سالها پیش زمانی که با مهندس پوروطن -که دیگر باید به دکتر صداکردنشان عادت کنم- کار می کردم، یادم هست که ایشان عادت داشت،صبح ها ساعت 5 از خانه خارج می شد و در شرکت حاضر می شد، آنروزها برای منی که صبح ساعت 9، 10 شرکت می آمدم و 9، 10 شب از شرکت خارج می شدم عجیب بود، اینکه یک نیروی کامپیوتری می تواند سحر خیز هم باشد! روزگار برنامه نویسی یادش به خیر....

این سالها که به عنوان مسؤول یک گروه یا شرکت نرم افزاری فعالم، با مساله ای مواجه شده ام در مدیریت زمان کاری خود، آنکه پیدا کردن زمانی برای تفکر و برنامه ریزی چقدر سخت است، اینکه روزها اغلب به دلیل مشغول بودن به کارهای جاری روزانه و  رخداد شرایط اضطراری و غیر مترقبه -که چون دیگر هر روز رخ می دهند، شاید نتوان دیگر  آنها را غیر مترقبه نامید!-  فرصتی برای کارهای مهمی مانند برنامه ریزی، سازماندهی و اندازه گیری پیدا کرد، کارهای مهمی که فدای کارهای اضطراری می شوند و در دراز مدت عدم توجه به آنها به شما آسیب می رساند، زمانی برای "تیز کردن اره" در روزهایی که مشغول بریدن یک جنگل پر درختی هستید که هر روزش با دیروز آن متفاوت است و شرایط جنگل عوض شده است!

این شد که به تدریج، رفتار  استاد پوروطن را به عنوان یک مدیر  فهمیدم: اینکه مدیری تلاش کند قبل از پرسنل خودش سرکار باشد، زمانی را به دست می آورد که به شکل دیگری نمی تواند آن را ایجاد کند.

بگذارید به شکل دیگری مساله زمانی برای تفکر یک مدیر را باز کنم. اصولا دو بازه زمانی مناسب خارج از ساعات شرکت برای یک مدیر وجود دارد که فرصت کند به مسائل برنامه ریزی و .... بپردازد، زمان قبل از حضور پرسنل و زمان پس از حضور پرسنل.در بازه زمانی عادی ، تنوع کارها، مراجعات و جلسات و سایر امور یومیه به شکلی است که شما فرصتی برای کارهای دیگر ندارید، سرتان برای فکر کردن شلوغ است و تمرکز لازم را نمی توانید پیدا کنید. اما :
- در بازه زمانی صبح زود می توانید یک گام از شرکت جلو باشید، یعنی برنامه روزانه را مرور کنید و تنظیم کنید و بدانید در مورد هر مساله ای چه راهکاری را انتخاب کنید،راحتی رسیدن به شرکت به دلیل عدم ترافیک صبحگاهی، خلوتی صبح، عدم حضور پرسنل اجرایی، عدم شروع ساعات کار مشتریان و .... باعث می شود که شما تمرکز لازم را داشته باشد.
- در بازه زمانی شب و پس از ساعات کاری هم شما می توانید کارهایتان را جمع بندی کنیدو نگذارید کاری برای فردایتان باز بماند. اما مشکل این ساعات ان است که شما خسته اید، به دلیل مسؤولیت های خانوادگی باید شرکت را ترک کنید و از سوی دیگر برخی پرسنل شما به دلیل اضافه کاری هنوز هستند و اگر شما باشید به شما هم مراجعه می کنند و نمی توانید به سادگی زمان آزاد برای خود ایجاد کنید.
بنابراین بازه صبح زود،عملا بهترین کارایی را برای قصد شما به همراه دارد و می توانید از آن به شکل بسیار موثری استفاده کنید.

همین!

پی نوشت : جبر روزگار با منی که زمانی حاضر نبودم صبح زود از خواب بیدار شوم، کاری کرد که خودم با کمال میل،تلاش کنم که صبح ها زودتر از همه سرکار باشم، روزگار جوانی یادش به خیر!

