سالها پیش زمانی که با مهندس پوروطن -که دیگر باید به دکتر صداکردنشان عادت کنم- کار می کردم، یادم هست که ایشان عادت داشت،صبح ها ساعت 5 از خانه خارج می شد و در شرکت حاضر می شد، آنروزها برای منی که صبح ساعت 9، 10 شرکت می آمدم و 9، 10 شب از شرکت خارج می شدم عجیب بود، اینکه یک نیروی کامپیوتری می تواند سحر خیز هم باشد! روزگار برنامه نویسی یادش به خیر....

این سالها که به عنوان مسؤول یک گروه یا شرکت نرم ا�?زاری �?عالم، با مساله ای مواجه شده ام در مدیریت زمان کاری خود، آنکه پیدا کردن زمانی برای ت�?کر و برنامه ریزی چقدر سخت است، اینکه روزها اغلب به دلیل مشغول بودن به کارهای جاری روزانه و  رخداد شرایط اضطراری و غیر مترقبه -که چون دیگر هر روز رخ می دهند، شاید نتوان دیگر  آنها را غیر مترقبه نامید!-  �?رصتی برای کارهای مهمی مانند برنامه ریزی، سازماندهی و اندازه گیری پیدا کرد، کارهای مهمی که �?دای کارهای اضطراری می شوند و در دراز مدت عدم توجه به آنها به شما آسیب می رساند، زمانی برای "تیز کردن اره" در روزهایی که مشغول بریدن یک جنگل پر درختی هستید که هر روزش با دیروز آن مت�?اوت است و شرایط جنگل عوض شده است!

این شد که به تدریج، ر�?تار  استاد پوروطن را به عنوان یک مدیر  �?همیدم: اینکه مدیری تلاش کند قبل از پرسنل خودش سرکار باشد، زمانی را به دست می آورد که به شکل دیگری نمی تواند آن را ایجاد کند.

بگذارید به شکل دیگری مساله زمانی برای ت�?کر یک مدیر را باز کنم. اصولا دو بازه زمانی مناسب خارج از ساعات شرکت برای یک مدیر وجود دارد که �?رصت کند به مسائل برنامه ریزی و .... بپردازد، زمان قبل از حضور پرسنل و زمان پس از حضور پرسنل.در بازه زمانی عادی ، تنوع کارها، مراجعات و جلسات و سایر امور یومیه به شکلی است که شما �?رصتی برای کارهای دیگر ندارید، سرتان برای �?کر کردن شلوغ است و تمرکز لازم را نمی توانید پیدا کنید. اما :
- در بازه زمانی صبح زود می توانید یک گام از شرکت جلو باشید، یعنی برنامه روزانه را مرور کنید و تنظیم کنید و بدانید در مورد هر مساله ای چه راهکاری را انتخاب کنید،راحتی رسیدن به شرکت به دلیل عدم ترا�?یک صبحگاهی، خلوتی صبح، عدم حضور پرسنل اجرایی، عدم شروع ساعات کار مشتریان و .... باعث می شود که شما تمرکز لازم را داشته باشد.
- در بازه زمانی شب و پس از ساعات کاری هم شما می توانید کارهایتان را جمع بندی کنیدو نگذارید کاری برای �?ردایتان باز بماند. اما مشکل این ساعات ان است که شما خسته اید، به دلیل مسؤولیت های خانوادگی باید شرکت را ترک کنید و از سوی دیگر برخی پرسنل شما به دلیل اضا�?ه کاری هنوز هستند و اگر شما باشید به شما هم مراجعه می کنند و نمی توانید به سادگی زمان آزاد برای خود ایجاد کنید.
بنابراین بازه صبح زود،عملا بهترین کارایی را برای قصد شما به همراه دارد و می توانید از آن به شکل بسیار موثری است�?اده کنید.

همین!

پی نوشت : جبر روزگار با منی که زمانی حاضر نبودم صبح زود از خواب بیدار شوم، کاری کرد که خودم با کمال میل،تلاش کنم که صبح ها زودتر از همه سرکار باشم، روزگار جوانی یادش به خیر!

