هفته پیش بارسلونا سومین جام فصل خودش را برد، به جز آن موفقیت های بیشتری کسب کرد که مبارک طرفدارانش باشد.در تفسیر های ورزشی یکی از دلایل موفقیت این تیم را تغییرات اساسی این تیم نسبت  به فصل پیش و فروش ستاره های افول کرده اش بود، ستاره هایی که  موفقیت های قبلی این تیم به پای آنها نوشته می شد.
این بیرون گذاشتن ستاره ها، کسانی که کل تیم حول محور آنها می چرخید، باعث شد که از یکسو بقیه بازیکنان تیم، بازی خودشان را بکنند، انگیزه پیدا کرده از سایه خارج شودند و از سوی دیگر مربی در انتخاب شیوه بازی دیگر محدود به یک شیوه خاص نگردد و با آزادی کامل شیوه جدید بازی خود را انتخاب کند...

آیا می توان از این الگو در شرکت های نرم افزاری هم استفاده نمود؟

واقعیت این است که برخی مواقع مدیران شرکتهای نرم افزاری نیز باید این شجاعت را داشته باشند که در ترکیب تیم های خود دست برده، کار مشابه را انجام دهند. یعنی افراد شاخصی که شاید چندسالی آن تیم به آنها وابسته بوده است را از ترکیب آن تیم خارج کنند.
چرا؟

1- برخی مواقع شما باید با تغییر تکنولوژی سریعا واکنش دهید و با نیاز بازار محصولات و شیوه تولید خود را تغییر دهید.افراد شاخصی که در یک کار جا افتاده اند، حرکت شما را برای این تغییر کند می کنند.
2-افراد جا افتاده، معمولا جلوی جانشین پروری را می گیرند. به این ترتیب تیم وابسته به آنها می شود و افراد از یادگیری خارج می شوند و همه کارهای مهم دراختیار آنها قرار می گیرد. این مساله نه تنها باعث عدم رشدسایر افراد می شود، ریسک شما را بالا می برد.
3-این مساله شاید به اهمیت دو مساله قبلی نباشد، اما این افراد به دلیل حضور طولانیشان حقوق بالایی می گیرند که شاید یک نیروی جوان و تازه نفس با یک هزینه کمتر بتواند کارایی بهتری از آنها داشته باشد.

چه کسی؟
در این زمینه دقت بسیار باید کرد، شما نباید نیروی با تجربه خود را به راحتی از دست بدهید، چون در واقع هزینه آموزش وی را پرداخته اید. در این زمینه باید دقت کنید، ستاره ای نیاز به تغییر دارد که افول کرده باشد. اولین مرحله تغییر نیز جابجا کردن وی است، نه حذف وی.اگر تیمی با حذف یک ستاره اش موفق می شود، تیمی هم هست که یک ستاره را سالها حفظ می کند و بابت همین موفق است. شما کسی را مشمول تغییر بدانید که در سرجمع به نفع شرکت باشد. کسی که یادگیری دارد، هر روز پیشرفت می کند و مانند یک مهره کارآمد در کسب منافع شرکت شما موثر است، مشمول تغییر نیست. اما کسی که پیشرفت نمی کند، در مقابل تغییرات مقاومت آشکار یا نهان دارد، توازن تیمی شما را به هم می زند به شکلی که بقیه اعضاء تیم مسیر پیشرفت را برای خود مسدود می بینند و بی انگیزه می شوند را باید تغییر داد.

چه زمانی؟
بهترین زمان برای خروج یک ستاره فوتبال، انتهای فصل است. برای یک نیروی کامپیوتری نیز زمان بین دو پروژه،ابتدای سال که ترافیک کاری کمتر است بهترین زمان برای تغییر است. شما باید ریسک این که با این تغییر چند ماهی آن تیم وضعیت پایدار خود را از دست بدهد را به جان بخرید و برای آن زمان یک برنامه آموزشی دقیق طراحی کنید، به شکلی که تیم یک سازماندهی مجدد شده و به مرور تغییرات جدید در آن شکل گیرد. حتما به یاد داشته باشید، زمانی که یک تغییر الگو (Paradigm shift) در حال رخ دادن است چه در تولید، چه در فروش و چه در پشتیبانی یک محصول نرم افزاری، باید شما نیز آماده تغییرات باشید. صاحبنظران معتقدند در هنگام تغییر الگو، تجربیات قبلی ، ارزشی ندارد و کسی موفق است که بتواند الگوی جدید را خوب یاد بگیرد.