در وب سایت تحلیل فنآوری اطلاعات، گزارشی ذکر شده است در روشهای تبلیغاتی شرکتهای بزرگ IT که به چند مورد از تلاشهای این شرکتها اشاره شده است (اینجا را کلیک کنید)

به نظر می رسد شرکتهای بزرگ دنیا، تیزرهای تلویزیونی را به عنوان روش منتخب خود برای تبلیغ محصولات پذیرفته اند، اما گویا میان ماه ما با ماه آنها فاصله بسیار است و این قضیه برای شرکتهای بزرگ وطنی صادق نیست.
اگر شیوه های مرسوم تبلیغاتی را مواردی نظیر تیزرهای تلویزیونی، بیلبورد، سمینارهای تبلیغاتی، شرکت در نمایشگاه های عمومی یا تخصصی، آگهی در روزنامه ها و جراید کثیرالانتشار، کاتالوگ و بروشور عادی یا CD های چند رسانه ای، وب سایت، تبلیغ از طریق پیام کوتاه و یا فاکس، بروشور در کتابها و راهنماه، بنر در سایت های پر بینندها، بازاریابی مستقیم،  هدایای تبلیغاتی و .... بدانیم، به نظر می رسد شرکتهای ایرانی درگیر IT کمتر سراغ روشهای پرهزینه تری نظیر تیزر و یا بیلبورد می روند و حداکثر به سمینار و نمایشگاه بسنده می کنند.
چرا؟

دو دلیل در این زمینه به نظرم عامل اصلی است:
1- شرکتهای ایرانی کمتر محصول عامه پسند تولید می کنند که نیاز به روشهای تبلیغی گسترده ای نظیر تیزر و یا بیلبورد داشته باشند. (معدود شرکتهای تولید کننده نرم افزار کودکان و یا محصول عامی نظیر ساعت حضور و غیاب به ترتیب از تیزر و بیلبورد استفاده کرده اند،البته در تیراژ محدود)
2- تبلیغات مرسوم در زمینه محصول نرم افزاری گران و کم اثر است، بدین شکل که شرکتها احساس می کنند برای یک تیزر، بیلبورد با تیراژ بالا و یا آگهی تمام صفحه در روزنامه، باید هزینه زیادی بپردازند اما بازگشت آن و تاثیر آن روی مخاطب کم است. بازار نرم افزاری کشور آنقدر آشفته است که کمتر برند (Brand) سازی می شود و اگر برندی هم ساخته شود نام شرکت است نه نام محصول (محصولاتی نظیر زرنگار و یا پارسا99 استثنائاتی در این زمانه هستند)

از این رو شرکتهای وطنی، روشهای دیگری را برای تبلیغ ترجیح می دهند که به نظر می رسد، تبلیغ حضوری و چهره به چهره (بازاریابی مستقیم) از طریق نمایشگاه، سمینار و یا بازاریابی تلفنی، روشهای کم هزینه تر و موثرتری برای این شرکتها هستند.

این انتخاب باعث محدود شدن طیف مخاطبین می گردد و شرکتها نمی توانند از حوزه بازار محدود خود گذر کنند. برای مثال دیگر برندی نظیر مایکروسافت، LG،Sony و یا ... از مرحله تبلیغ برند حتی در بازار ایران گزشته اند و صرفا به تبلیغ محصول می پردازند، اما در ایران به جز شرکتی نظیر همکاران سیستم که آنهم فقط در حوزه نرم افزارهای سازمانی توانسته است یک نام معروف باشد بقیه فاصله زیادی با یک برند شناخته شده دارند.

مورد دیگر انتخاب شعار مناسب است. اغلب شرکتهای فنآوری فاقد یک شعار تبلیغاتی مناسب هستند که شما بتوانید با شنیدن ان جمله نام شرکت را متصور شوید. مساله ای که برای سایر شرکتهای بزرگ کشور یک چیز عادی است، برای مثال شعارهایی نظیر It's a Sony برای محصول فرنگی یا سایپا، مطمئن برای محصول ایرانی ....

امید است شرکتهای ایرانی هم بتوانندبا فراهم شدن بستر های حقوقی، ساخت نرم افزارهای عمومی و نیز جذب سرمایه های کافی برای تبلیغات فراگیر تر، روزی در کنار شرکتهای تولید کنند چیپس و پفک و ماکارونی، به تبلیغ نرم افزار خود بپردازند!

همین!