در وب سایت تحلیل �?نآوری اطلاعات، گزارشی ذکر شده است در روشهای تبلیغاتی شرکتهای بزرگ IT که به چند مورد از تلاشهای این شرکتها اشاره شده است (اینجا را کلیک کنید)

به نظر می رسد شرکتهای بزرگ دنیا، تیزرهای تلویزیونی را به عنوان روش منتخب خود برای تبلیغ محصولات پذیر�?ته اند، اما گویا میان ماه ما با ماه آنها �?اصله بسیار است و این قضیه برای شرکتهای بزرگ وطنی صادق نیست.
اگر شیوه های مرسوم تبلیغاتی را مواردی نظیر تیزرهای تلویزیونی، بیلبورد، سمینارهای تبلیغاتی، شرکت در نمایشگاه های عمومی یا تخصصی، آگهی در روزنامه ها و جراید کثیرالانتشار، کاتالوگ و بروشور عادی یا CD های چند رسانه ای، وب سایت، تبلیغ از طریق پیام کوتاه و یا �?اکس، بروشور در کتابها و راهنماه، بنر در سایت های پر بینندها، بازاریابی مستقیم،  هدایای تبلیغاتی و .... بدانیم، به نظر می رسد شرکتهای ایرانی درگیر IT کمتر سراغ روشهای پرهزینه تری نظیر تیزر و یا بیلبورد می روند و حداکثر به سمینار و نمایشگاه بسنده می کنند.
چرا؟

دو دلیل در این زمینه به نظرم عامل اصلی است:
1- شرکتهای ایرانی کمتر محصول عامه پسند تولید می کنند که نیاز به روشهای تبلیغی گسترده ای نظیر تیزر و یا بیلبورد داشته باشند. (معدود شرکتهای تولید کننده نرم ا�?زار کودکان و یا محصول عامی نظیر ساعت حضور و غیاب به ترتیب از تیزر و بیلبورد است�?اده کرده اند،البته در تیراژ محدود)
2- تبلیغات مرسوم در زمینه محصول نرم ا�?زاری گران و کم اثر است، بدین شکل که شرکتها احساس می کنند برای یک تیزر، بیلبورد با تیراژ بالا و یا آگهی تمام ص�?حه در روزنامه، باید هزینه زیادی بپردازند اما بازگشت آن و تاثیر آن روی مخاطب کم است. بازار نرم ا�?زاری کشور آنقدر آش�?ته است که کمتر برند (Brand) سازی می شود و اگر برندی هم ساخته شود نام شرکت است نه نام محصول (محصولاتی نظیر زرنگار و یا پارسا99 استثنائاتی در این زمانه هستند)

از این رو شرکتهای وطنی، روشهای دیگری را برای تبلیغ ترجیح می دهند که به نظر می رسد، تبلیغ حضوری و چهره به چهره (بازاریابی مستقیم) از طریق نمایشگاه، سمینار و یا بازاریابی تل�?نی، روشهای کم هزینه تر و موثرتری برای این شرکتها هستند.

این انتخاب باعث محدود شدن طی�? مخاطبین می گردد و شرکتها نمی توانند از حوزه بازار محدود خود گذر کنند. برای مثال دیگر برندی نظیر مایکروسا�?ت، LG،Sony و یا ... از مرحله تبلیغ برند حتی در بازار ایران گزشته اند و صر�?ا به تبلیغ محصول می پردازند، اما در ایران به جز شرکتی نظیر همکاران سیستم که آنهم �?قط در حوزه نرم ا�?زارهای سازمانی توانسته است یک نام معرو�? باشد بقیه �?اصله زیادی با یک برند شناخته شده دارند.

مورد دیگر انتخاب شعار مناسب است. اغلب شرکتهای �?نآوری �?اقد یک شعار تبلیغاتی مناسب هستند که شما بتوانید با شنیدن ان جمله نام شرکت را متصور شوید. مساله ای که برای سایر شرکتهای بزرگ کشور یک چیز عادی است، برای مثال شعارهایی نظیر It's a Sony برای محصول �?رنگی یا سایپا، مطمئن برای محصول ایرانی ....

امید است شرکتهای ایرانی هم بتوانندبا �?راهم شدن بستر های حقوقی، ساخت نرم ا�?زارهای عمومی و نیز جذب سرمایه های کا�?ی برای تبلیغات �?راگیر تر، روزی در کنار شرکتهای تولید کنند چیپس و پ�?ک و ماکارونی، به تبلیغ نرم ا�?زار خود بپردازند!

همین!

