به بهانه جام جهانی 2010 آفریقای جنوبی،  بگذارید به این بپردازیم که دوره فعالیت یک شرکت نرم افزارای شبیه کدامیک از برنامه های مسابقات فوتبال است؟ این مقایسه در ادامه سلسله مطالب فوتبال شرکتی، شرکت فوتبالی ارائه خواهد شد.
در ابتدا تعریفی غیر تخصصی، به عنوان یک تماشاچی، از برنامه مسابقات فوتبال، داشته باشیم:
- لیگ : در یک دوره زمانی فصلی -معمولا یک سال- شامل تعدادی تیم که با یکدیگر مسابقه می دهند و از هر مسابقه بر اساس بردن، تساوی و یا باختن امتیاز کسب می کنند. در نهایت تیم ها بر اساس مجموع امتیازات رده بندی می شوند. تیم های رده اول جام می گیرند و یا به لیگ بالاتر می روند و تیم های رده آخر به لیگ ها و دسته های پایین تر سقوط می کنند.
-حذفی: در این شیوه هر مسابقه -یا در نهایت دو مسابقه رفت و برگشت- تکلیف را روشن می کند و برنده به مرحله بعد می رود و بازنده حذف می شود.
- تورنمنت های کوتاه مدت : برای مثال مسابقاتی نظیر جام جهانی و یا جام های چند جانبه که در یک دوره کوتاه مدت تیم ها بر اساس یک ساختار مشخص با یکدیگر مسابقه داده به صورت امتیازی و یا برد و باخت حذفی یک یا سه تیم اول مشخص می شوند.

اگر اجرای هر پروژه نرم افزاری را شبیه یک مسابقه فوتبال بدانیم که بر اساس میزان موفقیت و یا شکست یا سودآوری پروژه آن را به برد و باخت و تساوی قید شود، به نظر من فعالیت شرکتهای نرم افزاری شبیه یک لیگ است در صورتی که فعالیت تیم های نرم افزاری بیشتر شبیه حذفی است.
چرا؟
در طول حیات یک شرکت نرم افزاری، شما پروژه های مختلفی را خواهید گرفت و ممکن است در هر پروژه موفق بوده و یا شکست بخورید، بر اساس این تک پروژه ها نیست که شرکت شما را موفق با ناموفق بنامد. بلکه مجموع جبری نتایج خاصل است که تکلیف شما را با خود روشن می کند.
البته باید به این نکته دقت داشت که برخی پروژه ها مثل مسابقات فینال می مانند و آنقدر مهم هستند که می توانند تاثیر زیادی روی سرنوشت شما داشته باشند، اما باز هم خود آنها به تنهایی کافی نیستند.
مهم است که شما در طول یک دوره زمانی طولانی -برای مثال 3 یا 5 سال برای اجرا برنامه های میان مدت- انرژی خود را به شکلی تقسیم کنید و به پروژه ها به شکلی توجه کنید که هر پروژه به اندازه وزن آن اهمیت داشته و از شما منابع و انرژی بگیرد. شما باید در یک مدت زمان طولانی موفق محسوب شوید پس از شکست های مقطعی نا امید و با بردهای مقطعی، مغرور نشوید.
این در حالی است که تیم های نرم افزاری که معمولا خارج از چارچوب های مرسوم شرکتها و معمولا برای هر پروژه به صورت مستقل تشکیل می شوند به صورت محدود و در یک پروژه خاص ارزیابی می شوند و موفق بودن یا نبودن آن تیم، مستقلا در چارچوب همان پروژه اندازه گیری شده و می شود آن را به مثابه یک فوتبال حذفی دانست که تک مسابقه تاثیر گذار است.
به جز آن، شاید بتوان شرایط ویژه زمانی در چرخه حیات یک شرکت نرم افزاری را نیز شبیه یک تورنمنت کوتاه مدت دانست. مناقصه های محدود و پروژه های بزرگ خاصی که نوع خاصی از نگرش را طلب می کنند و با توسعه همزمان و مهندسی همروند باید آنها را به پروژه های کوچکتر تجزیه کرد و در یک مدت زمان مشخص آنها را به نتیجه رساند.
نتیجه اخلاقی (!) این شبیه سازی اینکه صبور باشید! نتیجه یک پروژه، شرط لازم برای تعیین سرونوشت شرکت شما است اما شرط کافی نیست! جوجه را آخر پاییز ....!
همین!

هفته پیش بارسلونا سومین جام فصل خودش را برد، به جز آن موفقیت های بیشتری کسب کرد که مبارک طرفدارانش باشد.در تفسیر های ورزشی یکی از دلایل موفقیت این تیم را تغییرات اساسی این تیم نسبت  به فصل پیش و فروش ستاره های افول کرده اش بود، ستاره هایی که  موفقیت های قبلی این تیم به پای آنها نوشته می شد.
این بیرون گذاشتن ستاره ها، کسانی که کل تیم حول محور آنها می چرخید، باعث شد که از یکسو بقیه بازیکنان تیم، بازی خودشان را بکنند، انگیزه پیدا کرده از سایه خارج شودند و از سوی دیگر مربی در انتخاب شیوه بازی دیگر محدود به یک شیوه خاص نگردد و با آزادی کامل شیوه جدید بازی خود را انتخاب کند...