یکی از مسائل مهم در مورد خدمات پس از فروش، انتخاب نیروی انسانی مناسب و خوب در این بخش است. چون در این خدمات، وجه نیروی انسانی و توانایی وی در ارائه خدمات به مشتری به اندازه وجه فنی اهمیت دارد، در کتاب Software That Sells خصوصیات یک نیروی پشتیبانی به شرح زیر ارائه شده است:
اگر چه نیروهای پشتیبانی خوب در همه سن و جنسیتی هستند، اما باید یکسری مشخصات مشترک را داشته باشند. آنها شنونده های خوبی هستند. آنها محصول خود را هم از جنبه خارجی و هم داخلی به خوبی می شناسند. آنها به وضعیت مشتری حساس هستند و نمی توانند از آن بی تفاوت گذر کنند. آنها می توانند مشکلات را درک کنند و راه حل ها را با زبانها و شیوه های مختلف بیان کنند، چون مشتریان یکسان نیستند و با هر کس باید به زبان خودش صحبت کرد.
آنها به مشتری احترام می گذراند و اگر مشتری با آنها تماسی برقرار کرد بلافاصله پس از رفع نیاز وی ارتباط را قطع نمی کنند بلکه از وی می پرسند آیا کار دیگری برای وی می توانند انجام دهند؟
این افراد کم گیر می آیند، آنها دارای خصوصیت ذاتی هستند به شکلی که به مشکلات مردم اهمیت می دهند و می توانند در مورد این موضوع با آنها صحبت کنند، کسانی که از کمک به دیگران لذت می برند. این افراد معمولا گران قیمت نیستند اما باید بدانیم که لازم است به خوبی آموزش ببینند و به انها انگیزه داده شود.
همین!

نمی دانم واژه مناسب مودبانه برای "زیرآب زدن" چیست، اما در زندگی دانشگاهی و حرفه ای خودم چندین بار این کار را با خودم کرده ام! رو راست می گویم هم سود کرده ام هم ضرر، اما سودش بیشتر از ضررش بوده است.
اصولا، ما -شاید ما ایرانی ها- از اینکه یک نفر را به جای خودمان بگذاریم، ناراحت می شویم و فکر می کنیم موقعیت خودمان را از دست داده ایم، برای همین همیشه نگران آنچیزی هستیم که داریم، که مبادا از دستمان برود. خصوصا زمانی که کارمند می شویم، این ترس بیشتر می شود، چون دیگر فقط اصول طبیعی و درست رقابت نیست که تعیین کننده پایداری جایگاه شما است، بلکه عوامل غیرطبیعی دیگری همه هست که شاید تاثیر بیشتری از موارد فوق داشته باشد. لذا همیشه در تلاشیم که یا زیرآبمان خورده نشود یا زیرآب دیگری را بزنیم!
اما این روحیه مخالف آن چیزی است که جانشین پروری می نامیم (برای اطلاع بیشتر در این مورد، اینجا را کلیک کنید.) اینکه بدانیم که آیا کسی هست که در نبود ما کاری را انجام دهد و اگر نیست چه کنیم که پیدا شود و تربیت گردد.
به عنوان یک مدیر نرم افزاری ، یکی از مشاغلی که باید برای جانشین پروری آن فکر کنید،جایگاه شغلی خود شما است، که اگر روزی نبودید آیا کسی می تواند آن کار را انجام دهد بدون آنکه آسیب جدی به سازمان شما برسد.