به چه شکلی؟
قبل از هر چیز شما باید کاندیداهای تغییر را شناسایی کنید، تلاش کنید در آن تیم حضور پررنگ تری داشته باشید و از طریق مستند سازی و یا ارتباطات چهره به چهره، دانش و تجربه آن تیم را استخراج کنید، سپس برنامه و Plan تغییر را به دقت مدون کنید و سپس مرحله به مرحله آن را اجرا کنید، در این زمان نباید از برخی مشکلات در فعالیت های جاری هراس داشته باشید و باید مرحله به مرحله این اشتباهات را اصلاح کنید تا تیم با سازماندهی جدید شکل پایداری به خود بگیرد.

یک تجربه
در شرکت یکی از دوستان، نیروهای ارزشمندی حاضر بودند که فعالیت تولید آن شرکت وابسته به آنها بود. به شکلی که در یک تیم حدود 15 نفره، اگر سه نفر را حذف می کردید کل تیم دچار مشکل می شد. این نیروهای ارزشمند هر چند باتجربه بوده و کمک بسیاری به شرکت می کردند اما به این دلیل که با یک زبان و یک شیوه برنامه نویسی عادت داشتند، در مقابل تغییر شیوه تولید مقاومت می کردند، از سوی دیگر چون همه سرنخ ها به آنها وابسته بود، دچار نوعی خودخواهی شده، شرایط غیر طبیعی برای کارکردن خود طلب می کردند. به دوستانم هشدار دادم که باید برای این افراد فکری بکنند، متاسفانه آن زمان محدودیت های مالی اجازه تغییر به این دوستان نمی داد که بهترین کار تشکیل یک تیم مجزا برای تولید با یک سازماندهی جدید بود، تا اینکه امسال دو نفر از این افراد خود از این شرکت خارج شدند، شاید این اتفاق ضربه بزرگی به سازمان آن شرکت باشد، اما اگر دوستانم بتوانند این اتفاق را خوب مدیریت کنند، سرآغاز تحول بزرگ و اتفاقات مثبتی برای آنها است. این که اکنون بتوانند تکنولوژی جدید را وارد شرکت کنند، متدولوژی های نوین تولید را بکار گیرند و به افراد تیم فرصت پیشرفت بدهند و اشتباهاتی که از روی تکرار تبدیل به عادت شده بود را برطرف کنند.

همین!

در یک مسابقه �?وتبال چنانچه یک مهاجم اشتباه کند، ات�?اق خاصی نمی ا�?تد، نهایت آن است که گل نزده . معمولا مهاجمین در یک مسابقه چندین توپ را لو می دهند و اگر شانس داشته باشند از میان آنها یکی دوتا را گل می کنند.خط ها�?بک نیز ممکن است به کررات در یک مسابقه اشتباه بکند و آنگونه که باید دیده نشود، اما یک مدا�?ع حق اشتباه ندارد، هر اشتباه وی ممکن است یک گل را به حری�? تقدیم کند. از این لحاظ است که اگر مدا�?عی اشتباه کند، ممکن است تاوانش را سالها پس بدهد و همیشه مورد مؤاخذه قرار گیرد.
در یک شرکت نرم ا�?زاری کلاسیک نیز همین رابطه برقرار است، اگر یک مدیر یا کارشناس �?روش (بخوانید خط حمله یک �?وتبال شرکتی) اشتباهی کند و به خاطر این اشتباه حتی یک مشتری از دست برود ، ات�?اق خاصی نمی ا�?تد، نهایت یکی دو روز این قضیه مهم است و بعد به خاطره ها سپرده می شود، اما اگر مدیر یا کارشناس پشتیبانی (بخوانید خط د�?اع �?وتبال شرکتی) اشتباهی کند و مسبب نارضایتی مشتری گردد،  به سرعت دیده می شود، واکنش شدید معمولا صورت می گیرد و در سابقه آن �?رد قرارداده می شود.
آیا این قضیه خوب است؟ طبیعی است که خیر. یک شرکت باید به همان میزان که به پشتیبانی خود توجه دارد، توقع داشته باشد که تولید و �?روشش نیز طبق برنامه حرکت کنند و از اهدا�? دور نشوند، چون همانگونه که گ�?تم باید ساختارهایی به نام �?روش و پشتیبانی ایجاد کرد نه واحد های مجزا (اینجا). چون به همان میزان که رضایتمندی مشتری قبلی مهم است، جلب رضایت مشتری جدید و �?روش محصول به وی و نیز طراحی و پیاده سازی یک نرم ا�?زار با کی�?یت هم مهم است. که اگر توپی را گل نکنی، همان توپ ممکن است وارد گل خودت شود!
دقت شود در شرکتهایی که هد�? �?روش است و رضایتمندی مشتری اصلا مهم نیست این قضیه ممکن است معکوس باشد، �?روش زیر ذره بین باشد و پشتیبانی خیر. که می توان جای این دو بخش را در این نوشته با یکدیگر جابجا کرد.

همین!

