تاریخچه: تابستان امسالی، قانونی مصوب شد مبنی بر اخذ مالیات بر ارزش افزوده از مصرف کنندگان و بالطبع آن سایتی آماده شد (vat.ir)  و اطلاعیه های مختلف صادر شد مبنی بر اینکه از ابتدای مهر این قانون برای برخی شرکتها لازم الاجرا است. از ابهامات این موضوع که بگذریم، در زمان اجرا به دلیل اعتراضات و اعتصابات بازار و اصناف، به صورت ضد و نقیض این قانون ابتدا دو ماه، بعد سه ماه، بعد برای قشری خاص، بعد ... به تعویق افتاد تا اینکه رئیس جمهور از ارسال طرحی برای مجلس برای تعویق یک ساله این قانون خبر  داد، که هنوز گویا مجلس روی آن نظر نداده است.

مشکل اصلی: بسیاری از  شرکتهای نرم افزاری نیز مانند سایر بنگاه های اقتصادی از این قانون متاثر شدند و درگیر این قضیه که چگونه باید این قانون را اجرا کنند و در چه مواردی از مشتریان مالیات و عوارض دریافت کنند و در چه مواردی باید این دو را بپردازند. اما مشکل برای شرکتهای نرم افزاری فقط همین نبود که نمی دانستند چه کنند، بلکه مشکل زمانی حاد شد که آنها باید این مساله را در سیستمهای خود اعمال می کردند.

هر شرکت نرم افزاری که نرم افزار فروش و یا فروشگاه نوشته شد، مجبور شد بسته به اینکه برنامه اش چقدر گسترش پذیر است، یک اصلاح غیر ساختاری یا ساختاری در سیستمش ایجاد می کرد تا بدینوسیله شرکتهای خریدار این نرم افزار بتوانند در فاکتور ها و گزارشهای اظهارنامه ای مرتبط، قانون جدید را اعمال کنند.
به دلیل کمی وقت شرکتهای نرم افزاری مجبور شدند با یک فشار ویژه این تغییرات و اصلاحات را انجام داده و به مشتریان تحویل دهند، اما بعد قرار شد تعویق بیافتد، لذا مجبور شدند فعلا آن را غیر فعال کنند و حالا هم که نمی دانند باید اصلا این تغییرات را دور بریزیند و یا تا یکسال دیگر به حالت غیرفعال تبدیل کنند که در این فرصت یکساله به دلیل تغییر نسخه (Version ) اکثر برنامه ها باید تا در نسخه های آتی نیز این موضوع را پیش بینی کنند. مشکل آنجاست که قاونین در کشور ما-به مثابه اکثر کشورهای جهان سوم- نهایتا تا فردا ساعت 7 صبح معتبر است و کسی خبر از یکسال آینده ندارد که آیا قوانین و درصد ها به همین شکل اعمال می شود و یا کلیت و یا بخشهایی از این قانون دستخوش تغییر می شود. درست مانند بحث کاهش صفرهای پول ملی که قبلا هم به آن اشاره کردم، شرکتهای نرم افزاری در بلاتکلیفی به سر می برند، امیدوارم دولت قبل از اجرای طرح هایی این چنین،یک کار کارشناسی درست انجام می داد و به بقیه فرصت لازم برای همسو شدن با این تغییرات را می داد و اگر فکر می کرد کاری درست است، از آن صرف نظر نمی کرد.

همین!

در اینکه ماه رمضان،ماه مبارکی است شکی نیست، در اینکه مهمانی خدا است هم ایضا، اما این ماه اثراتی برای محیط های کاری و شرایط آن دارد که در این نوشته قصد دارم به آن اشاره کنم. اگر چه پیشتر در نوشته هایی در این مورد صحبت کرده بودم (مراجعه کنید به 1، 2 ، 3 و 4 ).
دقت شود این نوشته یک بررسی علمی یا اعتقادی نیست، بلکه نظر شخصی من است در رابطه با مواردی که در ماه رمضان بایستی در یک محیط  مورد توجه افراد  اعم از مدیران و برنامه ریزان شرکتها و  پروژه ها  قرار گیرد، از جمله :

- کاهش ساعات کار دولتی ها: در برگزاری جلسات و تحویل ها به این نکته دقت شود. عملا با کاهش زمان کار و مسائل مرتبط با ماه رمضان، حدود 2 ساعت مفید برای شما باقی است (9:30 الی 11:30)
- کاهش کارایی پرسنل : روزه گرفتن باعث می شود که علی الخصوص در ساعات بعد از ظهر، کارایی پرسنل کم شود و نمی توانند مانند روزهای عادی کار کنند. برای محاسبه زمان در تخمین پروژه ها،  باید حتما یک نفر-ماه در ضریبی نظیر 4/3 یا 2/1 ضرب شود.
-تعطیلات و شب های قدر: وجود دو تعطیلی رسمی (شهادت حضرت علی (ع) و عید فطر ) که برخی مواقع به صورت ناگهانی افزایش می یابد به همراه روزهای پس از شبهای قدر نیز باید مد نظر قرار گیرد تا از زمان مفید کاری و جلسات کسر شود.