به نظرم شهامت یک مهندس نرم افزار و یک حرفه ای در هر رده شغلی از برنامه نویس تا مدیر پروژه و یا مدیر بخش و یا تمام یک شرکت آن است که به موازات پیداکردن گزینه های مناسب برای جانشینی افراد زیردست خود، اندیشه مشابهی هم برای پست خود داشته باشد.
به تجربه دست یافته ام، اینکه خودت برای جانشین خودت فکر کنی، نه تنها به ضررت نخواهد شد بلکه باعث می شود، در حلقه تکرار مکررات وارد نشوی، اینکه کاری را که یک سال انجام می دادی، سالها انجام بدهی، باعث می شود که رسوب بکنی و از خلاقیت و ابتکار دور شوی.
اما با تربیت یک جانشین و جایگزین مناسب برای شغل خودت، می توانی یا به یک رده دیگر شغلی ارتقاء پیدا کنی و یا منتقل شوی و یا از زاویه دید دیگری به شغل خودت فکر کنی، که هر چه آموخته ای را دیگری می داند، چه کنم که کارم را بهتر کنم، کجا می توان کار را بهبود داد و چگونه؟ آنوقت است که در کارت پیشرفت می کنی و از حلقه های تکرار خارج می شوی.
بگذارید تجربه ای را برای شما ذکر کنم:به دلیل حساسیت، در یک برنامه ریزی یکساله، تلاش کردم برای یکی از کارهای خودم که فکر می کردم در آن وارد حلقه شده ام، جانشین مناسبی پیدا کرده و جایگزین کنم، اکنون که به این فرآیند و تجربه های حاصل از نگاه می کنم، احساس می کنم که در ابتدای راه تصمیم درستی گرفته بودم، چون باعث شد نه تنها برای آن کار که پیشتر فقط خودم آن را انجام می دادم، راه حلی نو با نگرش هایی نو توسط افرادی جدید پیدا شود و از فهرست کارهای من خارج شود و به شکلی مناسب تر و با وقت و تمرکز بیشتری انجام شود، بلکه باعث شد زمانی پیدا کنم که به برخی کارهای جدید و ایده های جدیدی که هیچ وقت فرصت اجرای آنها را نداشتم فکر کنم و زمان برای آنها بدست بیاورم که اجرایشان کنم.
به نظرم، یک شرط موففیت در هر حرفه ای آن است که از روزی که یک کار را قبول کردی، به فکر آن هم باشی که آن کار را به شکلی صحیح به دیگری واگذار کنی.نمی دانم کسی با این جمله موافق هست یا نه؟
همین!

در حرفه واسطه گری، گاهی وقت ها واسطه ها کارهایی را می کنند که انسان تعجب می کند، اینکه یک محصولی که هنوز تولید نشده را می خرند و می فروشند و سرآن معامله می کنند! همه ما ابتدا که چنین موضوعی را می شنویم بلند بلند می گوییم: از دست این دلال ها! ببین چقدر دروغ گو هستند!
اما به خودمان که می رسد، نرم افزاری را که آماده نشده را آنقدر طبیعی می فروشیم و یا در جلسه دمو در مورد آن صحبت می کنیم که بیایید ببینید که چقدر امکانات دارد! و به خودمان این مهلت را می دهیم که اگر مشتری خواست، اشکالی ندارد برایش تولید می کنیم! به قول بچه ها یک نوع خالی بندی با پشتوانه و خالی بندی بدون پشتوانه (اینکه اصلا می توانی آنکار را انجام دهی یا نمی توانی) تازه در این شرایط به خودمان هم دروغگو و شارلاتان هم نمی گوییم!
از شوخی که بگذریم، نگاهی بیاندازیم به مساله تولید و فروش نرم افزار:
حالت کلاسیک:
در شرکتهای Package ساز، روال آن بود که یک بسته نرم افزاری به صورت عمومی آماده می شد (فرآیند تولید) پس از وارسی در شرکت عرضه کننده ( Alfa Test) در چند مشتری اول تست بتا (Beta Test) را انجام داده و پس از انجام اصلاحات بدون اینکه دیگر به آن دستی زده شود تا نسخه بعدی همان سیستم به فروش می رفت. در هنگام فرآیند فروش هم تولید روی ایجاد نسخه های جدید و سرویس پک های بعدی نرم افزار کار می کرد. به عبارت ساده تر تولید قبل از فروش
در شرکت های پروژه محور، روال کار برعکس است، شرکت بر اساس توانمندی و یا سوابق قبلی یا هر پارامتر تعیین کننده دیگر، قراردادی را بایک شخص حقیقی و یا حقوقی  منعقد کرده (فرآیند فروش) و پس از آن برای ایجاد آن نرم افزار مهلتی خواسته و تولیدی را آغاز می کنند تا محصول پروژه (Product) آماده شده و پس از طی مراحل مختلف به کارفرما تحویل و پروژه خاتمه یابد و پروژه بعدی آغاز شود، به عبارت ساده تر فروش قبل از تولید.

