.
همين!

بعد از نوشتار: تجربه �?عاليت چند ماهه دولت رئيس جمهور نشان مي دهد، برخي مديران جديدي که سرکار آمدند با هد�? ايجاد تغييرات ناگهاني و انقلابي، بخشي از سيستم را غير �?عال کردند و خودشان راسا اقدام به انجام برخي کارها نمودند (ماجراي موبايل وزير محترم کشاورزي و يا ايميل شخصي وزير محترم علوم که يادتان هست!) اما با گذشت زمان و آشنايي با مجموعه کاري خود، برخي از آنها حرکت را به سمت اصلاح سيستمها و نه از کارانداختن آنها آغاز کرده اند . (از زبان وزير جهاد در اخبار شنيدم که موبايلشان را به سيستم ارتباط مردمي متصل کرده اند تا نظرات به صورت مکانيزه و �?يلتر شده بدستشان برسد که اين اعتماد به مجموعه تحت امرشان است.)
اين حرکت را به �?ال نيک مي گيرم و اميدوارم که اين ديدگاه در سايرين نيز ايجاد شود تا به جاي اينکه خود يک کار را انجام دهند، سيستمي را بسازند که آن کار را بکند. انشاء الله...

در ویژه نامه جمعه شرق مورخ 27/11/84  تصویری است  واقعی در یک مقاله ظنز به شرح : "به یک داد زن نیازمندیم."
اول که دیدمش متوجه نشدم که یعنی چی!؟ اما بعد سریعا یادم آمد که دادزن ها که هستند، اغلب روبروی کتابفروشی های دانشگاه تهران به آنها برخورده بودم. همان روز هم بعد از کار، اتفاقی از خیابان شلوغی رد شدم که پر بود از این عزیزان که به اشکال مختلف، تبلیغ عطر ، عروسک، لوازم آرایشی و همه چیز رو در گوش های مردم فریاد می کردند. مکث کردم و تاثیرشان را بر عابرین دیدم. خیلی ها توجه نمی کردند، اما %40-30 از افراد هم از طریق این دادزن ها به مغازه ای که آنان را اجیر کرده بود مراجعه می کردند. (فکر می کنم لغت "اجیر کردن" بهتر از "استخدام کردن" باشد)
راستش در آن موقع فکر کردم به تاثیر تبلیغات روی مردم و اینکه برای فروش نرم افزار چه روش تبلیغی موثر تر است. برای همین بدون اینکه بخواهم از جنبه علمی و تخصصی مهندسی فروش و مدیریت تبلیغات -که در آن نه هیچ سررشته ای دارم و نه به آن علاقه ای دارم- در این مطلب مروری دارم بر تبلیغات و فروش نرم افزار

به طور کلی می توان گفت مشتریان بر دو اساس خرید می کنند:
1- بر اساس نیاز واقعیشان: در این صورت مشتری بر اساس برآورد های مختلف و بر اساس اطلاعاتی که از کالای مورد نیاز خود و نیز اطلاعات فروشندگان آن -که ممکن است از تبلغات قبلی آنها در ذهنش مانده باشد- اقدام به خرید می کنند.
2- بر اساس نیاز کاذب: در این صورت مشتری صرفا بر اثر بمباران تبلیغاتی که می شود فکر می کند که اگر آن کالا و یا خدمات را خریداری کند خوب است. هر روز شاهد تبلیغات زیادی برای کالاهای مصرفی و اغلب خوراکی مثل پفک و شکلات و .... هستیم که فقط مردم را تشویق به خرید می کنند.
واقعیت این است که نر م افزار هم به عنوان یک کالا نیاز به تبلیغات و فروش دارد. اما آیا می شود همانگونه که برای فروش پفک اقدام می شود برای نرم افزار هم عمل کرد!؟ جواب مسلما نه است. اما در کل فرآیند همانگونه است.