-مشکلات جلسات دمو یا ارائه محصول: معمولا بحث پذیرایی در جلسات فروش محصول، باعث می شود که مشتری با حس بهتری نسبت به موارد ارائه شده در جلسه گوش دهد و تاثیر بهتری از جلسه دمو دریافت کند. علاوه بر آن بحث پذیرایی به عنوان یک وقفه در جلسه باعث شکسته شدن جلسه به زمانهای کوچکتر شده، در زمان پذیرایی می توان از بحث های کاری خارج شد و نزدیکی و همدلی بهتری با مشتری برقرار نمود. در ماه رمضان به دلیل عدم امکان پذیرایی، شما از این مزیت محروم هستید و باید برنامه دیگری برای آن داشته باشید. برگزاری جلسات در صبح ها و به صورت کوتاه مدت (45 دقیقه الی یکساعت) یک راهکار در این مساله است. از سوی دیگر در مورد مشتریانی که از شهرستان به تهران مسافرت می کنند و در جلسات شما شرکت می کنند مشکل پذیرایی و ارائه نهار و پذیرایی هم برای شما و هم برای خود مشتری با مشکل روبرو است.
-کاهش زمان نهار پرسنل: در قانون وزارت کا و عرف کاری شرکتها در در میان روز، معمولا نیم الی یکساعت به عنوان ساعت نهار و نماز برای استراحت پرسنل آمده است که از ساعت رسمی کار پرسنل کم می شود. در این ماه به دلیل اینکه برخی از کارکنان روزه هستند، این زمان باید حذف شود تا کارکنان بتوانند زودتر شرکت را ترک کنند. (این با بحث تعطیلی غیر منطقی ادارات در تهران متفاوت است).با وجود این کاهش، باید تلاش کنید در میان روز یک استراحت کوتاه به کارکنان بدهید که خستگی کار صبح در آنها باقی نماند..
- ماموریت پرسنل برای ارائه خدمات در شهرستانها: برخی پرسنل شمابه لحاظ رعایت روزه داری عادت دارند ، از سفر در این ماه اجتناب کنند. این کار شما را برای برنامه ریزی سفر و ماموریت دشوار می کند. از سوی دیگر پرسنلی که در این ماه به ماموریت می روند، با مشکلاتی نظیر تعطیلی رستورانها و ... مواجه می شوند که آنها را دچار مشکل می کند، به همین دلیل ماموریت ها در این ماه بایستی به حداقل کاهش یابد.
-افطار زمان مناسبی است که شما به پرسنلتان در رده های شغلی مختلف نزدیک شوید و با همدیگر یک رابطه مشترک و صمیمانه برقرار کنید، از سوی دیگر این زمان کمک می کند که شما با مشتریان خود نیز رابطه نزدیک تری ایجاد کنید. افطار زمانی است که روزه گیر و روزه خوار(!)، مذهبی و غیر مذهبی، مسلمان و غیر مسلمان و ... به آن به یک نگاه مثبت نگاه می کنند و برگزاری یک مهمانی افطار فرصت مناسبی است برای دیدوبازدید های کاری چه با پرسنل و خانواده آنها، چه با مشتری .
-رعایت شرایط روزه داری به معنای واقعی، کمک می کند که محیط های اداری از سلامت بهتری برخوردار شوند. (هر چند متاسفانه این شرایط رعایت نمی شود، ما از روزه داری فقط نخوردن را می دانیم )
- مذاکرات و نامه نگاری های سازمانی: در این زمینه باید دقت شود که برخی افراد در مکالمات روزمره در ماه رمضان ادبیات خاصی را انتخاب می کنند که در تماس با آنها توسط شما باید مد نظر قرار گیرد تا ارتباط موثرتری در این زمینه شکل گیرد، مواردی نظیر "نماز، روزه ها، قبول باشد!"، "با آروزی قبول ی طاعات و عبادات "، "التماس دعا!" یا ... به صورت رسمی و یا غیررسمی، شفاهی یا مکتوب مورد استفاده قرار می گیرد، حتی اگر شما آدم مذهبی نیستید و به این موارد اعتقاد ندارید، باید به عقیده سایرین احترام بگذارید و از این ادبیات در ارتباط با آنها استفاده کنید.
- حتی اگر در شرکت شما همه روزه می گیرند باید شرایط و محلی را فراهم کنید که هر کس به هر دلیلی مایل نیست روزه بگیرد بتواند به سادگی غذا یا چای بخورد و مزاحمتی برای وی ایجاد نشود. متاسفانه این مساله در سازمانهای دولتی ما دیده نشده است و از این نظر کارکنان دولت با مشکل مواجه می شوند، در حالیکه شرکتهای خصوصی اغلب به این مساله توجه دارند.
-پرسنلی که روزه نمی گیرند باید به شکلی کاملا توجیه شوند که غذا خوردن آنها، مشکلی برای اشخاص روزه دار ایجاد نکند، بوی غذا، نمایش خوردن غذا و چای (کامپیوتری که عادت به چای خوردن نداشته باشد می شناسید!؟) و .. باید کاملا مد نظر باشد.
- در برخی مشاغل، ماه رمضان با کاهش حجم کار و تولید مواجه است. مشاغلی مرتبط با صتایع غذایی، گردشگری ، هتل ها و ... از این جمله است. این ماه فرصت خوبی برای شما است که با این مشتریان ارتباط برقرار کنید و از فرصت خلوتی سر آنها، برای فروش و راه اندازی نرم افزار جدید استفاده کنید.
-...
هر چند،به دلایلی، چند سالی است دیگر روزه نمی گیرم، اما تلاش می کنم در این ماه با درک شرایط آن، شیوه کار کردن را هم برای روزه دار ها و هم برای غیر روزه دارها(!) فراهم کنم.امیدوارم دولت هم در این زمینه شرایط را برای ما نیز دشوار نکند، تعطیلی سه روزه عید فطر، یا کاهش ساعات کار از جمله شاهکارهای دولت در این زمینه است که چون قبلا در مورد آن نوشته ام دیگر به آنها نمی پردازم.
همین!

در وب سایت تحلیل فنآوری اطلاعات، گزارشی ذکر شده است در روشهای تبلیغاتی شرکتهای بزرگ IT که به چند مورد از تلاشهای این شرکتها اشاره شده است (اینجا را کلیک کنید)

به نظر می رسد شرکتهای بزرگ دنیا، تیزرهای تلویزیونی را به عنوان روش منتخب خود برای تبلیغ محصولات پذیرفته اند، اما گویا میان ماه ما با ماه آنها فاصله بسیار است و این قضیه برای شرکتهای بزرگ وطنی صادق نیست.
اگر شیوه های مرسوم تبلیغاتی را مواردی نظیر تیزرهای تلویزیونی، بیلبورد، سمینارهای تبلیغاتی، شرکت در نمایشگاه های عمومی یا تخصصی، آگهی در روزنامه ها و جراید کثیرالانتشار، کاتالوگ و بروشور عادی یا CD های چند رسانه ای، وب سایت، تبلیغ از طریق پیام کوتاه و یا فاکس، بروشور در کتابها و راهنماه، بنر در سایت های پر بینندها، بازاریابی مستقیم،  هدایای تبلیغاتی و .... بدانیم، به نظر می رسد شرکتهای ایرانی درگیر IT کمتر سراغ روشهای پرهزینه تری نظیر تیزر و یا بیلبورد می روند و حداکثر به سمینار و نمایشگاه بسنده می کنند.
چرا؟