آیا می توان از این الگو در شرکت های نرم افزاری هم استفاده نمود؟

واقعیت این است که برخی مواقع مدیران شرکتهای نرم افزاری نیز باید این شجاعت را داشته باشند که در ترکیب تیم های خود دست برده، کار مشابه را انجام دهند. یعنی افراد شاخصی که شاید چندسالی آن تیم به آنها وابسته بوده است را از ترکیب آن تیم خارج کنند.
چرا؟

1- برخی مواقع شما باید با تغییر تکنولوژی سریعا واکنش دهید و با نیاز بازار محصولات و شیوه تولید خود را تغییر دهید.افراد شاخصی که در یک کار جا افتاده اند، حرکت شما را برای این تغییر کند می کنند.
2-افراد جا افتاده، معمولا جلوی جانشین پروری را می گیرند. به این ترتیب تیم وابسته به آنها می شود و افراد از یادگیری خارج می شوند و همه کارهای مهم دراختیار آنها قرار می گیرد. این مساله نه تنها باعث عدم رشدسایر افراد می شود، ریسک شما را بالا می برد.
3-این مساله شاید به اهمیت دو مساله قبلی نباشد، اما این افراد به دلیل حضور طولانیشان حقوق بالایی می گیرند که شاید یک نیروی جوان و تازه نفس با یک هزینه کمتر بتواند کارایی بهتری از آنها داشته باشد.

چه کسی؟
در این زمینه دقت بسیار باید کرد، شما نباید نیروی با تجربه خود را به راحتی از دست بدهید، چون در واقع هزینه آموزش وی را پرداخته اید. در این زمینه باید دقت کنید، ستاره ای نیاز به تغییر دارد که افول کرده باشد. اولین مرحله تغییر نیز جابجا کردن وی است، نه حذف وی.اگر تیمی با حذف یک ستاره اش موفق می شود، تیمی هم هست که یک ستاره را سالها حفظ می کند و بابت همین موفق است. شما کسی را مشمول تغییر بدانید که در سرجمع به نفع شرکت باشد. کسی که یادگیری دارد، هر روز پیشرفت می کند و مانند یک مهره کارآمد در کسب منافع شرکت شما موثر است، مشمول تغییر نیست. اما کسی که پیشرفت نمی کند، در مقابل تغییرات مقاومت آشکار یا نهان دارد، توازن تیمی شما را به هم می زند به شکلی که بقیه اعضاء تیم مسیر پیشرفت را برای خود مسدود می بینند و بی انگیزه می شوند را باید تغییر داد.

چه زمانی؟
بهترین زمان برای خروج یک ستاره فوتبال، انتهای فصل است. برای یک نیروی کامپیوتری نیز زمان بین دو پروژه،ابتدای سال که ترافیک کاری کمتر است بهترین زمان برای تغییر است. شما باید ریسک این که با این تغییر چند ماهی آن تیم وضعیت پایدار خود را از دست بدهد را به جان بخرید و برای آن زمان یک برنامه آموزشی دقیق طراحی کنید، به شکلی که تیم یک سازماندهی مجدد شده و به مرور تغییرات جدید در آن شکل گیرد. حتما به یاد داشته باشید، زمانی که یک تغییر الگو (Paradigm shift) در حال رخ دادن است چه در تولید، چه در فروش و چه در پشتیبانی یک محصول نرم افزاری، باید شما نیز آماده تغییرات باشید. صاحبنظران معتقدند در هنگام تغییر الگو، تجربیات قبلی ، ارزشی ندارد و کسی موفق است که بتواند الگوی جدید را خوب یاد بگیرد.

به چه شکلی؟
قبل از هر چیز شما باید کاندیداهای تغییر را شناسایی کنید، تلاش کنید در آن تیم حضور پررنگ تری داشته باشید و از طریق مستند سازی و یا ارتباطات چهره به چهره، دانش و تجربه آن تیم را استخراج کنید، سپس برنامه و Plan تغییر را به دقت مدون کنید و سپس مرحله به مرحله آن را اجرا کنید، در این زمان نباید از برخی مشکلات در فعالیت های جاری هراس داشته باشید و باید مرحله به مرحله این اشتباهات را اصلاح کنید تا تیم با سازماندهی جدید شکل پایداری به خود بگیرد.