از نیاز سنجی بازار (کالا به درد مشتری می خورد)، تا پیدا کردن مشتریان بالقوه و سپس تلاش برای تبدیل آنان به یک خریدار محصول و سپس ارائه خدمات پس از فروش برای جلب رضایت مشتری و ....
کلیات فرآیند همیشه ثابت است. اما به دلیل آن که هنوز جامعه ما به آن سطح از آگاهی ندیده است که نرم افزار به عنوان یک کالای مصرفی به درد می خورد و نه یک کالای تشریفاتی ، در این مورد فرآیند بسیار سخت و پیچیده تر از کالاهای دیگر است. (حداقل نظر من این است.)
شرکت های نرم افزاری هم آنقدر سرمایه ندارند که با تبلیغات مداوم و همیشگی (مثلا از طریق تیزر های تلویزیونی) نرم افزار خود را تبلیغ کنند و اگر شرکتی بوده است، یا به پشتوانه نهادی دولتی بوده است و یا نهادی مذهبی (اغلب نرم افزارهایی که در تلویزیون تبلیغ می شوند در این دسته اند)، وگر نه شرکتهای حتی بزرگ نیز توانایی انجام این کار را به صورت طولانی مدت ندارند.
از سوی دیگر خریداران نرم افزار همچنان در کشور مشتریان خاص هستند (دولت ، شرکتهای بزرگ، کارخانجات و شرکتهای تولیدی، خدماتی و فروش کالا، موسسات آموزشی و ...) و هنوز مشتری عام (عامه مردم) خریداران آن نیستند. چون اصلا برای آنها خرید نرم افزار معنی ندارد! کپی رایت نیز که رعایت نمی شود و هر نرم افزاری را به صورت قفل شکسته از دستفروش ها می شود خرید!
اغلب شرکتهای نرم افزاری روشهایی مانند شرکت در نمایشگاه ها، ارسال کاتالوگ از طریق پست و یافاکس برای مشتریان بالقوه و یا تبلیغات اندک در نشریات (نگاه کنید به حجم تبلیغات سخت افزار نسبت به نرم افزار در نشریات تخصصی) اقدام به فروش می کنند. که آنچنان که باید موثر نمی باشند. اما به نظر می رسد یک چیز کم است و آن نقش همان "دادزن" است. شخصی که بدون در نظر گرفتن نوع مشتری، صرفا تبلیغات را با صدای بلند داد می زند و همه را آگاه می سازد. حال هر کس مشتری واقعی بود خبر دار می شود، در افراد دیگر هم به مرور نیاز کاذب ایجاد می شود.
این دادزن می تواند تیزرهای تلویزیونی باشد، بیلبوردهای تبلیغاتی باشد، تبلیغات گسترده باشد در روزنامه ها و جراید کثیر الانتشار (و نه صرفا مجله های تخصصی کامپیوتری)، وب سایت و تبلیغات اینترنتی باشد، بازاریابی از طریق ایمیل (email Marketing) باشد، ارسال پیام کوتاه در حجم گسترده باشد یا هر چیز دیگری که مخاطب عام دارد.
بهتر است اول مخاطب شناسایی شود و در محل های احتمالی حضور وی یک دادزن بگذاریم!
این کار شاید پرهزینه باشد، اما اگر شرکت نرم افزاری بتوانند در دراز مدت ضمن ارتقاء سطح کیفی نرم افزارها و به روز نگهداشتن آنها، زیر بار مخارج تبلیغات هم کمر خم نکند! می تواند موفق باشد. اما به هر حال نباید از یکسور تبلیغات را بی جهت و بدون در نظر گرفتن یک روند کلی منطقی انجام داد و حضور افراد متخصص و مشاوران مطمئن در این زمینه در کنار شرکتها لازم است، اشخصای که در بازار فعلی نرم افزار ایران کمتر پیدا می شوند و از سوی دیگر فرهنگ سازی و تغییر دیدگاه افراد را نسبت به نرم افزار ها را نیز از نظر دور داشت.