دو دلیل در این زمینه به نظرم عامل اصلی است:
1- شرکتهای ایرانی کمتر محصول عامه پسند تولید می کنند که نیاز به روشهای تبلیغی گسترده ای نظیر تیزر و یا بیلبورد داشته باشند. (معدود شرکتهای تولید کننده نرم افزار کودکان و یا محصول عامی نظیر ساعت حضور و غیاب به ترتیب از تیزر و بیلبورد استفاده کرده اند،البته در تیراژ محدود)
2- تبلیغات مرسوم در زمینه محصول نرم افزاری گران و کم اثر است، بدین شکل که شرکتها احساس می کنند برای یک تیزر، بیلبورد با تیراژ بالا و یا آگهی تمام صفحه در روزنامه، باید هزینه زیادی بپردازند اما بازگشت آن و تاثیر آن روی مخاطب کم است. بازار نرم افزاری کشور آنقدر آشفته است که کمتر برند (Brand) سازی می شود و اگر برندی هم ساخته شود نام شرکت است نه نام محصول (محصولاتی نظیر زرنگار و یا پارسا99 استثنائاتی در این زمانه هستند)

از این رو شرکتهای وطنی، روشهای دیگری را برای تبلیغ ترجیح می دهند که به نظر می رسد، تبلیغ حضوری و چهره به چهره (بازاریابی مستقیم) از طریق نمایشگاه، سمینار و یا بازاریابی تلفنی، روشهای کم هزینه تر و موثرتری برای این شرکتها هستند.

این انتخاب باعث محدود شدن طیف مخاطبین می گردد و شرکتها نمی توانند از حوزه بازار محدود خود گذر کنند. برای مثال دیگر برندی نظیر مایکروسافت، LG،Sony و یا ... از مرحله تبلیغ برند حتی در بازار ایران گزشته اند و صرفا به تبلیغ محصول می پردازند، اما در ایران به جز شرکتی نظیر همکاران سیستم که آنهم فقط در حوزه نرم افزارهای سازمانی توانسته است یک نام معروف باشد بقیه فاصله زیادی با یک برند شناخته شده دارند.

مورد دیگر انتخاب شعار مناسب است. اغلب شرکتهای فنآوری فاقد یک شعار تبلیغاتی مناسب هستند که شما بتوانید با شنیدن ان جمله نام شرکت را متصور شوید. مساله ای که برای سایر شرکتهای بزرگ کشور یک چیز عادی است، برای مثال شعارهایی نظیر It's a Sony برای محصول فرنگی یا سایپا، مطمئن برای محصول ایرانی ....

امید است شرکتهای ایرانی هم بتوانندبا فراهم شدن بستر های حقوقی، ساخت نرم افزارهای عمومی و نیز جذب سرمایه های کافی برای تبلیغات فراگیر تر، روزی در کنار شرکتهای تولید کنند چیپس و پفک و ماکارونی، به تبلیغ نرم افزار خود بپردازند!

همین!

تئوری های بازاریابی و فروش می گوید برای تبلیغ یک کالا، شما باید مدتی برنامه ریزی کنید، بازارسازی کنید و صبرکنید که بازار به شما پاسخ بدهد و کالای شما فروش برود، تازه آنوقت باید برای ماندگار شدن کالای خود فکر کنید و برنامه ریزی نمایید.
در ایران اما گویا این تئوری ها کاربردی ندارد. چند ماه پیش شرکتهای سازنده ژنراتور و UPS با یک فروش ثابت و با مشکلاتی مانند همه صنف خود مواجه بودند، اما به یکباره با آغاز فصل گرما و قطعی های برق در تهران -و شاید شهرستانها، خبر ندارم- فروش آنها به حدی شد که حتی مارک های غیر معتبر و ناآشنا هم دیگر در بازار یافت نمی شدند، قیمتها حتی تا بیش از دوبرابر افزایش پیدا کرد و الان باید در صف باشی تا یکی از این شرکتها به شما سرویس بدهد! تازه آنهم با هزار منت و .... کدام دانش بازاریابی است که دولت ما بکار می گیرد، خدا عالم است!
بی برقی ها باعث شده است که شرکتهای کامپیوتری به عنوان کسانی که اگر برق نباشد، هیچ کاری نمی توانند بکنند، هر یک به فکر چاره باشد، از خرید UPS گرفته تا نصب ژنراتور و یا حتی خرید نوت بوک برای برنامه نویسانشان که اگر برق رفت، دست به زیر چانه نشوند.
این راه حل ها هر چند مقطعی اما به دلیل هزینه یا برای همه شرکتها مقدور نبود-با این افزایش ناگهانی قیمتها- و یا اگر بود برای همه تجهیزات شرکت مقدور نبود، نهایتا سرورها و چند کامپیوتر حساس در تولید و پشتیبانی. بقیه قسمتها و تجهیزات حتی ملزومات خدماتی و اداری نظیر سیستمهای خنک کننده، خارج از این چرخه شدند.
مشکل دیگر آنجاست که شرکتها امیدوارند این قضیه دائمی نباشد و با آمدن فصل پاییز، چرخه به شکل طبیعی خود برگردد.
 
این شد که شرکتها به فکر راهکار های دیگری برای مدیریت درست زمان بی برقی ها برآمدند:

- مرخصی های ساعتی اجباری یا اختیاری
-تغییر ساعات کار در هفته هایی که قطع برق به اول و یا آخر وقت منتقل می شد.
-جلسات شناور داخلی به شکلی که هر وقت برق رفت، جلسه برگزار شود، جلساتی مانند جلسات طراحی، کمیته های داخلی، جلسات راهبردی و ...
-تغییر ساعات نهار در زمانی که قطع برق به وسط روز منتقل می شود
- جلسات خارج از شرکت برای زمان بی برقی در محل مشتری
-انجام کارهای اداری و یا بانکی خارج از شرکت در آن زمان برای شرکت و یا پرسنل آن
-دوره های آموزشی و کلاس های توان افزایی برای پرسنل بیکار شده در زمان بی برقی
-برگزاری ساعات مطالعه فردی و یا گروهی برای آن ساعات
-...
همه اینها راهکارهای مدیریتی بود، اما پرسنل هم برای خود برنامه ریزی دیگری کردند، برگزاری جلسات گپ و گفتگو، غیبت (!) تعریف آخرین جوک های SMS و ...!
اینکه کدام راه انتخاب می شود، بستگی دارد به آن شرکت، قدرت مدیر و یا کارمندان آن و دولتی و یا خصوصی بودن آن!