یک تجربه
در شرکت یکی از دوستان، نیروهای ارزشمندی حاضر بودند که فعالیت تولید آن شرکت وابسته به آنها بود. به شکلی که در یک تیم حدود 15 نفره، اگر سه نفر را حذف می کردید کل تیم دچار مشکل می شد. این نیروهای ارزشمند هر چند باتجربه بوده و کمک بسیاری به شرکت می کردند اما به این دلیل که با یک زبان و یک شیوه برنامه نویسی عادت داشتند، در مقابل تغییر شیوه تولید مقاومت می کردند، از سوی دیگر چون همه سرنخ ها به آنها وابسته بود، دچار نوعی خودخواهی شده، شرایط غیر طبیعی برای کارکردن خود طلب می کردند. به دوستانم هشدار دادم که باید برای این افراد فکری بکنند، متاسفانه آن زمان محدودیت های مالی اجازه تغییر به این دوستان نمی داد که بهترین کار تشکیل یک تیم مجزا برای تولید با یک سازماندهی جدید بود، تا اینکه امسال دو نفر از این افراد خود از این شرکت خارج شدند، شاید این اتفاق ضربه بزرگی به سازمان آن شرکت باشد، اما اگر دوستانم بتوانند این اتفاق را خوب مدیریت کنند، سرآغاز تحول بزرگ و اتفاقات مثبتی برای آنها است. این که اکنون بتوانند تکنولوژی جدید را وارد شرکت کنند، متدولوژی های نوین تولید را بکار گیرند و به افراد تیم فرصت پیشرفت بدهند و اشتباهاتی که از روی تکرار تبدیل به عادت شده بود را برطرف کنند.

همین!

در یک مسابقه فوتبال چنانچه یک مهاجم اشتباه کند، اتفاق خاصی نمی افتد، نهایت آن است که گل نزده . معمولا مهاجمین در یک مسابقه چندین توپ را لو می دهند و اگر شانس داشته باشند از میان آنها یکی دوتا را گل می کنند.خط هافبک نیز ممکن است به کررات در یک مسابقه اشتباه بکند و آنگونه که باید دیده نشود، اما یک مدافع حق اشتباه ندارد، هر اشتباه وی ممکن است یک گل را به حریف تقدیم کند. از این لحاظ است که اگر مدافعی اشتباه کند، ممکن است تاوانش را سالها پس بدهد و همیشه مورد مؤاخذه قرار گیرد.
در یک شرکت نرم افزاری کلاسیک نیز همین رابطه برقرار است، اگر یک مدیر یا کارشناس فروش (بخوانید خط حمله یک فوتبال شرکتی) اشتباهی کند و به خاطر این اشتباه حتی یک مشتری از دست برود ، اتفاق خاصی نمی افتد، نهایت یکی دو روز این قضیه مهم است و بعد به خاطره ها سپرده می شود، اما اگر مدیر یا کارشناس پشتیبانی (بخوانید خط دفاع فوتبال شرکتی) اشتباهی کند و مسبب نارضایتی مشتری گردد،  به سرعت دیده می شود، واکنش شدید معمولا صورت می گیرد و در سابقه آن فرد قرارداده می شود.
آیا این قضیه خوب است؟ طبیعی است که خیر. یک شرکت باید به همان میزان که به پشتیبانی خود توجه دارد، توقع داشته باشد که تولید و فروشش نیز طبق برنامه حرکت کنند و از اهداف دور نشوند، چون همانگونه که گفتم باید ساختارهایی به نام فروش و پشتیبانی ایجاد کرد نه واحد های مجزا (اینجا). چون به همان میزان که رضایتمندی مشتری قبلی مهم است، جلب رضایت مشتری جدید و فروش محصول به وی و نیز طراحی و پیاده سازی یک نرم افزار با کیفیت هم مهم است. که اگر توپی را گل نکنی، همان توپ ممکن است وارد گل خودت شود!
دقت شود در شرکتهایی که هدف فروش است و رضایتمندی مشتری اصلا مهم نیست این قضیه ممکن است معکوس باشد، فروش زیر ذره بین باشد و پشتیبانی خیر. که می توان جای این دو بخش را در این نوشته با یکدیگر جابجا کرد.

همین!

به بهانه این روزهای فوتبالی،  بد ندیدم سلسله مطالب فوتبال شرکتی ... را ادامه دهم. در این مبحث می خواهم به بحث ساختار دفاعی، ساختار تهاجمی در یک فوتبال شرکتی -با توجه به تعاریفی که در نگاشت یک شرکت نرم افزاری به یک تیم فوتبال داشتیم- اشاره کنم.
ابتدا بحث فوتبالی: در فوتبال سنتی وقتی بازیکنان را در سه خط حمله، هافبک و دفاع تقسیم می کردند وظایف هر کدام کاملا مشخص بود و گل زدن به عهده مهاجم و گل نخوردن به عهده مدافع قرارداده شده بود. اما در فوتبال مدرن این کل تیم است که حمله می کند و کل تیم است که دفاع می کند. بدین ترتیب در موقع گل زدن دیگر به خط حمله تنها اکتفا نمی شود و از ساختار حمله که مسؤولیت همه اعضاء تیم از دروازه بان تا نوک حمله در آن روشن شده است صحبت می شود و در موقع حفظ نتیجه و گل نخوردن فقط خط دفاع مسؤول نیست بلکه از ساختار دفاعی که همه تیم را در بر می گیرد صحبت می شود.
یادآوری: در فوتبال شرکتی، تیم فروش را به خط حمله،تیم تولید را به هافبک و تیم پشتیبانی را به خط دفاع نگاشت کرده بودیم(اینجا)
اما در یک شرکت نرم افزاری:

در شرکتهای نرم افزاری بزرگ و یا در شرکتهای نرم افزاری با مدیریت سنتی نیز مانند یک فوتبال سنتی، وظائف سه گروه فروش، تولید و پشتیبانی کاملا به صورت مجزا از هم تعریف شده و این واحدها هر یک تنها وظیفه خود را انجام می دهند. تولید تنها محصول را با توجه به مشخصات تعریف شده تولید می کند، فروش محصول آماده و یا پروژه جدید را به فروش می رساند و پشتیبانی از پروژه های اجرا شده حمایت فنی می کند. اما در یک شرکت نرم افزاری کوچک ویا متوسط و یا شرکتی که برای حفظ فضای رقابتی نیاز دارد که در بازار حضور مؤثر داشته باشد، نمی توان نیروها را اینقدر از هم جداگانه تقسیم کرد، بلکه باید "ساختار فروش" و "ساختار پشتیبانی" شرکت تعریف گردد. به نحوی که در هنگام نیاز به پوشش بازارهای هدف، فروش گسترده محصولات و یا نیاز به فروش به یک مشتری ویژه، این تنها بدنه فروش نیست که باید درگیر شود، بلکه کل شرکت با اضافه کردن نیرو به شکل هدفمند به فروش بهتر محصول کمک می کنند. در این میان حتی شاید لازم باشد هدایت فروش از پشتیبانی صورت گیرد، برای مثال با جلب رضایتمندی مشتری موجود، به جذب مشتری جدید کمک شود (همانطور که در فوتبال می گوییم، از دفاع توپ مناسب برای نوک حمله سانتر می شود) پس از به ثمر رسیدن فرآیند فروش -گل زدن به حریف در فوتبال- اینبار نوبت به کل شرکت است که نتیجه را حفظ کنند و مشتری را ناراضی نکنند (نخوردن گل در فوتبال) اینجا است که باز هم ساختار دفاعی شرکت مرکب از همه نیرو ها سازماندهی مجدد می شوند برای اینکار و به تیم پشتیبانی کمک می کنند. تیم فروش تلاش می کند ارتباط موثر خود را با مشتری جذب شده حفظ کند (نگه داشتن توپ در زمین حریف و دفاع از نوک حمله) اینکار باعث می شود برخی اعتراضات و دلخوری ها به دلیل روابط عمومی بهتر نزد پرسنل فروش و ارتباط نزدیک تر با مشتری در همان مراحل اول برطرف شود و صرفا تقاضاها و درخواست های فنی به بخش پشتیبانی برسد. نتیجه اینکه تیم پشتیبانی در حمایت از یک مشتری تنها نیست و سایر بخشها نیز به موقع به وی کمک می کنند.

دقت شود:
-تعریف ساختار فروش و پشتیبانی در یک شرکت به همین سادگی نیست و نیاز به فرهنگ سازی و سازماندهی مناسب نیروها دارد. اگر در این زمینه اغراق شده عمل شود و یا وظائف افراد به درستی تعریف می شود شما ممکن است نه تنها کمکی به این بخشها نکرده باشید بلکه با شلوغ کردن سر آنها و انتساب وظائف متفاوت و متناقض باعث سردرگمی افراد و بخش ها شده، به نحوی که وظائف اصلی خود را فراموش کنند.
- تعریف این ساختار ها، تعیین شرح وظائف در هر زمان و نیز زمان مناسب برای به حمله رفتن و یا حالت تدافعی گرفتن از نکاتی است که به عهده مدیران ارشد سازمان است و باید قبلا برای آن توانمند شده باشند. این کار را می توان از طریق بازی های تدارکاتی (که بزودی نقش آن را در یک شرکت نرم افزاری بیان خواهم کرد)، شبیه سازی، گردش نیروها در واحد های مختلف و یا مطالعه رفتار شرکتهای موفق در این زمینه (Best Practice) در این میان مدیران نهادینه کرد.

همین!

این روزها نه فقط در جوامع ورزشی بلکه در گفتمان سیاسی نیز حضور افشین قطبی در تیم پرسپولیس و ترک این تیم صحبت می شود (جایی خواندم که قطبی را با بازرگان و سید محمد خاتمی مقایسه کرده بود.) جالب اینکه اکثر نوشته ها از اقدام قطبی  به نیکی یاد می کنند. اینکه در اوج خداحافظی می کند و نمی گذارد که دوران افول خود و تیمش را ببیند و از چشم مردم بیافتد. نقل قولی یادم آمد از بیل گیتس معروف. یک روز از وی پرسیده بودند که به نظر شما آیا مایکروسافت افول خواهد کرد. با قاطعیت جواب داده بود که بله، حتما. مایکروسافت هم مانند هر شرکت دیگری دوره اوجی دارد و افولی. فقط من دلم می خواهد که این دوره افول دیرتر فرابرسد و زمان آن را به تاخیر بیاندازم.(نقل به مضمون) این جمله را در حالی می گوید که می دانیم برایش مهم نبوده که همیشه مدیرعامل مایکروسافت بماند.  به نظر شما کدام دیدگاه درست است، اینکه در اوج بروی تا نام خوب به جا بگذاری و یا تلاش کنی که دوران افت خود و یا مجموعه تحت پوشش خود را  به تعویق بیاندازی؟ یا اینکه این مقایسه اصلا درست نیست، شرایط کار کردن قطبی در ایران و پرسپولیس و یا شرایط کار بیل گیتس در مایکروسافت؟ من که به شخصا با وجودیکه از قطبی خوشم می آید، دیدگاه بیل گیتس را بیشتر می پسندم.
همین!