به بهانه این روزهای �?وتبالی،  بد ندیدم سلسله مطالب �?وتبال شرکتی ... را ادامه دهم. در این مبحث می خواهم به بحث ساختار د�?اعی، ساختار تهاجمی در یک �?وتبال شرکتی -با توجه به تعاری�?ی که در نگاشت یک شرکت نرم ا�?زاری به یک تیم �?وتبال داشتیم- اشاره کنم.
ابتدا بحث �?وتبالی: در �?وتبال سنتی وقتی بازیکنان را در سه خط حمله، ها�?بک و د�?اع تقسیم می کردند وظای�? هر کدام کاملا مشخص بود و گل زدن به عهده مهاجم و گل نخوردن به عهده مدا�?ع قرارداده شده بود. اما در �?وتبال مدرن این کل تیم است که حمله می کند و کل تیم است که د�?اع می کند. بدین ترتیب در موقع گل زدن دیگر به خط حمله تنها اکت�?ا نمی شود و از ساختار حمله که مسؤولیت همه اعضاء تیم از دروازه بان تا نوک حمله در آن روشن شده است صحبت می شود و در موقع ح�?ظ نتیجه و گل نخوردن �?قط خط د�?اع مسؤول نیست بلکه از ساختار د�?اعی که همه تیم را در بر می گیرد صحبت می شود.
یادآوری: در �?وتبال شرکتی، تیم �?روش را به خط حمله،تیم تولید را به ها�?بک و تیم پشتیبانی را به خط د�?اع نگاشت کرده بودیم(اینجا)
اما در یک شرکت نرم ا�?زاری:

در شرکتهای نرم ا�?زاری بزرگ و یا در شرکتهای نرم ا�?زاری با مدیریت سنتی نیز مانند یک �?وتبال سنتی، وظائ�? سه گروه �?روش، تولید و پشتیبانی کاملا به صورت مجزا از هم تعری�? شده و این واحدها هر یک تنها وظی�?ه خود را انجام می دهند. تولید تنها محصول را با توجه به مشخصات تعری�? شده تولید می کند، �?روش محصول آماده و یا پروژه جدید را به �?روش می رساند و پشتیبانی از پروژه های اجرا شده حمایت �?نی می کند. اما در یک شرکت نرم ا�?زاری کوچک ویا متوسط و یا شرکتی که برای ح�?ظ �?ضای رقابتی نیاز دارد که در بازار حضور مؤثر داشته باشد، نمی توان نیروها را اینقدر از هم جداگانه تقسیم کرد، بلکه باید "ساختار �?روش" و "ساختار پشتیبانی" شرکت تعری�? گردد. به نحوی که در هنگام نیاز به پوشش بازارهای هد�?، �?روش گسترده محصولات و یا نیاز به �?روش به یک مشتری ویژه، این تنها بدنه �?روش نیست که باید درگیر شود، بلکه کل شرکت با اضا�?ه کردن نیرو به شکل هد�?مند به �?روش بهتر محصول کمک می کنند. در این میان حتی شاید لازم باشد هدایت �?روش از پشتیبانی صورت گیرد، برای مثال با جلب رضایتمندی مشتری موجود، به جذب مشتری جدید کمک شود (همانطور که در �?وتبال می گوییم، از د�?اع توپ مناسب برای نوک حمله سانتر می شود) پس از به ثمر رسیدن �?رآیند �?روش -گل زدن به حری�? در �?وتبال- اینبار نوبت به کل شرکت است که نتیجه را ح�?ظ کنند و مشتری را ناراضی نکنند (نخوردن گل در �?وتبال) اینجا است که باز هم ساختار د�?اعی شرکت مرکب از همه نیرو ها سازماندهی مجدد می شوند برای اینکار و به تیم پشتیبانی کمک می کنند. تیم �?روش تلاش می کند ارتباط موثر خود را با مشتری جذب شده ح�?ظ کند (نگه داشتن توپ در زمین حری�? و د�?اع از نوک حمله) اینکار باعث می شود برخی اعتراضات و دلخوری ها به دلیل روابط عمومی بهتر نزد پرسنل �?روش و ارتباط نزدیک تر با مشتری در همان مراحل اول برطر�? شود و صر�?ا تقاضاها و درخواست های �?نی به بخش پشتیبانی برسد. نتیجه اینکه تیم پشتیبانی در حمایت از یک مشتری تنها نیست و سایر بخشها نیز به موقع به وی کمک می کنند.