همین!

پی نوشت : قصد داشتم راجع به دولت دیگر هیچ ننویسم، اما مگر می گذارد! در قرارداد های نرم افزاری بندی است به نام فورس ماژور و یا شرایط غیر مترقبه اعم از سیل و زلزله و ... به شوخی به دوستی گفتم در این بند باید "دولت" را نیز به عنوان یک شرط غیر مترقبه بگذاریم، که در تابستان برق می رود و در زمستان گاز، گاهی آب تهران گل آلود می شود و قطع، تامین بنزین از آن سو مشکل دارد و داستان مواد غذایی و مسکن و تورم هم که جای خود، همه این اتفاقات روی یک تولید درست نرم افزار و آمادگی شرکت وشرایط روحی تیم تولید آن تاثیر می گذارد، گفتن ندارد، خودتان بهتر می دانید!

باشگاه های فوتبال را از منظر پرورش بازیکن، به دو گروه تقسیم می کنند:
- بازیکن ساز: باشگاهی که نیروهای جوان یا نوجوان و گمنام را جذب می کنند، تربیتشان می کنند و تبدیلشان می کنند به یک بازیکن حرفه ای. سپس از آن استفاده می کنند و یا به باشگاه دیگری با پول زیاد می فروشند.
- سایر: باشگاه هایی که دنبال بازیکن خوب در بین باشگاه های دیگر می گردند، اگر بازیکن خوبی پیدا کردند، با پول زیاد جذبش می کنند و از وی استفاده می کنند.

در شرکتهای کامپیوتری نیز می توان کمابیش چنین تقسیم بندی را مشاهده کرد. می دانیم که شرکتهای کامپیوتری در این چند ساله همیشه با کمبود نیروی انسانی متخصص مواجه بوده اند. در این راستا شرکتها دو جهت گیری عمده را پیش گرفته اند:
- با اعلام آگهی های استخدام و یا جستجو در میان افراد حرفه ای ، دنبال نیروهای با تجربه و آموزش دیده می گردند و با پرداخت مبالغ بالاتر حقوق و یا شرایط بهترکار  آنها را جذب می کنند.
- از نیروهای دانشجو به صورت کارآموز و یا فارغ التحصیل -به اصطلاح دیگر صفر کیلومتر- دنبال نیروهای مستعد می گردند و آنها را جذب کرده و با انجام دوره های آموزشی در یک مدت زمانی ، نیروی مورد نیاز خود را تربیت می کنند.

دریک نگاه کلی نمی توان گفت، کدام روش خوب است، کدام روش بد. این شرایط است که تعریف می کند شما باید چه کاری را انجام دهید. در ادامه برخی مزایا و معایب و در نهایت روش تصمیم گیری در این مورد را بیان خواهم کرد.
- جذب نیروی با تجربه: مزایا: در اینجا شما از صرف زمان آموزشی پرهیز کرده اید و به سرعت می توانید یک نفر را به تیم خود اضافه کنید. در مواقعی که قبلا دانش فنی آن مساله را نداشته اید، جذب چنین نیرویی تنها راه حل شما است. ریسک شما در جذب نیروی انسانی مناسب کاهش می یابد. معایب: هزینه جذب این نیروها بالاتر است، نیرویی که به خاطر حقوق شما را انتخاب کرده ممکن است در شرایط مشابه دیگری را انتخاب کند و در آخر انکه ممکن است به جز مسائل فنی، برخی شرایط کاری و روحیه اخلاقی سازمانی به خاطر کارهای قبلیش در وی شکل گرفته که با فرهنگ سازمانی شما فرق می کند.
- جذب نیروی بی تجربه: مزایا: شما می توانید آنچه می خواهید را هم در بعد تخصصی و هم در بعد فرهنگ سازمانی بسازید، با حقوق کمتر می توانید با صرف یک زمان، به نیروی با کیفیت تری دست پیدا کنید و به یک نیروی وفادار تر دست پیدا کنید. معایب: شما نیاز به یک قابلیت استعداد یابی قوی دارید و ریسک جذب نیرو در آن بالاست، زمان را از دست خواهید داد و نیاز به یک انزژی و یا فعالیت مضاعف در جهت آموزش افراد دارید.

من به شخصا در زمانی که زمانبندی پروژه حاکم بر شرایط شرکت نیست، راه حل جذب نیروی جدید را بیشتر می پسندم و احساس می کنم برای رادمان، موثرتر بوده است، اما در برخی موارد هم به دلیل محدودیت ها، نیروی باتجربه جذب کرده ام.
اما، یک نکته متفاوت بین شرکتهای کامپیوتری و باشگاه های فوتبال است: باشگاه ها از یکدیگر بازیکن می خرند، شرکتها از یکدیگر نیرو می دزدند! شما شاید برای یک نیرو هزینه و انرژی زیادی بگذارید تا آنچه می خواهید را بسازید، اما برخی مواقع شرکتی دیگر با یک پیشنهاد فریبنده، آنچه را شما کاشته اید، درو می کند! وای بر ما ...
همین!

شرکتهای کامپیوتری را سه دسته می دانم:
- شرکتهای کوچک که چابک اند و پویا، کم هزینه هستند و مدیریت پذیر، قدرت ریسک ندارند و تنشها به سادگی می تواند آنها را تا مرز نابودی ببرد.
- شرکتهای بزرگ که پایدارند و مقاوم در برابر حوادث، هر کس کار خودش را می داند و وظائف تقسیم شده است،  اما کند هستند در مواجه با تغییرات و غیرقابل انعطاف
- گروه سوم شرکتهایی هستند که بین گروه اول و دوم مانده اند، نه آنقدر کوچکند که چابک باشند، نه آنقدر بزرگند که پایدار باشند، گویی همه نقاط ضعف و قوت هر دو گروه در آنها جمع است. این شرکتها در برزخ بین کوچکی و بزرگی مانده اند به همین لحاظ مدیریتشان سخت است و پیچیده و نباید که در این برزخ بمانند.

می دانم که درصد زیادی از شرکتهای نرم افزاری در گروه سوم هستند و مدیرانشان باید هر چه زودتر تصمیم خود را بگیرند که یا کوچک شوند و خود را کوچک نگه دارند، یا اینکه بزرگ شوند و الزامات بزرگی را برای آن رعایت کنند...
همین!