یکی از مسائل مهم در مورد خدمات پس از �?روش، انتخاب نیروی انسانی مناسب و خوب در این بخش است. چون در این خدمات، وجه نیروی انسانی و توانایی وی در ارائه خدمات به مشتری به اندازه وجه �?نی اهمیت دارد، در کتاب Software That Sells خصوصیات یک نیروی پشتیبانی به شرح زیر ارائه شده است:
اگر چه نیروهای پشتیبانی خوب در همه سن و جنسیتی هستند، اما باید یکسری مشخصات مشترک را داشته باشند. آنها شنونده های خوبی هستند. آنها محصول خود را هم از جنبه خارجی و هم داخلی به خوبی می شناسند. آنها به وضعیت مشتری حساس هستند و نمی توانند از آن بی ت�?اوت گذر کنند. آنها می توانند مشکلات را درک کنند و راه حل ها را با زبانها و شیوه های مختل�? بیان کنند، چون مشتریان یکسان نیستند و با هر کس باید به زبان خودش صحبت کرد.
آنها به مشتری احترام می گذراند و اگر مشتری با آنها تماسی برقرار کرد بلا�?اصله پس از ر�?ع نیاز وی ارتباط را قطع نمی کنند بلکه از وی می پرسند آیا کار دیگری برای وی می توانند انجام دهند؟
این ا�?راد کم گیر می آیند، آنها دارای خصوصیت ذاتی هستند به شکلی که به مشکلات مردم اهمیت می دهند و می توانند در مورد این موضوع با آنها صحبت کنند، کسانی که از کمک به دیگران لذت می برند. این ا�?راد معمولا گران قیمت نیستند اما باید بدانیم که لازم است به خوبی آموزش ببینند و به انها انگیزه داده شود.
همین!

نمی دانم واژه مناسب مودبانه برای "زیرآب زدن" چیست، اما در زندگی دانشگاهی و حر�?ه ای خودم چندین بار این کار را با خودم کرده ام! رو راست می گویم هم سود کرده ام هم ضرر، اما سودش بیشتر از ضررش بوده است.
اصولا، ما -شاید ما ایرانی ها- از اینکه یک ن�?ر را به جای خودمان بگذاریم، ناراحت می شویم و �?کر می کنیم موقعیت خودمان را از دست داده ایم، برای همین همیشه نگران آنچیزی هستیم که داریم، که مبادا از دستمان برود. خصوصا زمانی که کارمند می شویم، این ترس بیشتر می شود، چون دیگر �?قط اصول طبیعی و درست رقابت نیست که تعیین کننده پایداری جایگاه شما است، بلکه عوامل غیرطبیعی دیگری همه هست که شاید تاثیر بیشتری از موارد �?وق داشته باشد. لذا همیشه در تلاشیم که یا زیرآبمان خورده نشود یا زیرآب دیگری را بزنیم!
اما این روحیه مخال�? آن چیزی است که جانشین پروری می نامیم (برای اطلاع بیشتر در این مورد، اینجا را کلیک کنید.) اینکه بدانیم که آیا کسی هست که در نبود ما کاری را انجام دهد و اگر نیست چه کنیم که پیدا شود و تربیت گردد.
به عنوان یک مدیر نرم ا�?زاری ، یکی از مشاغلی که باید برای جانشین پروری آن �?کر کنید،جایگاه شغلی خود شما است، که اگر روزی نبودید آیا کسی می تواند آن کار را انجام دهد بدون آنکه آسیب جدی به سازمان شما برسد.