همین!

همانگونه که در اخبار منتشر شده در خبرگزاری ها و وب سایت های مختل�? (از جمله همین سایت) مطلع شده اید، جامعه مجازی روابط عمومی ایران (ePR.IR) �?عالیت خود را به صورت آزمایشی آغاز کرده است. این جامعه مجازی در  قالب یک پرتال، شامل همه مواردی خواهد شد که بتوان به صورت Online در زمینه روابط عمومی ها منتشر نمود و در �?از جاری بحث وبلاگ های رسمی سازمانی اولین گام در تحقق آن می باشند.
در این مطلب نمی خواهم به بحث کاربردهای وبلاگ های رسمی سازمانی اشاره کنم، زیر به د�?عات توسط متخصصین و کارشناسان روابط عمومی به آن پرداخته شده است، بلکه از منظر �?ن آوري اطلاعات و ارتباطات و بحث تحقق روابط عمومی الکترونیک در سازمانهای دولتی و خصوصی به آن خواهم پرداخت.
اگر مطلب پیش در مورد استراتژی تغییر در سازمان ها را تحت عنوان "از 110 تا 137 تا استراتژی تغییر سازمان" را خوانده باشید، حتما با مدل IPI آشنا هستید. مدلی که در سه سطح اطلاعات (Information) ، پردازشها (process) و درنهایت جامعیت و یکپارچگی (Integration) ، گامهای تغییر سازمان را منظم می نماید.
حال اگر روابط عمومی را به عنوان یک سازمان کاری در نظر بگیریم، بحث تبدیل آن به یک روابط عمومی الکترونیک و یا به قول آقای مزینانی (mazin.eprsoft.com)، روابط عمومی مدرن، با بهره گیری از �?نآوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) نیز به عنوان یک تغییر بوده و نیاز می باشد یک برنامه گذار برای آن تدوین کرد. برنامه ای که به صورت گام به گام باعث ا�?زایش کارایی و اثر بخشی روابط عمومی  گردد.
یک روش برای در این برنامه تغییر همان استراتژی IPI می باشد که به شرحی که اشاره شد می تواند به شکل مطلوبی تغییر را کنترل نموده، حرکت از سمت وضع موجود به مطلوب را روان نماید.
حال سوالی که مطرح می شود آن است که برای اجرای IPI در روابط عمومی به چه شکل عمل شود؟

چندی است از طریق رسانه های جمعی مختل�?، به شکل مداوم تبلیغات شماره تل�?ن 137 (مرکز �?وریتهای شهرداری تهران) اعلام می شود و در برنامه های مختل�?ی نیز به آن پرداخته می شود. تقریبا همه هم می دانند که راه اندازی این شماره پس از تجربه مو�?ق آقای قالیبا�? در نیروی انتظامی با راه اندازی شماره تل�?ن 110 ( مرکز �?وریتهای پلیسی ) و با حضور ایشان در شهرداری تهران صورت گر�?ته است. کاری نداریم به اینکه آیا یک تجربه مو�?ق در یک سازمان و در زمینه یک �?رآیند خاص، آیا در سازمان دیگر و �?عالیت دیگر مناسب است (که در این چند وقته با شنیدن نظرات مردمی از طریق رادیو و یا خواندن نظرات مردم در روزنامه ها، نشان می دهد که مو�?قیت 110 هنوز حاصل نشده است.) همینطور به این هم کاری نداریم که اغلب مدیران ایرانی مانند مربیان داخلی تیم های ورزشی اغلب یک روش و استراتژی ثابت دارند وبدون در نظر گر�?تن جنبه های مو�?قیت آمیز بودن آن در یک مساله، همیشه از آن بهره برداری می کنند ، بلکه می خواهم از زاویه دیگری به مساله نگاه کنم و آن بحث استراتژی تغییرات در سازمانها است. یکی از جنبه های به کارگیری �?نآوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) در سازمانها، حرکت آنها از وضع موجود است به سمت وضع مطلوب. به شکلی که بتوان با ایجاد تغییرات در �?رآیند های سازمان (بحث مهندسی مجدد �?رآیندها (BPR:Bussiness Process Reenineering) ) آنها را توسعه داده، بهبود بخشید.