وب سایت ITJobs اختصاص به کاریابی و شغل یابی و رزومه اینترنتی است. در صفحه اول این وب سایت به نکته جالبی برخواهید خورد. اینکه یک آمار کلی از مشاغل موجود در هر زمینه تخصصی (فرصتهای کاری) و نیز رزومه های موجود (کارجو) و نیز به تفکیک استان ارائه شده است. گرچند از این آمار نتوان به یک جمع بندی دقیق و همه جانبه دست پیدا کرد و جامعه آماری ما برای نتیجه گیری کامل نشود اما چند نکته حائز اهمیت در آن دیده می شود:

-نمی دانم چرا وضع استانها اینقدر با تهران متفاوت است. الان که در استانها به سبب حضور دانشگاه های دولتی، آزاد، پیام نور و علمی کاربردی باید فارغ التحصیل کامپیوتر زیاد باشد. شاید شرکتها و متقاضیان استخدام در شهرستانها به شیوه دیگری عمل می کنند. شاید رابطه و یا مراجعه حضوری موثر تر است. آنچنان که می دانم شرکتها در شهرستانها هم با کمبود نیروی انسانی متخصص مواجه هستند (نوشته اپاتان را در این زمینه بخوانید: اینجا) . به هر حال تفاوت فاحش است. امیدوارم فارغ التحصیلان و ساکنان بومی شهرستانها در تهران دنبال کار نگردند، که اگر چه کار در تهران بیشتر است اما شرایط زندگی آنچنان برای یک مهاجر در تهران سخت است که دستآورد آنچنانی برایشان به ارمغان نخواهد داشت. کار در شهرستان حتی با حقوق کمتر بسیار سودمند تر از کار در تهران با حقوق بیشتر است. از سوی دیگر زمان آنکه بگویم کار در شهرستانها آنقدر تخصصی و جدید نیست هم گذشته است. گسترش اینترنت، این فاصله را پر کرده است و شرکتهای شهرستانی کارهای بسیار خوبی در زمینه فنآوری اطلاعات دارند. به شخصه شرکتهای اصفهانی، قمی، شیرازی و مشهدی می شناسم که کارشان بسیار به روزتر از خیلی از شرکتهای تهرانی و شایسته تمجید است.

- به جز رده شغلی "بازاریاب" ، تقریبا رابطه شغل و رزومه منطقی است. یعنی مشاغل بیشتر از رزومه هاست. فرصت نکردم یک درصد کلی در این زمینه بگیرم و با نرخ بیکاری در کل جامعه مقایسه کنم تا ببینم نرخ بیکار رد صنعت IT با نرخ کلی بیکاری چه نسبتنی دارد.

- در مورد "بازاریاب" عمده شرکتهای نرم افزاری با مشکل مواجه هستند و بنابراین تقاضا برای جذب بازاریاب همیشه وجود دارد. نکته کلیدی آنجاست که در کشور ما نیروی بازاریاب کم نیست، مشکل آنجاست که بازاریاب نرم افزار و سخت افزار با بازاریاب عطر و ادکلن متفاوت است و اکثر دوستان بازایاب این نکته را درک نکرده اند. آن است که هر چقدر هم در زمینه دیگر موفق هستند وقتی پا به زمینه کامپیوتر می گذارند ، ناموفق می شوند. بازاریاب کامپیوتری (مخصوصا در زمینه نرم افزارهای تخصصی) ویژگی هایی می خواهد که شخص خاصی را می طلبد. نکته دیگر اینکه به دلیل ضعف اقتصاد نرم افزار و کمی گردش مالی در آن، برای بازاریابان حرفه ای ، نرم افزار بازار جذابی نیست، چون سود آنچنانی که در زمینه های دیگر ، عمومی تر و یا ساده تر وجود دارد در نرم افزار برایشان متصور نیست. این است که سراغ اینکار نمی آیند.

- شغل برنامه نویس همچنان پر تقاضا ترین شغل در زمینه IT است. این نشان دهنده ماهیت تولیدی بیشتر شرکتهای نرم افزاری است. هر چند تولید بخشی جدا نشدنی از کار یک شرکت نرم افزار است، اما اگر به مشغل دیگر مانند پشتیبانی و فروش توجه نشود، شرکت در دراز مدت دچار مشکل خواهد شد. از سوی دیگر مشاغلی نظیر تحلیل گر، مدیر پروژه، طراح بانک اطلاعاتی و .... نیز باید در بخش تولید بکار گرفته شوند که طبیعی است که نیاز به نیروی کمتری دارد و شخص متبحر کمتری در این زمینه وجود دارد (کم بودن نباید باعث غافل شدن از این بخشها باشد)

-...?

شما نتیجه گیری دیگری از این آمار دارید؟ اگر نه امیدوارم دوستان ITJobs و یا سایر سایت های کاریابی فرصتی کنند و با داده هایی که در اختیار دارند برخی گزارشهای تحلیلی و آماری را منتشر کنند که می دانم، مشاهده آنها برای فعالان این صنعت بسیار سودمند است.
همین!

به نظر من فقط دو راه برای "پولدار" شدن از طریق تولید و یا فروش نرم افزار وجود دارد:
1- یا یک پروژه 100 میلیونی بگیری و به اندازه 10 میلیون برای آن هزینه کنی.
2- یا یک محصول 5 میلیونی با هزینه 10  میلیون بسازی و از روی آن 100 نسخه بفروشی.

دقت کنید که:
- عدد ها صرفا برای مثال و بیان نسبت است!
-پول در آوردن با پولدار شدن فرق می کند، خیلی از شرکتهای نرم افزاری پول در می آورند اما آنقدر هزینه می کنند که در آخر چیزی به عنوان سود اقتصادی برایشان باقی نمی ماند.
- کار سختی نیست پروژه 100 میلیونی بگیری و به اندازه 95 میلیون برای انجام آن هزینه کنی (تازه اگر از 100 میلیون برای آن بیشتر هزینه نکنی!) . این زرنگی توست که بتوانی برای همان پروژه -یا از روش درست و یا روش نادرست- هزینه کم بکنی.
-می توانی محصول 5 میلیونی ات را 500 هزار تومان بفروشی به شرطی که بتوانی به جای 100 نسخه، 1500 نسخه بفروشی (1000 تا از این تعداد جبران 100 تای قبلی است 500 تا هم برای پوشش هزینه های فروش و پشتیبانی فروش 1000 نسخه دیگر است!)