در قسمت سوم مطالب "شرکت فوتبالی، فوتبال شرکتی" (قسمتهای 1و 2) به نوع و تفاوت سیستم بازی خواهم پرداخت. ابتدا تعریف "سیستم بازی" :
این یک تعریف دقیق و علمی نیست، اما فکر می کنم سیستم بازی به نحوه چیدمان بازیکن های فوتبال در یک تیم و شعاع حرکتی آنها می پردازد. سیستمهایی نظیر 3.5.2 یا 4.4.2 فکر می کنم سیستمهایی معروف هستند که امروزه استفاده می شوند، 3.6.1 - 3.4.3 - 4.3.2.1 - 4.3.1.2  و .... سیستمهایی هستند که یا یک تیم فوتبال بر اساس آنها بازی می کند و یا یک مربی در هنگام بازی های مختلف و بر اساس نوع حریف و نیاز بازی آن را تغییر می دهد.
اما ارتباط سیستم بازی با یک شرکت نرم افزای چیست؟
اگر یادتان باشد بخش فروش یک شرکت را در خط حمله، بخش تولید را در خط هافبک و بخش پیشتیبانی را در خط دفاع نگاشت دادیم. با قابل قبول دانستن این نگاشت و نگاه به سیستم بازی خودتان می توانید تغییرات را حس کنید.
در مورد برخی شرکتها که توان فنی بالاتری دارند اما نیروهای فروش خوبی ندارند و یا سبک کارشان اجرای پروژه های اختصاصی است که نیازی به یک فرایند دائمی و جدی فروش ندارند (به عنوان فروش محصول) می توانند سیستمی نظیر 3.6.1  را انتخاب کنند که در بخش هافبک (نیروهای تولید) میانه میدان را در اختیار دارند و دل به تک گل (گرفتن یک پروژه خوب توسط فروش) بسته اند و پس از گل زدن با توان مضاعفی که در پشت زمین دارند نتیجه را حفظ می کنند.

در مورد شرکتهایی که توان فروش بالایی دارند و محصولات آماده و یا بسته های نرم افزاری عمومی دارند، تعداد نیروها در بخش فروش بیشتر و در بخش تولید یا پشتیبانی کمتر است، این گونه سیستمها، یک سیستم تهاجمی است. چیدمان 3.4.3 این گونه است.بیشتر افراد در حمله حضور دارند و به دنبال فروش بیشتر هستند، توان تیم های تولید و پشتیبانی به این اختصاص پیدا می کند که از خط حمله حمایت کنند. معمولا نرم افزار ها در این گونه شرکتها تعدد کمتری دارند و روی یک یا چندین محصول خاص تمرکز وجود دارد تا بتوان آنها را مدیریت نمود.
در سیستمهای امروزی تری نظیر 4.3.2.1 یا 4.3.1.2 مشاهده می کنید که خطی بین فروش و تولید وجود دارد که از کار هر دو حمایت می کند، وظیفه این خط بسیار کلیدی است و وظیفه اضافه شدن به حمله (کمک به فروش محصول و مهندسی فروش نیازهای جدید) و خط میانی (توسعه سریع نرم افزارها و کمک به بخش تولید در منطبق سازی سریع یک محصول با نیازهای مشتری) را بر عهده دارند.
سیستمهای کلاسیکی نظیر 4.4.2 و یا 3.5.2 را می توان از علاقه و توجه یک شرکت به بخشهای تولید و پشتیبانی آن دانست. این که با چه استراتژی به این بخش نگاه می کند، یک گروه ثابت خوب را برای بخش پشتیبانی قرار می داهد (4 دفاع) و یا اینکه توجه را به بخش تولید قرار می دهد ولی برخی افراد در این بخش طول زمین را مرتبط طی می کنند و به بخش فروش و یا پشتیبانی کمک می رسانند.
همانگونه که گفتم انتخاب نوع سیستم به داشته های تیم، نوع بازی و نوع حریف بستگی دارد. در یک شرکت نرم افزاری هم موارد زیر در انتخاب سیستم دخیل هستند:
- داشته های یک تیم از منظر نیروی انسانی در بخش های تولید، فروش و پشتیبانی
- هدف شرکت از جنبه تولید نرم افزارهای اختصاصی (پروژه های خاص طولانی مدت) و یا فروش بسته های نرم افزاری عمومی و منطبق سازی انها با نیاز مشتری (پروژه های کوتاه مدت)
-شرایط بازار که تعیین کننده اقبال به پروژه های بزرگ و یا پروژه های کوچک تر را نشان می دهد. هر چند بودجه IT بخش دولتی و یا بخشهای خصوصی بزرگ بالاتر باشد و یا این بخش دارای رکود باشد و ناچار به سمت محصولات مناسب برای سازمانهای کوچک و بنگاه های کوچک اقتصادی بخش خصوصی بگردید، چیدمان بخش تولید و فروشتان متفاوت خواهد بود.