حالت امروزی:
اما در حالت نوین و شرکتهای امروزی، دیگر نمی شود به سادگی این تفکیک را انجام داد. نمی توان یک شرکت را Package ساز صرف و دیگر را پروژه محور خالص دانست. کسانی که پروژه کار می کنند به دلیل هزینه های بالایی تولید مایلند و به این چرخه وارد می شوند که محصول پروژه را به مشتری دیگری نیز بفروشند که همان سیاست Packe فروشی است. از سوی دیگر همانطور که قبلا در نوشته های دیگر به اشکال مختلف به آن اشاره کرده ام، هر مشتری حتی در شرکت Package ساز به دلیل نیاز به منطبق سازی (که در تجارت امروزی میان مشتریان یک امر طبیعی شمرده می شود و مشتری حاضر نیست نرم افزاری را بخرد که نتواند تغییر دهد) چیزهایی می خواهد که در اکثر مواقع یک فاز تولید را هر چند کوچک به سیستم تحمیل می کند. این مساله باعث می شود که در شرکتهای Package ساز در میان تیم تولید یک نوع سردرگمی و یا همان بحث تولید تحت فشار رخ دهد و میان اجرای پروژه های کوچک مختلف برای چند مشتری در یک زمان و تولید نسخه جدید اختلال ایجاد شود و از این مساله در مرحله اول تولید و در مرحله بعدی کل شرکت آسیب ببیند.
چرا؟
- اجرای چند پروژه با محدوده زمانی کم در یک زمان مدیریت پروژه متفاوتی از مدیریت یک پروژه بلند مدت دارد.
-این تولید چون پس از فروش همراه می شود، مشتری را پشت در سازمان می بیند، مشتری خواسته های عجیب و غریب مطرح می کند و به دلیل آنکه همه یا بخشی از پول را پرداخته است، توقع دارد که یکشبه دریافت کند که نمی شود.
-فرآیند توسعه و متدولوژی در پیش گرفته برای این نوع تولید با یک تولید کلاسیک متفاوت است، شاید در تولید یک بسته نرم افزاری بتوان فرآیند خطی، آبشاری و یا حتی توسعه تدریجی و یا مارپیچی را انتخاب نمود، اما به دلیل کمرنگ بودن و کند بودن ذاتی این فرآیند ها در ارتباط با مشتری برای منطبق سازی بسته نرم افزاری، باید به سراغ متدولوژی هایی با تعامل بالاتر مانند توسعه سریع نرم افزار (RAD) و یا روشهای چابک (Agile) مانند XP رفت.
- شتاب و تعدد این پروژه های کوچک، به تدریج تیم تولید را فرسوده می کند و تمرکز آنها از دست می رود بنابراین به تدریج بهره وری آنها در تولید پایین می یابد.
- به دلیل اینکه درآمد حاصل از منطبق سازی معمولا چندان بالا نیست، مدیران شرکتها و مدیران مالی اهمیت زیادی برای آنها قائل نیستند و این بی انگیزگی به واحد تولید نیز منتقل می شود.
-...

اما برای رفع این مشکل چه باید کرد:
- نیازسنجی درست: در چقدر بتوان قبل از فروش، نیاز مشتری را حدس زد و برای آن راه حل پیدا کرد، می توان از حجم منطبق سازی کاست، اگر چه این قضیه صددرصد اتفاق نمی افتد.
- تولید محصول با قابلیت منطبق سازی بالا: هر چقدر بتوان در عین سادگی، محصولی را تولید کرد که خود مشتری بتواند برخی نیازهایش را پاسخ دهد و برای خود تغییرات را ایجاد کند و یا نهایتا در واحد پشتیبانی این تغییرات بدون نیاز به برنامه نویسی صورت گیرد، فشار از روی تیم تولید برداشته می شود.
-تقسیم تیم تولید به دو گروه: گروهی از این تیم در یک کار روزانه ("برنامه نویسان روزکار" یادتان هست) بدون استرس و به دور از کار عجله ای عهده دار تولید نسخه جدید و یا محصول جدید بنمایند و گروهی دیگر را که توانایی کار فشرده و با وقت بیشتر را دارند را به صورت مجزا (حتی از جنبه فیزیکی نیز مجزا) عهده دار مسؤولیت منطبق سازی نمایند.
- تولید کننده قید حضور در بازار رقابتی را بزند و کار دیگری بکند و یا از اهرم های فشار پول و پارتی(!) برای حضور در بازار استفاده کند!
همین!