همین!

این روزها فرصتی فراهم شده است که با چند شرکت متوسط و بزرگ نرم افزاری از نزدیک آشنا شوم، نه آنطوری که خود را برای مشتریان خود نمایش می دهند، آنگونه که واقعا هستند. مواجه شدم با یک "حقیقت ساده" انکه سایز شرکتها هر چقدر هم که باشد گویی با یک سری مشکل مشابه مواجه هستند:
1- مشکلات ناشی از سرمایه ناکافی که قدرت ریسک را از شرکتها می گیرد.
2- بزرگ شدن بدون آنکه الزامات بزرگی را رعایت کرده باشند و خود را برای آن آماده کرده باشند.
3- مشتریانی که همیشه ناراضی هستند (در مورد این بحث مطلب جداگانه ای را به زودی خواهم نوشت)
4- مشکلات مدیریت نیروی انسانی که گویی کسی که بتوان بیش از یک سال رویش حساب کرد دیگر به سختی یافت می شود.
5-نداشتن دید مالی و بازرگانی نزد مدیران شرکتها و قوی تر بودن وجه فنی این افراد
6- مظلومیت تولید کنندگان نرم افزار که حاصل دسترنجشان به کمترین هزینه فروش می رود در حالیکه مشتری بابت سخت افزار همان نرم افزار چندین برابر هزینه می کند.
7- عدم وجود و یا کارآمدی قوانینی که حقوق این شرکتها را در مقابل تکثیر غیر قانونی نرم افزارشان، ترک کار نیروهایشان و سرقت اطلاعات طراحی سیستمهای آنها حفظ کند.
8- رقابت ناسالمی که برخی همکاران غیر حرفه ای ایجاد می کنند.
9- وابستگی شدید اقتصاد کشور به دولت که با کوچکترین نوسانش بزرگ و کوچک شرکتها هم آسیب می بینند و عدم توانایی رقابت واقعی با شرکتهای خارجی در خارج از مرزها
10- و در آخر همان حکایت کوزه گر و کوزه شکسته، نبود سیستمها و نرم افزارهای مناسب در شرکتها برای مکانیزه کردن فرآیندها در این شرکتها چه در سطح داخلی و چه در سطح مديريت روابط مشتريان

شاید بتوانم 90 تای دیگر هم به این نکات اضافه کنم. مواردی که همه فعالان این صنعت همه می دانند و هر یک به نوعی درگیر آن هستیم، اما چاره چیست؟ نظر شما در این زمینه کدام است؟
در مورد اصلاح ساختاری شرکتهای نرم افزاری برای توانمند سازی آنان در مقابل مشکلات و دشواری ها مطلب خواهم نوشت. اما پیش از آن مایلم تجربیات شما را در این زمینه بدانم.
همین!

اوایل اسفند، یک مشتری گرامی از ما درخواست پیش فاکتور برای سیستم تلفن گویا داشت، ارسال کردیم با یک قیمت مناسب. هفته پیش مجددا تماس گرفته بود و از همکاران استعلام قیمت کرده بود، بچه ها هم همان قیمت پیش را اعلام کرده بودند. شاکی شده بود که چرا هنوز قیمت شما همین است! نرم افزار باید ارزان بشود و شما باید قیمت خود را نسبت به سال پیش کاهش دهید!کاش برنج یا گوجه فرنگی می فروختیم که نه تنها قیمتشان کم نشده، چند برابر شده، نرم افزار می فروشیم که مشتری ناراحت است از اینکه قیمت ان در عرض چندین ماه ثابت مانده است!
همین!

چند روز پیش با مجید سلیمی، مدیرعامل بهنگارسافت در مورد دردسرهای شرکت نرم افزاری، مخصوصا در بحث مدیریت نیروی انسانی صحبت می کردیم، بحث به اینجا رسید که در اکثر شرکت ها چند نفر معدود هستند که خودشان مسؤولیت یک کار را برعهده بگیرند و بدون آنکه نیاز باشد به آنکه آنها را مدام هل بدهی تا انتها کار را تمام می کنند و عمده بار شرکت نیز برشانه همین گروه است. نظر مجید هم همین بود که حضور چنین نیروهایی در شرکتها نعمت است و گلایه مشترکی داشتیم از اینکه این نیروها چقدر کم پیدا می شوند. امروز  نگاه کردم به برخی نوشته های خودم  از جمله برنامه نویس روزکار و برنامه نویس شب کار یا سه گانه پیر برنامه ساز، برنامه نویس پیر  و یا مقایسه نیروهای خانم و آقا و یا نوشته  اپاتان در مورد تفاوت برنامه نویس و برنامه ساز و متوجه شدم این مطالب چقدر نزدیک هستند به بحث چند روز پیش ما با آقای سلیمی. متوجه شدم که می شود یک نگرش عمومی داشت به بحث نیروی انسانی در شرکتها، فارغ از برنامه نویس بودن یا نبودن آنها. اینکه از منشی شرکت گرفته تا پرسنل اداری، فروش، خدمات پس از فروش و حتی کسی مانند آبدارچی می تواند در این بحث دیده شود و می توان آنها را به دو گروه زیر تقسیم کرد:
-نیروی انسانی مولد: آنکه خود تولید کار می کند، مسؤولیت یک کار را برعهده می گیرد و می تواند کار را تمام کند.
-نیروی انسانی غیر مولد: آنکه باید یک کار را برایش تعریف کنی، بر روی اجرای آن نظارت کنی و مدام انگیزه وی را با روش های مختلف برای ادامه کار تقویت کنی.
در شرکتتان به کدام نیاز دارید؟