ذکر چند نکته را بر اساس انتخاب سیستم بازی برای یک شرکت نرم افزاری مهم می دانم:
- اگر سیستم 3.6.1 را انتخاب کرده اید دنبال یک مهاجم گل زن بگردید (یک مدیر فروش خوب) که اگر آن را پیدا نکنید، خوب بازی خواهید کرد (چون توان فنی بالایی دارید) و همه کار خواهید کرد الا گل زدن! کی بازی را خواهید باخت که به قول یک جمله همیشگی از مربیان بازنده "اگر گل نزنی، گل خواهی خورد"
-دقت کنید در همه سیستمها، پشتیبانی خالی نیست، بنابراین به عنوان یک مربی همیشه بخش پشتیبانی خود را در حد مناسبی نگه دارید و تقویت کنید .
- تلاش کنید در حد توان و استطاعت مالی و فنی روی نیمکت ذخیره های خود، افرادی که توانایی بازی در یک یا چند از خطوط را داشته باشند را جذب کنید تا در صورت بروز خطا و یا یک ریسک نیروی انسانی تعویض به موقعی انجام دهید و گرنه در موقع بروز خطا یا ریسک سعی کنید سیستم بازی را تغییر دهید، برای مثال اگر یک گل سه امتیازی زدید ، حریص نباشید، سیستم بازی را عوض کنید و به لاک دفاعی بروید تا این امتیاز را حفظ کنید.
- دقت کنید در یک گروه بازی فقط گل زدن مهم نیست، گل نخوردن هم مهم است. اگر 3 یا 4 گل هم بزنید ولی نتوانید آنها را حفظ کنید بازنده خواهید شد بنابراین سیستم خود را طوری انتخاب کنید که در هر سه لایه نفرات داشته باشید. دیده ام شرکتی که 0.9.1 چیده است و یا 0.3.6 که فایده ای ندارد و در طول بازی موفق نخواهد بود (به قول مربیان ایرانی بازی احساسی!) از سوی دیگر بازی فقط تدافعی هم چاره کار نیست، نمی شود با یک امتیاز از هر مسابقه (تساوی) قهرمان شد.
- داشتن نیروهای فوق العاده در شرکت مانند بازیکنانی ستاره در زمین ، تضمین کننده برد نیست. داشتن مارادونا خوب است اما اگر دیگر نبود چه، اگر این بازیکن گل برند و بقیه تیم راه بروند چه، اگر مصدوم شد چه؟ بنابراین تلاش کنید ابتدا یک تیم قوی از متوسط ها بسازید بعد اگر بودجه یا شانسش را داشتید، یک ستاره هم جذب کنید تا در هنگامی که کارتان گیر کرد از خلاقیتش استفاده کند تا شما را نجات دهد.
- در خط دفاع، پشتیبانی دفترتان سعی کنید از نیروهای باتجربه استفاده کنید و یا خودتان به نحوی عمل کنید که چگونه خطوط نظم پیدا کنند. (در مورد ساختار دفاعی و ساختار حمله در یک شرکت نرم افزاری خواهم نوشت.)
ادامه دارد...
اگر کسی این مطلب را بدون سابقه ذهنی در مورد مطالب قبلی بخواند، احتمالا این وبلاگ را با یک کلاس مربیگیری فوتبال اشتباه خواهد گرفت!!

همین!

پس از آنکه مقدمه این بحث، شبیه سازی یک شرکت نرم افزاری و فعالیت هایش در قالب یک تیم فوتبال را نوشتم، بازخورد هایی داشتم که باعث شد، برای نوشتن ادامه دست به عصا تر حرکت کنم. نکته مهم آنکه بخش هایی از این نوشته و قسمت های بعدی آن را باید به سبک گزارشگران و کارشناسان برنامه های پخش فوتبال بخوانید!
 اما در اولین قسمت این مطلب، بگذارید تکلیف خودمان را با یک شرکت و یک تیم فوتبال و نگاشت اولی روی دومی روشن کنم، که اگر این نگاشت ، درست باشد، می توانیم شبیه سازی را بهتر انجام دهیم.
نگاهی به یک تیم فوتبال در زمین مسابقه: یک تیم فوتبال معمولا دارای یک تیم داخل زمین به عنوان بازیکن و یک تیم هم روی نیمکت است. در زمینه به جز دروازه بان، سه خط اصلی داریم: دفاع، هافبک (میانه) و حمله. در خارج از زمین هم سرمربی و تیم مربیان، یاران ذخیره و توپ جمع کن (اگر آن را هم جز مسابقه بگیریم) را خواهیم داشت به همراه تیم تدارکات و پزشکی.
در خارج از میدان مسابقه هم که مدیر عامل و هیات مدیره و سایر بخش های اداری باشگاه حضور دارند که ما به آنها کاری نخواهیم داشت.
یک شرکت نرم افزاری:  یک شرکت نرم افزاری  با توجه به استانداردهای رایج در این زمینه شامل سه بخش اصلی فروش و مهندسی فروش، تولید و پشتیبانی است، (به این شکل مراجعه کنید.)   که در کنار آنها مدیریت شرکت و مدیریت پروژه ها و بخش های اداری نظیر پرسنلی، مالی و خدمات قرار دارند.
به لحاظ شباهت هر کدام از بخشهای شرکت به یکی از بخش های تیم فوتبال می توانیم چنین نگاشتی داشته باشیم:

- فروش و مهندسی فروش به عنوان خط حمله: این بخش سرآغاز ارتباط با مشتری است و نوک پیکان فعالیت های شرکت را بر عهده دارد، وظیفه تمام کردن و گرفتن امتیاز از حریف (بیچاره مشتری) بر عهده این بخش خواهد بود. در این بخش، ضمن دریافت نیازهای مشتری و تطبیق آن با محصولات نرم افزاری شرکت، مقداری از منطبق سازی محصول شرکت (Customization) انجام خواهد پذیرفت تا نیاز واقعی مشتری برآورده شود. در این صورت دیگر تیم تولید درگیر مساله فروش نرم افرار نخواهد شد، چنانچه در بین شرکتهایی که محصول خود را در شکل انبوه به فروش می رسانند چنین است.
- تیم تولید، خط میانه و یا هافبک: این گروه باید میانه زمین را در اختیار گیرد. وظیفه پشتیبانی کردن از خط حمله (فروش شرکت) و رساندن توپ (محصولات بدون خطا) به آنها را برعهده دارد. وقتی تیم وارد حمله می شود این گروه هم به آن بخش اضافه می شوند و وقتی تیم به لاک دفاعی می رود به خط دفاع کمک می کند. وظیفه میدان داری و گرفتن نبض بازی هم بر عهده این خط است.
- تیم پشتیبانی: خط دفاع، وظیفه این خط روشن است، گل نخوریم! این خط باید نگذارد نارضایتی مشتری ادامه پیدا کند تا به وی امتیاز بدهیم. باید خیال دو خط جلو راحت باشد تا به حمله بپردازند و بدانند در پشت سرشان کسی هست که همه کارها را جمع و جور می کند و از دروازه (منافع شرکت) محافظت می کند.
-دروازه بان: در واقع دروازه بان آخرین کسی است که جلوی دروازه ایستاده است و مواظب است توپی از خط آن رد نشود. در بسیاری از شرکت ها این وظیفه به عهده مدیر عامل و یا یکی از کادر مدیریتی شرکت است. کسی که در آخر جوابگوی همه باشد و اگر از عهده کل تیم بر نیامد، بتواند از منافع شرکت مراقبت کند و با گرفتن توپ دوباره آن را به داخل زمین بفرستذ و آغاز کنند حمله ای جدید و یا ساماندهنده خطوط دفاعی باشد.
- سرمربی و تیم مربیان روی نیمکت: طبیعی است که این یک وظیفه مدیریتی است. مدیران پروژه ها ، مدیران میانی و ارشد یک شرکت عهده دار آن هستند که بازی خوانی بکنند (با کمک آنالیزوران خود) ، توانمندی تیم خود را بشناسند، انگیزه به تیم تزریق کنند و بسته به حریف و زمان مهره چینی کنند و زمانی تیم را به حمله ببرند(فروش های عمده و یا فشار به بازار در جهت توسعه آن) و زمانی هم دستور عقب نشستن و دفاع از دروازه (پشتیبانی و نگهداری مشتریان قدیمی) را بدهند و در صورت نیاز به موقع تعویض کنند. در آخر این گروه هستند که مسؤولیت همه چیز از جمله شکست و پیروزی را برعهده دارند.
- یاران ذخیره: هر تیم فوتبال باید گروهی را هم روی نیمکت داشته باشد تا در زمان مصدومیت و یا مشکل یک فرد، جایگزین کنند. به همین ترتیب یک شرکت نرم افزاری هم چنانکه پیشتر در بحث جانشین پروری هم گفته بودم باید همیشه یارانی جوان و با انگیزه را داشته باشد که در صورت بروز ریسک های نیروی انسانی (مصدومیت، مهاجرت، ازدواج یا ....) جایگیزین نیروهای ناآماده خود کند و یا یک بخش را به صورت مقطعی با اضافه کردن نیرو تقویت کند.
-تیم پزشکی و تدارکات: این گروه اگر چه نقش مستقیم در یک بازی ندارند اما شرایط تیم را آماده نگه می دارند. درست مانند بخشهای روابط عمومی، مالی اداری و خدمات یک شرکت که وظیفه نگهداری از کل مجموعه و فراهم کردن شرایط ایده آل برای تمرین و بازی را بر عهده دارند.
در خارج از تیم هم یک نقش اضافی داریم که در شبیه سازی ما به درد می خورد:
- توپ جمع کن!: کسی که اگر توپ از خط رد شد دوباره آن را وارد بازی می کند. در شرایطی که تیم گل می خورد (مشتری ناراضی و یا شکست در یک پروژه) و یا اشتباه یک بازیکن و یا خط، توپ جمع کن یک تیم -که اغلب نقشی مدیریتی است- باید نگذارد بازی از جریان بیافتد. شکست را باید پذیرفت و دوباره توپ را به جریان انداخت. نباید گذاشت یک تیم از شرایط بازی خارج شود و یا سرد شود. باید سریع توپ را به بازی انداخت شاید گل جدیدی در راه باشد.
تیم خارج از مسابقه: مدیر عامل و هیات مدیره یک باشگاه فوتبال را هم می توان به هیات مدیره، مدیران ارشد و سهامدارن یک شرکت نگاشت داد که می توانند سرمربی انتخاب کنند، استراتژی بریزند، امکانات و سرمایه برای تیم فراهم کنند و در مقابل از کل تیم و به ویژه سرمربی پاسخ بخواهند.
...
اگر با این نگاشت موافق هستید نوشته های بعدی را دنبال کنید و اگر نه، آن را مطرح کنید شاید لازم شد قبل از ادامه بحث اصلاحاتی در آن ایجاد کنم.لازم به ذکر است در نوشته های بعدی حداقل در مورد مطالب زیر صحبت خواهم کرد:
-سیستم بازی
- ساختار حمله، ساختار دفاع
- تفاوت انجام تک بازی و حضور در یک فصل بازی
- سازماندهی، کلید برنده شدن از دیدگاه آقای افشین قطبی.
-تمرین، مسابقه تدارکاتی، مسابقه رسمی
- قهرمانی لیگ یا جام حذفی کدام مهمتر است و چگونه در هر یک باید به میدان رفت.
-مدیر شرکت کجاست، توی دروازه، روی نیمکت یا پشت خط زمین فوتبال؟
-چگونه نیمکت ذخیره را به موقع بکارگیریم.
-بازی با یک تیم قوی تر، چگونه؟
-چگونه یک باخت را با یک برد عوض کنیم؟
- در چه شرایطی از سرمربی گری استعفا دهیم؟
-بازنده، برنده، بی انگیزگی یا غرور بی جا، با هر روحیه چه کنیم؟
-...