به نظرم شهامت یک مهندس نرم ا�?زار و یک حر�?ه ای در هر رده شغلی از برنامه نویس تا مدیر پروژه و یا مدیر بخش و یا تمام یک شرکت آن است که به موازات پیداکردن گزینه های مناسب برای جانشینی ا�?راد زیردست خود، اندیشه مشابهی هم برای پست خود داشته باشد.
به تجربه دست یا�?ته ام، اینکه خودت برای جانشین خودت �?کر کنی، نه تنها به ضررت نخواهد شد بلکه باعث می شود، در حلقه تکرار مکررات وارد نشوی، اینکه کاری را که یک سال انجام می دادی، سالها انجام بدهی، باعث می شود که رسوب بکنی و از خلاقیت و ابتکار دور شوی.
اما با تربیت یک جانشین و جایگزین مناسب برای شغل خودت، می توانی یا به یک رده دیگر شغلی ارتقاء پیدا کنی و یا منتقل شوی و یا از زاویه دید دیگری به شغل خودت �?کر کنی، که هر چه آموخته ای را دیگری می داند، چه کنم که کارم را بهتر کنم، کجا می توان کار را بهبود داد و چگونه؟ آنوقت است که در کارت پیشر�?ت می کنی و از حلقه های تکرار خارج می شوی.
بگذارید تجربه ای را برای شما ذکر کنم:به دلیل حساسیت، در یک برنامه ریزی یکساله، تلاش کردم برای یکی از کارهای خودم که �?کر می کردم در آن وارد حلقه شده ام، جانشین مناسبی پیدا کرده و جایگزین کنم، اکنون که به این �?رآیند و تجربه های حاصل از نگاه می کنم، احساس می کنم که در ابتدای راه تصمیم درستی گر�?ته بودم، چون باعث شد نه تنها برای آن کار که پیشتر �?قط خودم آن را انجام می دادم، راه حلی نو با نگرش هایی نو توسط ا�?رادی جدید پیدا شود و از �?هرست کارهای من خارج شود و به شکلی مناسب تر و با وقت و تمرکز بیشتری انجام شود، بلکه باعث شد زمانی پیدا کنم که به برخی کارهای جدید و ایده های جدیدی که هیچ وقت �?رصت اجرای آنها را نداشتم �?کر کنم و زمان برای آنها بدست بیاورم که اجرایشان کنم.
به نظرم، یک شرط مو�?�?یت در هر حر�?ه ای آن است که از روزی که یک کار را قبول کردی، به �?کر آن هم باشی که آن کار را به شکلی صحیح به دیگری واگذار کنی.نمی دانم کسی با این جمله موا�?ق هست یا نه؟
همین!

در حر�?ه واسطه گری، گاهی وقت ها واسطه ها کارهایی را می کنند که انسان تعجب می کند، اینکه یک محصولی که هنوز تولید نشده را می خرند و می �?روشند و سرآن معامله می کنند! همه ما ابتدا که چنین موضوعی را می شنویم بلند بلند می گوییم: از دست این دلال ها! ببین چقدر دروغ گو هستند!
اما به خودمان که می رسد، نرم ا�?زاری را که آماده نشده را آنقدر طبیعی می �?روشیم و یا در جلسه دمو در مورد آن صحبت می کنیم که بیایید ببینید که چقدر امکانات دارد! و به خودمان این مهلت را می دهیم که اگر مشتری خواست، اشکالی ندارد برایش تولید می کنیم! به قول بچه ها یک نوع خالی بندی با پشتوانه و خالی بندی بدون پشتوانه (اینکه اصلا می توانی آنکار را انجام دهی یا نمی توانی) تازه در این شرایط به خودمان هم دروغگو و شارلاتان هم نمی گوییم!
از شوخی که بگذریم، نگاهی بیاندازیم به مساله تولید و �?روش نرم ا�?زار:
حالت کلاسیک:
در شرکتهای Package ساز، روال آن بود که یک بسته نرم ا�?زاری به صورت عمومی آماده می شد (�?رآیند تولید) پس از وارسی در شرکت عرضه کننده ( Alfa Test) در چند مشتری اول تست بتا (Beta Test) را انجام داده و پس از انجام اصلاحات بدون اینکه دیگر به آن دستی زده شود تا نسخه بعدی همان سیستم به �?روش می ر�?ت. در هنگام �?رآیند �?روش هم تولید روی ایجاد نسخه های جدید و سرویس پک های بعدی نرم ا�?زار کار می کرد. به عبارت ساده تر تولید قبل از �?روش
در شرکت های پروژه محور، روال کار برعکس است، شرکت بر اساس توانمندی و یا سوابق قبلی یا هر پارامتر تعیین کننده دیگر، قراردادی را بایک شخص حقیقی و یا حقوقی  منعقد کرده (�?رآیند �?روش) و پس از آن برای ایجاد آن نرم ا�?زار مهلتی خواسته و تولیدی را آغاز می کنند تا محصول پروژه (Product) آماده شده و پس از طی مراحل مختل�? به کار�?رما تحویل و پروژه خاتمه یابد و پروژه بعدی آغاز شود، به عبارت ساده تر �?روش قبل از تولید.