دقت شود:
-تعری�? ساختار �?روش و پشتیبانی در یک شرکت به همین سادگی نیست و نیاز به �?رهنگ سازی و سازماندهی مناسب نیروها دارد. اگر در این زمینه اغراق شده عمل شود و یا وظائ�? ا�?راد به درستی تعری�? می شود شما ممکن است نه تنها کمکی به این بخشها نکرده باشید بلکه با شلوغ کردن سر آنها و انتساب وظائ�? مت�?اوت و متناقض باعث سردرگمی ا�?راد و بخش ها شده، به نحوی که وظائ�? اصلی خود را �?راموش کنند.
- تعری�? این ساختار ها، تعیین شرح وظائ�? در هر زمان و نیز زمان مناسب برای به حمله ر�?تن و یا حالت تدا�?عی گر�?تن از نکاتی است که به عهده مدیران ارشد سازمان است و باید قبلا برای آن توانمند شده باشند. این کار را می توان از طریق بازی های تدارکاتی (که بزودی نقش آن را در یک شرکت نرم ا�?زاری بیان خواهم کرد)، شبیه سازی، گردش نیروها در واحد های مختل�? و یا مطالعه ر�?تار شرکتهای مو�?ق در این زمینه (Best Practice) در این میان مدیران نهادینه کرد.

همین!

این روزها نه �?قط در جوامع ورزشی بلکه در گ�?تمان سیاسی نیز حضور ا�?شین قطبی در تیم پرسپولیس و ترک این تیم صحبت می شود (جایی خواندم که قطبی را با بازرگان و سید محمد خاتمی مقایسه کرده بود.) جالب اینکه اکثر نوشته ها از اقدام قطبی  به نیکی یاد می کنند. اینکه در اوج خداحا�?ظی می کند و نمی گذارد که دوران ا�?ول خود و تیمش را ببیند و از چشم مردم بیا�?تد. نقل قولی یادم آمد از بیل گیتس معرو�?. یک روز از وی پرسیده بودند که به نظر شما آیا مایکروسا�?ت ا�?ول خواهد کرد. با قاطعیت جواب داده بود که بله، حتما. مایکروسا�?ت هم مانند هر شرکت دیگری دوره اوجی دارد و ا�?ولی. �?قط من دلم می خواهد که این دوره ا�?ول دیرتر �?رابرسد و زمان آن را به تاخیر بیاندازم.(نقل به مضمون) این جمله را در حالی می گوید که می دانیم برایش مهم نبوده که همیشه مدیرعامل مایکروسا�?ت بماند.  به نظر شما کدام دیدگاه درست است، اینکه در اوج بروی تا نام خوب به جا بگذاری و یا تلاش کنی که دوران ا�?ت خود و یا مجموعه تحت پوشش خود را  به تعویق بیاندازی؟ یا اینکه این مقایسه اصلا درست نیست، شرایط کار کردن قطبی در ایران و پرسپولیس و یا شرایط کار بیل گیتس در مایکروسا�?ت؟ من که به شخصا با وجودیکه از قطبی خوشم می آید، دیدگاه بیل گیتس را بیشتر می پسندم.
همین!

در قسمت سوم مطالب "شرکت �?وتبالی، �?وتبال شرکتی" (قسمتهای 1و 2) به نوع و ت�?اوت سیستم بازی خواهم پرداخت. ابتدا تعری�? "سیستم بازی" :
این یک تعری�? دقیق و علمی نیست، اما �?کر می کنم سیستم بازی به نحوه چیدمان بازیکن های �?وتبال در یک تیم و شعاع حرکتی آنها می پردازد. سیستمهایی نظیر 3.5.2 یا 4.4.2 �?کر می کنم سیستمهایی معرو�? هستند که امروزه است�?اده می شوند، 3.6.1 - 3.4.3 - 4.3.2.1 - 4.3.1.2  و .... سیستمهایی هستند که یا یک تیم �?وتبال بر اساس آنها بازی می کند و یا یک مربی در هنگام بازی های مختل�? و بر اساس نوع حری�? و نیاز بازی آن را تغییر می دهد.
اما ارتباط سیستم بازی با یک شرکت نرم ا�?زای چیست؟
اگر یادتان باشد بخش �?روش یک شرکت را در خط حمله، بخش تولید را در خط ها�?بک و بخش پیشتیبانی را در خط د�?اع نگاشت دادیم. با قابل قبول دانستن این نگاشت و نگاه به سیستم بازی خودتان می توانید تغییرات را حس کنید.
در مورد برخی شرکتها که توان �?نی بالاتری دارند اما نیروهای �?روش خوبی ندارند و یا سبک کارشان اجرای پروژه های اختصاصی است که نیازی به یک �?رایند دائمی و جدی �?روش ندارند (به عنوان �?روش محصول) می توانند سیستمی نظیر 3.6.1  را انتخاب کنند که در بخش ها�?بک (نیروهای تولید) میانه میدان را در اختیار دارند و دل به تک گل (گر�?تن یک پروژه خوب توسط �?روش) بسته اند و پس از گل زدن با توان مضاع�?ی که در پشت زمین دارند نتیجه را ح�?ظ می کنند.