امیدورام فرصت کنم و در مورد هر کدام از مطالب بالا بنویسم،آنقدر هستند که فکر می کنم لازم باشد یک دسته بندی جدید در این مورد در وبلاگ باز کنم!
همین!

سالها پیش و در ابتدای راه حرفه ای در یک شرکت کامپیوتری کار می کردم که اکثر کارکنان آن عشق فوتبال داشتند و یک تلویزیون 29 اینچ (که آن سالها اصلا رایج نبود) فقط برای تماشای فوتبال کنار گذاشته بودند! به حدی عشق فوتبال موج می زد که خیلی وقت ها با هم ورزشگاه می رفتند و کل کل طرفداری از  تیم ها رایج همه نشست های شرکت بود، یادم نمی رود برای یک بازی حساس، کلید اتاقی که  تلویزیون در آن بود گم شده بود، چون کلید ساز پیدا نکردند، مدیر فروش شرکت سریع رفت و یک تلویزیون خرید تا تماشای فوتبال را از دست ندهند! منی که تا قبل از آن اصلا نه فوتبال را دوست داشتم و نه حتی نگاه می کردم (نشان به آن نشان که بازی ایران-استرالیا را که همه سر تماشای آن دیوانه شده بودند را در حالیکه همه همکلاسی ها در دانشکده تماشا می کردند در اتاق انجمن علمی دانشکده راحت خوابیده بودم!) مجبور بودم پا به پای آنها در بحث ها شرکت کنم و یواش یواش، مجبور شدم اصطلاحات فوتبالی را بشناسم تا در این بحث ها کم نیاورم! از آن سالها و کارکردن در یک "شرکت فوتبالی" گذشت تا این روزها که خودم هر چند هنوز فوتبال را دوست ندارم اما مانند یک علاقه مند دائمی،  همیشه خبرهای آن را دنبال می کنم و تحلیل های آن را می خوانم.
در چند بخش سریالی می خواهم بحثی را طرح کنم که بارها در گفتگو هایم با دانشجویان، همکاران، مشتریان یا مدیران شرکتهای کامپیوتری دیگر بکار می برم، آنهم شبیه سازی یک شرکت نرم افزاری در قالب یک تیم فوتبال است.
چرا این شبیه سازی سودمند است، چون فوتبال یک زبان همه فهم است، این روزها هر کسی را که ببینی ساختار یک تیم فوتبال را می شناسد و می داند هر پست و بازیکن چه نقشی دارد و چه کاری انجام می دهد و این را مدیون برنامه ها و فوتبال هایی باید بدانیم که از شبکه های مختلف تلویزیونی در حال پخش است (و برخی مواقع باعث سرسام گرفتن انسان می شود). بنابراین می توان با یک نگاشت یا مدل سازی ساختار یک شرکت را هم با "زبان فوتبال" بیان کرد تا همه با وظایف بخش های مختلف یک شرکت آشنا شوند و مشکلات و معضلات آن را بدانند و بتوانند برنامه ریزی صحیح تری در مورد آن داشته باشند. امیدوارم مکتوب این مباحث هم مانند گفتار آنها سودمند و جذاب باشد، امیدوارم ....
همین!