روشن است که نیروی انسانی مولد همانگونه که گفتم نعمتی است و حکم کیمیا را دارد. سخت یافته می شود و باید اگر آن را پیدا کرد، در حفظ آن کوشید. این گونه افراد می توانند وظایف یک مدیر را سبک کنند، چون در حوزه کاری خود، بخشی از مسؤولیت را برعهده می گیرند. اما باید این نکته را نیز مد نظر قرار داد که کنار دست این نیروها باید (یا بهتر بگویم، ناچارید) از نیروهای غیر مولد استفاده کنید تا اینکه برخی کارهای تکراری و یا با اهمیت پایین تر را انجام دهند و بدین شکل شما استفاده بهینه ای از نیروهای مولدتان داشته باشید. چرا ناچارید از نیروهای غیر مولد استفاده کنید؟ پاسخ باز هم روشن است، نیروی مولد در جامعه کنونی ما کم یافت می شود و اگر هم پیدا شد گرانقیمت است و حفظ آن دشوار.
نکته ای که در این زمینه باید توسط یک مدیر مد نظر قرار گیرد، تفاوت شیوه مدیریت هر یک از این دو گروه است، برخی از این تفاوت ها عبارتند از:
- برای اولی فقط باید کار را تعریف کنی، برای دومی باید برنامه اجرایی برای انجام یک کار را نیز روشن کنی.
- برای اولی باید یک سطحی از اختیار وآزادی را قائل شوی تا راضی شود، دومی را باید محدود به یک کار و شیوه اجرای خاص کنی تا موفق شود.
- اولی را باید بر اساس میزان تمام کردن یک پروژه بر مبنای زمان، هزینه و معیارهای کیفی پروژه پاداش دهی و دومی را باید بر اساس اضافه کار و کسر کار بسنجی.
- به اولی پست مدیریتی بدهی و به دومی پست عملیاتی.
-برای استخدام اولی باید دنبالش بگردی و جذبش کنی و یا اینکه منتظر باشی او تو را پیدا کند، برای دومی باید آگهی استخدام بزنی و انتخاب کنی.
- از اولی نمی توانی تضمینی مثل چک و سفته بگیری، چون متعهد است، بهترین تضمین برایش آن است که به وی فرصت دهی، برای دومی باید یک قرارداد داشته باشی با انواع محکم کاری های رایج که وسط کار خیال رفتن نکند.
-برای اولی باید "کار" درست کنی برای دومی "محیط کار".
-و ....

در گفتگوی مورد نظر نکته ای را به مجید گفتم که به آن باور دارم: اینکه باوجودیکه چند سال است با نیروی انسانی متعدد و متفاوت کارکرده ام و تجاربی جسته و گریخته در این زمینه اندوخته ام، می دانم که در این مورد هنوز هیچ نمی دانم. تنها چیزی که می دانم این است که اینکار چقدر سخت است و دانش و تجربه من در این زمینه چقدر ناچیز.
همین!

برخي مشتري مداري را فقط از نگاه فروشنده يا پيمانکار مي دانند، اما به عقيده من اين يک رابطه دو طرفه است و به کارفرما يا خريدار محصول يا خدمات نيز به همان اندازه در آن نقش دارد.اين نقش را دو بخش طبقه بندي مي کنم:
- توقع مشتري مداري: برخي از مشتري ها، به دليل عدم داشتن يک تعريف درست يا شفاف و یا داشتن یک تعریف غلط از مشتری مداری (همانگونه که در بحث سوء تعبیر ها از این واژه به آن اشاره کردم )، تلقی و توقع درستی از مشتری مداری ندارند. یا آن را نمی خواهند (برای مثال در خرید اصلا به کیفیت توجه نمی کنند) و یا آن را اشتباه و یا زیاد از حد می خواهند. این ناآگاهی یا اشتباه مشتری، باعث می شود که یا فروشنده به برخی از تعهدات خود عمل نکند و یا در عمل به تعهدات واقعی موفق نشود.

- پيمانکار به مثابه يک مشتري: هر خريدار و يا کافرمايي خود بايد اصول مشتري مداري را در برخورد با فروشنده يا پيمانکار خود رعايت کند.به اين معني که نه تنها توقع انجام درست تعهدات را از وي داشته باشد بلکه خود را مکلف به انجام درست تعهدات خود نيز بداند. براي مثال شرايط کاري مناسب را براي وي فراهم کند، نيروهاي کارآمد را جهت آموزش به وي معرفي کند، پرداخت هاي مالي به پيمانکار را در زمان مناسب و به شکل صحيح انجام دهد و اصول حرفه اي و اخلاق کاري را در برخورد با پيمانکار خود نشان دهد. چرا؟ در صحبت هاي خيلي از کارفرمايان شنيده ام که ما وظيفه اي در قبال پيمانکار نداريم، چون پول مي دهيم! حق داريم هر جور که مايليم رفتار کنيم و همه مجبور هستند که با شرايط ما کار کنند. اما تجربه به من نشان داده است اين نوع برخورد نه در کوتاه مدت و نه در دراز مدت اثر خوبي نخواهد داشت. در کوتاه مدت کارفرما يا فروشنده به دليل برخورد نادرست و يا عدم آماده بودن شرايط و محيط مناسب کار، بي انگيزه شده و کيفيت خدمات ارائه شده توسط وي عمدا و يا سهوا کاهش مي يابد و اين کارفرما است که ضرر خواهد کرد. در دراز مدت هم، اين گونه کارفرمايان در ليست سياه شرکتها قرار مي گيرند. ليستي که از تجربيات خاص هر شرکت و يا انتقال تجربيات از شرکتهاي همکار ساخته مي شود. براي مثال خود ما در رادمان برخي شرکتها را در اين ليست داريم و در زماني که هر قسمتي از اين شرکتها تقاضاي پروژه کند، معمولا با قيمت و يا شرايط سخت تري نسبت به ساير مشتري ها پيشنهاد آماده و ارائه مي شود.

همین!

پيمانکار ها و فروشنده هاي کالا و خدمات را از جنبه مشتري مداري مي توان به گروه هاي زير تقسيم کرد، اين 3 گروه نماينده اي از يک طيف هستند و مي توان در ميان آنها هم دسته بندي هاي کوچک تري نيز انجام داد.  (اين تقسيم بندي در مورد شرکتهاي نرم افزاري نيز چنين هست):
1- شرکتهاي مشتري ندار!: اين شرکتها، به جاي اهميت به مشتري، به خود يا محصول خود اهميت مي دهند. معمولا پس از فروش، مشتري متوجه مي شود که در يکي از حوزه ها بدون دليل مشکلي وجود دارد، براي مثال با وجوديکه پول واقعي نرم افزار را پرداخته است، محصول با کيفيتي دريافت نکرده است،  در زمان مناسب به نياز خود نرسيده است و يا برخورد قابل احترامي به وي داده نشده است.اينجا است که مشتري ناراضي خواهد شد. شرکتهاي مشتري ندار، يا سياست "بزن در رو" را پيش گرفته اند و مهم نيست که محصول متناسب با نياز مشتري را دريافت کنند يا اينکه از روي ناآگاهي اينگونه عمل مي کنند که در دراز مدت در جذب مشتري دچار مشکل خواهند شد.