در مورد شرکتهایی که توان �?روش بالایی دارند و محصولات آماده و یا بسته های نرم ا�?زاری عمومی دارند، تعداد نیروها در بخش �?روش بیشتر و در بخش تولید یا پشتیبانی کمتر است، این گونه سیستمها، یک سیستم تهاجمی است. چیدمان 3.4.3 این گونه است.بیشتر ا�?راد در حمله حضور دارند و به دنبال �?روش بیشتر هستند، توان تیم های تولید و پشتیبانی به این اختصاص پیدا می کند که از خط حمله حمایت کنند. معمولا نرم ا�?زار ها در این گونه شرکتها تعدد کمتری دارند و روی یک یا چندین محصول خاص تمرکز وجود دارد تا بتوان آنها را مدیریت نمود.
در سیستمهای امروزی تری نظیر 4.3.2.1 یا 4.3.1.2 مشاهده می کنید که خطی بین �?روش و تولید وجود دارد که از کار هر دو حمایت می کند، وظی�?ه این خط بسیار کلیدی است و وظی�?ه اضا�?ه شدن به حمله (کمک به �?روش محصول و مهندسی �?روش نیازهای جدید) و خط میانی (توسعه سریع نرم ا�?زارها و کمک به بخش تولید در منطبق سازی سریع یک محصول با نیازهای مشتری) را بر عهده دارند.
سیستمهای کلاسیکی نظیر 4.4.2 و یا 3.5.2 را می توان از علاقه و توجه یک شرکت به بخشهای تولید و پشتیبانی آن دانست. این که با چه استراتژی به این بخش نگاه می کند، یک گروه ثابت خوب را برای بخش پشتیبانی قرار می داهد (4 د�?اع) و یا اینکه توجه را به بخش تولید قرار می دهد ولی برخی ا�?راد در این بخش طول زمین را مرتبط طی می کنند و به بخش �?روش و یا پشتیبانی کمک می رسانند.
همانگونه که گ�?تم انتخاب نوع سیستم به داشته های تیم، نوع بازی و نوع حری�? بستگی دارد. در یک شرکت نرم ا�?زاری هم موارد زیر در انتخاب سیستم دخیل هستند:
- داشته های یک تیم از منظر نیروی انسانی در بخش های تولید، �?روش و پشتیبانی
- هد�? شرکت از جنبه تولید نرم ا�?زارهای اختصاصی (پروژه های خاص طولانی مدت) و یا �?روش بسته های نرم ا�?زاری عمومی و منطبق سازی انها با نیاز مشتری (پروژه های کوتاه مدت)
-شرایط بازار که تعیین کننده اقبال به پروژه های بزرگ و یا پروژه های کوچک تر را نشان می دهد. هر چند بودجه IT بخش دولتی و یا بخشهای خصوصی بزرگ بالاتر باشد و یا این بخش دارای رکود باشد و ناچار به سمت محصولات مناسب برای سازمانهای کوچک و بنگاه های کوچک اقتصادی بخش خصوصی بگردید، چیدمان بخش تولید و �?روشتان مت�?اوت خواهد بود.