این حرکت در قالب یک برنامه انتقال (Migration Plan) در سازمانها صورت می گیرد و به لحاظ این که انتقالی اینچنین، با تغییر �?رآیندها، باعث تغییر روال های کاری سازمانها می شود امری است بسیار حساس و دقیق. زیرا هر گونه اشتباه در این زمینه، نه تنها ممکن است اهدا�? انتقال را محقق نسازد بلکه ممکن است که باعث مختل شدن �?عالیتهای جاری سازمان گشته و نقض غرض می شود. از سوی دیگر چنانچه گ�?ته شد برای تغییر نمی توان یکشبه سازمان را بهبود بخشید و بایستی برای آن یک برنامه مدون و دنباله دار پایه ریزی نمود.
دو مدل عمده برای اجرای تغییرات در سازمانها وجود دارد:
- مدل انقلابی یا مدل بالا به پایین ( revolutionary process or Top-down) : در این روش، با کنار گذاشتن د�?عی روالهای جاری، روالهای جدید جایگزین گشته و سیستمها نیز متناظر با آنها تغییر می کنند. این گونه روشها در سازمانهایی با �?عالیت کم، سازمانهایی که قطع �?عالیت مقطعی آنها ضرر زیادی ندارد و سازمانهای کوچک، بهترین، سریعترین و کم هزینه ترین روش می باشند.
-مدل تدریجی یا پایین به بالا (Evolutionary process or Buttom-up): در این روش روالها و سیستمها در یک روند تدریجی و مرحله به مرحله جایگزین می شوند. در این روش همزمان با �?عالیت عادی سازمان ها و �?رآیندها، با توجه به اولویت و میزان تاثیر هر بخش و �?رآیند در سایرین و با هد�? کاهش تاثیرات انتقال، روند تغییرات به صورت تدریجی می باشد. این روش معمولا در سازمانهای بزرگ، پیچیده و یا با �?عالیت حساس اجرا می شوند و معمولا نسبت به مدل پیشین هزینه بر می باشند. (این روش مانند است که یک ماشین در حال حرکت را تعمیر کنیم!)
از دیدگاه دیگر سازمانها می توانند به دو شکل تغییرات را آغاز کنند :
- از خارج به داخل: در این روش ابتدا سازمان تصویر خود را در ذهن کاربران و مشتریان خود بهبود می بخشد و پس از آن نسبت به بهبود �?رآیندهای داخلی اقدام می کند.(مانند سیستمهای مشتری مدار و یا نگاه روشهایی نظیر RUP به سیستمها در مدل مورد کاربری Use Case Diagram)
- از داخل خارج: در این روش ابتدا �?رآیند های داخلی تغییر داده می شوند، سپس خود به خود تصویر سازمان نیز به عنوان یک مجموعه �?رآیند اصلاح می شود . (مانند سیستمهای کلاسیک و یا نگاه روشهای ساختیا�?ته در تجزیه تحلیل سیستمها مانند SSADM)
یک استراتژی جالب نیز برای تغییرات، استراتژی است که تحت عنوان IPI شناسایی می شود. در این استراتژی به صورت سه سطحی، تغییرات در سازمان ایجاد می شود، در سطح اول (I:Information) سعی می شود روند انتقال سازمان با خارج از خود اصلاح شود، پس از آن در سطح بعد (P:Process) �?رآیندهای سازمان بهبود بخشیده می شود و در سطح آخر (I:Integration) بحث جامعیت و یکپارچگی �?رآیندها مطرح می شود. بدین ترتیب سازمان از سطح خارجی به داخلی اصلاح می شود به جای اینکه این حرکت از درون آغاز شود. این روش با وجودیکه در ظاهر یک روش تدریجی است، اما به لحاظ سرعت انتشار تغییرات مانند روشهای انقلابی عمل می کند.