حالت امروزی:
اما در حالت نوین و شرکتهای امروزی، دیگر نمی شود به سادگی این ت�?کیک را انجام داد. نمی توان یک شرکت را Package ساز صر�? و دیگر را پروژه محور خالص دانست. کسانی که پروژه کار می کنند به دلیل هزینه های بالایی تولید مایلند و به این چرخه وارد می شوند که محصول پروژه را به مشتری دیگری نیز ب�?روشند که همان سیاست Packe �?روشی است. از سوی دیگر همانطور که قبلا در نوشته های دیگر به اشکال مختل�? به آن اشاره کرده ام، هر مشتری حتی در شرکت Package ساز به دلیل نیاز به منطبق سازی (که در تجارت امروزی میان مشتریان یک امر طبیعی شمرده می شود و مشتری حاضر نیست نرم ا�?زاری را بخرد که نتواند تغییر دهد) چیزهایی می خواهد که در اکثر مواقع یک �?از تولید را هر چند کوچک به سیستم تحمیل می کند. این مساله باعث می شود که در شرکتهای Package ساز در میان تیم تولید یک نوع سردرگمی و یا همان بحث تولید تحت �?شار رخ دهد و میان اجرای پروژه های کوچک مختل�? برای چند مشتری در یک زمان و تولید نسخه جدید اختلال ایجاد شود و از این مساله در مرحله اول تولید و در مرحله بعدی کل شرکت آسیب ببیند.
چرا؟
- اجرای چند پروژه با محدوده زمانی کم در یک زمان مدیریت پروژه مت�?اوتی از مدیریت یک پروژه بلند مدت دارد.
-این تولید چون پس از �?روش همراه می شود، مشتری را پشت در سازمان می بیند، مشتری خواسته های عجیب و غریب مطرح می کند و به دلیل آنکه همه یا بخشی از پول را پرداخته است، توقع دارد که یکشبه دریا�?ت کند که نمی شود.
-�?رآیند توسعه و متدولوژی در پیش گر�?ته برای این نوع تولید با یک تولید کلاسیک مت�?اوت است، شاید در تولید یک بسته نرم ا�?زاری بتوان �?رآیند خطی، آبشاری و یا حتی توسعه تدریجی و یا مارپیچی را انتخاب نمود، اما به دلیل کمرنگ بودن و کند بودن ذاتی این �?رآیند ها در ارتباط با مشتری برای منطبق سازی بسته نرم ا�?زاری، باید به سراغ متدولوژی هایی با تعامل بالاتر مانند توسعه سریع نرم ا�?زار (RAD) و یا روشهای چابک (Agile) مانند XP ر�?ت.
- شتاب و تعدد این پروژه های کوچک، به تدریج تیم تولید را �?رسوده می کند و تمرکز آنها از دست می رود بنابراین به تدریج بهره وری آنها در تولید پایین می یابد.
- به دلیل اینکه درآمد حاصل از منطبق سازی معمولا چندان بالا نیست، مدیران شرکتها و مدیران مالی اهمیت زیادی برای آنها قائل نیستند و این بی انگیزگی به واحد تولید نیز منتقل می شود.
-...

اما برای ر�?ع این مشکل چه باید کرد:
- نیازسنجی درست: در چقدر بتوان قبل از �?روش، نیاز مشتری را حدس زد و برای آن راه حل پیدا کرد، می توان از حجم منطبق سازی کاست، اگر چه این قضیه صددرصد ات�?اق نمی ا�?تد.
- تولید محصول با قابلیت منطبق سازی بالا: هر چقدر بتوان در عین سادگی، محصولی را تولید کرد که خود مشتری بتواند برخی نیازهایش را پاسخ دهد و برای خود تغییرات را ایجاد کند و یا نهایتا در واحد پشتیبانی این تغییرات بدون نیاز به برنامه نویسی صورت گیرد، �?شار از روی تیم تولید برداشته می شود.
-تقسیم تیم تولید به دو گروه: گروهی از این تیم در یک کار روزانه ("برنامه نویسان روزکار" یادتان هست) بدون استرس و به دور از کار عجله ای عهده دار تولید نسخه جدید و یا محصول جدید بنمایند و گروهی دیگر را که توانایی کار �?شرده و با وقت بیشتر را دارند را به صورت مجزا (حتی از جنبه �?یزیکی نیز مجزا) عهده دار مسؤولیت منطبق سازی نمایند.
- تولید کننده قید حضور در بازار رقابتی را بزند و کار دیگری بکند و یا از اهرم های �?شار پول و پارتی(!) برای حضور در بازار است�?اده کند!
همین!