ذکر چند نکته را بر اساس انتخاب سیستم بازی برای یک شرکت نرم ا�?زاری مهم می دانم:
- اگر سیستم 3.6.1 را انتخاب کرده اید دنبال یک مهاجم گل زن بگردید (یک مدیر �?روش خوب) که اگر آن را پیدا نکنید، خوب بازی خواهید کرد (چون توان �?نی بالایی دارید) و همه کار خواهید کرد الا گل زدن! کی بازی را خواهید باخت که به قول یک جمله همیشگی از مربیان بازنده "اگر گل نزنی، گل خواهی خورد"
-دقت کنید در همه سیستمها، پشتیبانی خالی نیست، بنابراین به عنوان یک مربی همیشه بخش پشتیبانی خود را در حد مناسبی نگه دارید و تقویت کنید .
- تلاش کنید در حد توان و استطاعت مالی و �?نی روی نیمکت ذخیره های خود، ا�?رادی که توانایی بازی در یک یا چند از خطوط را داشته باشند را جذب کنید تا در صورت بروز خطا و یا یک ریسک نیروی انسانی تعویض به موقعی انجام دهید و گرنه در موقع بروز خطا یا ریسک سعی کنید سیستم بازی را تغییر دهید، برای مثال اگر یک گل سه امتیازی زدید ، حریص نباشید، سیستم بازی را عوض کنید و به لاک د�?اعی بروید تا این امتیاز را ح�?ظ کنید.
- دقت کنید در یک گروه بازی �?قط گل زدن مهم نیست، گل نخوردن هم مهم است. اگر 3 یا 4 گل هم بزنید ولی نتوانید آنها را ح�?ظ کنید بازنده خواهید شد بنابراین سیستم خود را طوری انتخاب کنید که در هر سه لایه ن�?رات داشته باشید. دیده ام شرکتی که 0.9.1 چیده است و یا 0.3.6 که �?ایده ای ندارد و در طول بازی مو�?ق نخواهد بود (به قول مربیان ایرانی بازی احساسی!) از سوی دیگر بازی �?قط تدا�?عی هم چاره کار نیست، نمی شود با یک امتیاز از هر مسابقه (تساوی) قهرمان شد.
- داشتن نیروهای �?وق العاده در شرکت مانند بازیکنانی ستاره در زمین ، تضمین کننده برد نیست. داشتن مارادونا خوب است اما اگر دیگر نبود چه، اگر این بازیکن گل برند و بقیه تیم راه بروند چه، اگر مصدوم شد چه؟ بنابراین تلاش کنید ابتدا یک تیم قوی از متوسط ها بسازید بعد اگر بودجه یا شانسش را داشتید، یک ستاره هم جذب کنید تا در هنگامی که کارتان گیر کرد از خلاقیتش است�?اده کند تا شما را نجات دهد.
- در خط د�?اع، پشتیبانی د�?ترتان سعی کنید از نیروهای باتجربه است�?اده کنید و یا خودتان به نحوی عمل کنید که چگونه خطوط نظم پیدا کنند. (در مورد ساختار د�?اعی و ساختار حمله در یک شرکت نرم ا�?زاری خواهم نوشت.)
ادامه دارد...
اگر کسی این مطلب را بدون سابقه ذهنی در مورد مطالب قبلی بخواند، احتمالا این وبلاگ را با یک کلاس مربیگیری �?وتبال اشتباه خواهد گر�?ت!!

همین!

پس از آنکه مقدمه این بحث، شبیه سازی یک شرکت نرم ا�?زاری و �?عالیت هایش در قالب یک تیم �?وتبال را نوشتم، بازخورد هایی داشتم که باعث شد، برای نوشتن ادامه دست به عصا تر حرکت کنم. نکته مهم آنکه بخش هایی از این نوشته و قسمت های بعدی آن را باید به سبک گزارشگران و کارشناسان برنامه های پخش �?وتبال بخوانید!
 اما در اولین قسمت این مطلب، بگذارید تکلی�? خودمان را با یک شرکت و یک تیم �?وتبال و نگاشت اولی روی دومی روشن کنم، که اگر این نگاشت ، درست باشد، می توانیم شبیه سازی را بهتر انجام دهیم.
نگاهی به یک تیم �?وتبال در زمین مسابقه: یک تیم �?وتبال معمولا دارای یک تیم داخل زمین به عنوان بازیکن و یک تیم هم روی نیمکت است. در زمینه به جز دروازه بان، سه خط اصلی داریم: د�?اع، ها�?بک (میانه) و حمله. در خارج از زمین هم سرمربی و تیم مربیان، یاران ذخیره و توپ جمع کن (اگر آن را هم جز مسابقه بگیریم) را خواهیم داشت به همراه تیم تدارکات و پزشکی.
در خارج از میدان مسابقه هم که مدیر عامل و هیات مدیره و سایر بخش های اداری باشگاه حضور دارند که ما به آنها کاری نخواهیم داشت.
یک شرکت نرم ا�?زاری:  یک شرکت نرم ا�?زاری  با توجه به استانداردهای رایج در این زمینه شامل سه بخش اصلی �?روش و مهندسی �?روش، تولید و پشتیبانی است، (به این شکل مراجعه کنید.)   که در کنار آنها مدیریت شرکت و مدیریت پروژه ها و بخش های اداری نظیر پرسنلی، مالی و خدمات قرار دارند.
به لحاظ شباهت هر کدام از بخشهای شرکت به یکی از بخش های تیم �?وتبال می توانیم چنین نگاشتی داشته باشیم:

- �?روش و مهندسی �?روش به عنوان خط حمله: این بخش سرآغاز ارتباط با مشتری است و نوک پیکان �?عالیت های شرکت را بر عهده دارد، وظی�?ه تمام کردن و گر�?تن امتیاز از حری�? (بیچاره مشتری) بر عهده این بخش خواهد بود. در این بخش، ضمن دریا�?ت نیازهای مشتری و تطبیق آن با محصولات نرم ا�?زاری شرکت، مقداری از منطبق سازی محصول شرکت (Customization) انجام خواهد پذیر�?ت تا نیاز واقعی مشتری برآورده شود. در این صورت دیگر تیم تولید درگیر مساله �?روش نرم ا�?رار نخواهد شد، چنانچه در بین شرکتهایی که محصول خود را در شکل انبوه به �?روش می رسانند چنین است.
- تیم تولید، خط میانه و یا ها�?بک: این گروه باید میانه زمین را در اختیار گیرد. وظی�?ه پشتیبانی کردن از خط حمله (�?روش شرکت) و رساندن توپ (محصولات بدون خطا) به آنها را برعهده دارد. وقتی تیم وارد حمله می شود این گروه هم به آن بخش اضا�?ه می شوند و وقتی تیم به لاک د�?اعی می رود به خط د�?اع کمک می کند. وظی�?ه میدان داری و گر�?تن نبض بازی هم بر عهده این خط است.
- تیم پشتیبانی: خط د�?اع، وظی�?ه این خط روشن است، گل نخوریم! این خط باید نگذارد نارضایتی مشتری ادامه پیدا کند تا به وی امتیاز بدهیم. باید خیال دو خط جلو راحت باشد تا به حمله بپردازند و بدانند در پشت سرشان کسی هست که همه کارها را جمع و جور می کند و از دروازه (منا�?ع شرکت) محا�?ظت می کند.
-دروازه بان: در واقع دروازه بان آخرین کسی است که جلوی دروازه ایستاده است و مواظب است توپی از خط آن رد نشود. در بسیاری از شرکت ها این وظی�?ه به عهده مدیر عامل و یا یکی از کادر مدیریتی شرکت است. کسی که در آخر جوابگوی همه باشد و اگر از عهده کل تیم بر نیامد، بتواند از منا�?ع شرکت مراقبت کند و با گر�?تن توپ دوباره آن را به داخل زمین ب�?رستذ و آغاز کنند حمله ای جدید و یا ساماندهنده خطوط د�?اعی باشد.
- سرمربی و تیم مربیان روی نیمکت: طبیعی است که این یک وظی�?ه مدیریتی است. مدیران پروژه ها ، مدیران میانی و ارشد یک شرکت عهده دار آن هستند که بازی خوانی بکنند (با کمک آنالیزوران خود) ، توانمندی تیم خود را بشناسند، انگیزه به تیم تزریق کنند و بسته به حری�? و زمان مهره چینی کنند و زمانی تیم را به حمله ببرند(�?روش های عمده و یا �?شار به بازار در جهت توسعه آن) و زمانی هم دستور عقب نشستن و د�?اع از دروازه (پشتیبانی و نگهداری مشتریان قدیمی) را بدهند و در صورت نیاز به موقع تعویض کنند. در آخر این گروه هستند که مسؤولیت همه چیز از جمله شکست و پیروزی را برعهده دارند.
- یاران ذخیره: هر تیم �?وتبال باید گروهی را هم روی نیمکت داشته باشد تا در زمان مصدومیت و یا مشکل یک �?رد، جایگزین کنند. به همین ترتیب یک شرکت نرم ا�?زاری هم چنانکه پیشتر در بحث جانشین پروری هم گ�?ته بودم باید همیشه یارانی جوان و با انگیزه را داشته باشد که در صورت بروز ریسک های نیروی انسانی (مصدومیت، مهاجرت، ازدواج یا ....) جایگیزین نیروهای ناآماده خود کند و یا یک بخش را به صورت مقطعی با اضا�?ه کردن نیرو تقویت کند.
-تیم پزشکی و تدارکات: این گروه اگر چه نقش مستقیم در یک بازی ندارند اما شرایط تیم را آماده نگه می دارند. درست مانند بخشهای روابط عمومی، مالی اداری و خدمات یک شرکت که وظی�?ه نگهداری از کل مجموعه و �?راهم کردن شرایط ایده آل برای تمرین و بازی را بر عهده دارند.
در خارج از تیم هم یک نقش اضا�?ی داریم که در شبیه سازی ما به درد می خورد:
- توپ جمع کن!: کسی که اگر توپ از خط رد شد دوباره آن را وارد بازی می کند. در شرایطی که تیم گل می خورد (مشتری ناراضی و یا شکست در یک پروژه) و یا اشتباه یک بازیکن و یا خط، توپ جمع کن یک تیم -که اغلب نقشی مدیریتی است- باید نگذارد بازی از جریان بیا�?تد. شکست را باید پذیر�?ت و دوباره توپ را به جریان انداخت. نباید گذاشت یک تیم از شرایط بازی خارج شود و یا سرد شود. باید سریع توپ را به بازی انداخت شاید گل جدیدی در راه باشد.
تیم خارج از مسابقه: مدیر عامل و هیات مدیره یک باشگاه �?وتبال را هم می توان به هیات مدیره، مدیران ارشد و سهامدارن یک شرکت نگاشت داد که می توانند سرمربی انتخاب کنند، استراتژی بریزند، امکانات و سرمایه برای تیم �?راهم کنند و در مقابل از کل تیم و به ویژه سرمربی پاسخ بخواهند.
...
اگر با این نگاشت موا�?ق هستید نوشته های بعدی را دنبال کنید و اگر نه، آن را مطرح کنید شاید لازم شد قبل از ادامه بحث اصلاحاتی در آن ایجاد کنم.لازم به ذکر است در نوشته های بعدی حداقل در مورد مطالب زیر صحبت خواهم کرد:
-سیستم بازی
- ساختار حمله، ساختار د�?اع
- ت�?اوت انجام تک بازی و حضور در یک �?صل بازی
- سازماندهی، کلید برنده شدن از دیدگاه آقای ا�?شین قطبی.
-تمرین، مسابقه تدارکاتی، مسابقه رسمی
- قهرمانی لیگ یا جام حذ�?ی کدام مهمتر است و چگونه در هر یک باید به میدان ر�?ت.
-مدیر شرکت کجاست، توی دروازه، روی نیمکت یا پشت خط زمین �?وتبال؟
-چگونه نیمکت ذخیره را به موقع بکارگیریم.
-بازی با یک تیم قوی تر، چگونه؟
-چگونه یک باخت را با یک برد عوض کنیم؟
- در چه شرایطی از سرمربی گری استع�?ا دهیم؟
-بازنده، برنده، بی انگیزگی یا غرور بی جا، با هر روحیه چه کنیم؟
-...