در این بین عقیده من آن است که با توجه به شرایط موجود سازمانها ، ایجاد تغییرات به روش تدریجی و یا بهره گیری از استراتژی نظیر IPI در سازمانهای دولتی ایرانی بهترین روش است. به شکلی که ابتدا با ساختن سیستمهای ارتباطی خود با خارج از خود (سیستمهای پستی، تل�?نی و یا در حالت مکانیزه تر تل�?ن گویا و وب سایت) بهبود بدهند و با دریا�?ت بازخورد های کاربران اقدام به بهبود �?رآیند های داخلی بکنند. این کار گرچند در شروع کار باعث ا�?زایش �?شار کاری روی بدنه سازمان می گردد، اما به لحاظ جلب سریع رضایت ارباب رجوع و �?رهنگ سازی در سازمان، روند ادامه تغییرات به درون سازمان را بهبود می بخشد.
به نظر می رسد سردار قالیبا�? و تیم مشاوران مجرب وی نیز با درک همین مساله از ایجاد تل�?ن های 110 و در ادامه 137 همین نظر را دارند. با مرکزیت بخشیدن به این بخش های جدید که تا قبل از آن در سازمان کاری خود وجود نداشته اند و به مشکلات و کندی بدنه های اداری دچار نشده اند و با بهره گیری مناسب از �?نآوری اطلاعات (برای مثال شبکه پرسرعت سراسری نیروی انتظامی و بخش های نرم ا�?زاری توانمند توسعه دهنده سیستمها) ابتدا یک بخش جدید زود بازده در سازمان ایجاد کرده اند.
با آغاز سرویس دهی، مردم سریعا شاهد تغییرات می باشند (گرچه در ابتدا این تغییرات در سازمان به صورت سطحی بوده و عمق ندارد و بدنه به شکل قدیمی کار می کند) و احساس رضایتمندی آنان بیشتر می شود، سپس با صر�? وقت و نیز �?شارهایی که از طر�? مردم با ا�?زایش سطح توقعاتشان بر بدنه سازمان ایجاد می شود، سازمان نیز اینرسی حرکتی اولیه خود را از دست داده و در مقابل این �?شار ها شروع به تغییر می کند.
در پایان بایستی به نکات مهم زیر اشاره کنم:
- اولین نکته مهم در این میان است که این تغییرات در سطح نماند و بتواند در گامهای بعدی �?رآیندها (P) و در ادامه بحث جامعیت و یکپارچگی (I) را دستخوش تغییر کند. امری که نیاز به مدیریت مناسب و برنامه ریزی دقیق از سوی مدیران مربوطه و مشاوران و برنامه ریزان و نیز اجرای صحیح بخش های عملیاتی دارد.
- برای سردار قاليبا�? و بدنه مدیریتی ایشان آرزو مندم که بتوانند با اجرای کامل روشی که پیش رو گر�?ته اند بتوانند به یکی از کندترین و سنگین ترین سازمانهای کشور (شهرداری ها) که مستقیما با ارباب رجوع عام سرو کار دارد و در جوامع مدرن یکی از مهمترین نهادها می باشد (به عنوان دولت محلی در هر شهر) حرکتی هر چند کوچک داده و سرمنشا تحول در آن باشند.
- به مدیران و مشاوران سایر بخش های دولتی هم پیشنهاد می کنم با جذب دانش �?نی لازم و تدوین یک برنامه جامع و راهبردی،سازمان خود را متحول سازند و کاربردهای �?نآوری را به جای آنکه به شکل یک آرایش برای سازمان باشند و �?قط جنبه تشری�?اتی داشته باشد را به شکل یک محرک برای سازمان برای ا�?زایش کارایی و اثربخشی �?رآیندها مورد است�?اده قرار دهند.
همین!