امیدورام �?رصت کنم و در مورد هر کدام از مطالب بالا بنویسم،آنقدر هستند که �?کر می کنم لازم باشد یک دسته بندی جدید در این مورد در وبلاگ باز کنم!
همین!

سالها پیش و در ابتدای راه حر�?ه ای در یک شرکت کامپیوتری کار می کردم که اکثر کارکنان آن عشق �?وتبال داشتند و یک تلویزیون 29 اینچ (که آن سالها اصلا رایج نبود) �?قط برای تماشای �?وتبال کنار گذاشته بودند! به حدی عشق �?وتبال موج می زد که خیلی وقت ها با هم ورزشگاه می ر�?تند و کل کل طر�?داری از  تیم ها رایج همه نشست های شرکت بود، یادم نمی رود برای یک بازی حساس، کلید اتاقی که  تلویزیون در آن بود گم شده بود، چون کلید ساز پیدا نکردند، مدیر �?روش شرکت سریع ر�?ت و یک تلویزیون خرید تا تماشای �?وتبال را از دست ندهند! منی که تا قبل از آن اصلا نه �?وتبال را دوست داشتم و نه حتی نگاه می کردم (نشان به آن نشان که بازی ایران-استرالیا را که همه سر تماشای آن دیوانه شده بودند را در حالیکه همه همکلاسی ها در دانشکده تماشا می کردند در اتاق انجمن علمی دانشکده راحت خوابیده بودم!) مجبور بودم پا به پای آنها در بحث ها شرکت کنم و یواش یواش، مجبور شدم اصطلاحات �?وتبالی را بشناسم تا در این بحث ها کم نیاورم! از آن سالها و کارکردن در یک "شرکت �?وتبالی" گذشت تا این روزها که خودم هر چند هنوز �?وتبال را دوست ندارم اما مانند یک علاقه مند دائمی،  همیشه خبرهای آن را دنبال می کنم و تحلیل های آن را می خوانم.
در چند بخش سریالی می خواهم بحثی را طرح کنم که بارها در گ�?تگو هایم با دانشجویان، همکاران، مشتریان یا مدیران شرکتهای کامپیوتری دیگر بکار می برم، آنهم شبیه سازی یک شرکت نرم ا�?زاری در قالب یک تیم �?وتبال است.
چرا این شبیه سازی سودمند است، چون �?وتبال یک زبان همه �?هم است، این روزها هر کسی را که ببینی ساختار یک تیم �?وتبال را می شناسد و می داند هر پست و بازیکن چه نقشی دارد و چه کاری انجام می دهد و این را مدیون برنامه ها و �?وتبال هایی باید بدانیم که از شبکه های مختل�? تلویزیونی در حال پخش است (و برخی مواقع باعث سرسام گر�?تن انسان می شود). بنابراین می توان با یک نگاشت یا مدل سازی ساختار یک شرکت را هم با "زبان �?وتبال" بیان کرد تا همه با وظای�? بخش های مختل�? یک شرکت آشنا شوند و مشکلات و معضلات آن را بدانند و بتوانند برنامه ریزی صحیح تری در مورد آن داشته باشند. امیدوارم مکتوب این مباحث هم مانند گ�?تار آنها سودمند و جذاب باشد، امیدوارم ....
همین!