2- شرکتهاي اولترا مشتري مدار: اين شرکتها، که در طيف ديگر گروه وجود دارند، بيش از آنچه قابل انجام و منطقي است به مشتري سرويس مي دهند. هدف اين شرکتها اين است که يا از طريق ارائه سرويسهاي فوق العاده، مشتري را به خريد هاي جديد ترغيب کنند و يا از روي کم تجربگي و يا کوچک بودن، هزينه هاي مشتري مداري را درک نکرده اند که در دراز مدت به دليل عدم سود آوري، قادر به ادمه چنين روندي نخواهند بود. نمي شود که با هدف مشتري مداري، قيمت تمام شده محصول را در نظر نگرفت، نمي شود به سبب اغراق در مشتري مداري، سود و زيان شرکت را در نظر بگيرند.
3- شرکتهاي مشتري مدار: اين شرکتها که در حد وسط طيف قراردارند، هم محصول مناسبي توليد مي کنند هم در زمان درست، با مجموعه اي کامل از خدمات و پشتيباني ها ارائه مي کنند و هزينه واقعي اين شيوه کار را هم دريافت مي کنند.اين شرکتها، مشتري مداري را نه الزاما به دليل فروش بعدي و يا مشتريان جديد انجام مي دهند، بلکه مهم آن است که مشتري جاري خشنود باشد و سرويس کامل را دريافت کند و جذب دوباره مشتري در درجه دوم اولويت است. در دراز مدت اينگونه شرکتها موفق تر از دو گروه قبلي هستند، چرا؟ چون اولا تلاش خود را در جهت رضايت مشتري قرار داده اند، هم سود و زيان خود را در نظر گرفته اند. فکر مي کنم مشتري خوشحال تر خواهد بود اگر بدان شما 5 سال به وي خدمات ارائه مي کنيد تا آنکه يک ماه خدمات فوق العاد بگيرد و بعد با يک شرکت تعطيل شده مواجه باشد!

در بخش بعد ، به نقش کارفرما يا خريدار در فرآيند مشتري مداري اشاره خواهم کرد.
همين!

یکی از مشکلات مشتری مداری، چنانچه چنیدن بار به آن اشاره کرده ام، سوء تعبیر هایی است که از این واژه می شود هم در نزد پیمانکار و مشتری هم در نزد کارفرما و فروشنده. بگذارید به چند مورد اشاره کنم:
- فروشنده مشتری مداری را در یک حوزه ، از حوزه های تعریف شده، می داند: برای مثال در زمان اجرای طرح تکریم ارباب رجوع در سازمانهای دولتی با هدف مشتری مداری، در لابی ساختمانهای دولتی، مبلمان آنچنانی چیدند و تلویزیون پلاسما ، روزنامه های روز و چایی و ... را در اختیار ارباب رجوع قرارداند، اما در نوع ارائه خدمات، کاهش زمان و هزینه انجام خدمات و ارائه سرویسهای مناسب تر به ارباب رجوع هیچ کاری انجام نشد. طبیعی است که بازهم در نهایت مشتری راضی به خانه بر نمی گشت. مطمئنا مشتری ترجیح می داد که در زمان کوتاه تری به خدمات دست پیدا کند تا اینکه روی مبل بنشیند.
- مشتری، مشتری مداری را با ارائه خدمات رایگان اشتباه می گیرد.بدین معنی که مشتری توقع دارد به بهترین سیستم، در مناسب ترین زمان، با کاملترین خدمات دسترسی پیدا کند اما هزینه آن را نپردازد. طبیعی است که این معادله سازگار نیست و نه مشتری نه فروشنده راضی نخواهند بود. برخی مواقع شما باید پول بیشتری بپردازید تا به خدمات بیشتر و بهتری دست پیدا کنید. دقت کنید هیچ ارزانی بی حکمت نیست!

-مشتری مداری، مفهومی برای جذب مشتری جدید نیست! یعنی شما به این مشتری خدمات نمی دهید که باز به وی یا شخص دیگری سیستم جدیدی بفروشید، بلکه هدف آن است که به همین مشتری جاری خدمات بدهید، جذب مشتری جدید، در درجه بعدی است.
-مشتری مداری، باعث جا افتادن یک نام و "برند" Brand تجاری می شود و نه بالعکس. بعضی وقت ها شرکتها و نامهای بزرگ و مشهور، چون فکر می کنند به اندازه کافی بزرگ هستند و معروف احتیاجی به رعایت حقوق مصرف کننده ندارند، در حالیکه به نظر من مشتری آگاه ترجیح می دهد از شرکتهای کوچکتر و ناشناس تر خرید بکند اما محصول با کیفیت و سرویس خوب و کامل دریافت کند.
- مشتری مداری با برده داری مشابه نیست. برخی مواقع خریداران با چماق کردن واژه مشتری مداری از فروشنده توقع دارند که مانند یک برده به همه نیازهای آنان سریع پاسخ دهد و هر کاری که آنها لازم داشتند را انجام دهند، حتی اگر در محدوده فعالیت آنها نباشد. در این زمان حتی اگر شما در چارچوب محصول خودتان بسیار خوب عمل کنید، چون همه نیازهای مشتری را پاسخ نداده اید ، شما را به عدم رفتار درست با مشتری متهم می شوید و در نهایت مشتری شما ناراضی خواهد بود!
-...

مطمئن هستم، مواردی از این دست بسیار هستند که باعث بروز مشکلات بین دو طرف می شوند. مساله ای که بارها به آن اشاره کرده ام. بخش بعد این نوشته ها، به طبقه بندی شرکتها از دیدگاه مشتری مداری اختصاص خواهد داشت.
همین!

در مطلبي اين سوال را پرسيده بودم که مشتري مداري را تا کجا بايد ديد، از نگاه پيمانکار  مشتري مداري تا کجا است و تا کجا بايد به مشتري سرويس داد  و از نگاه کارفرما ببينيم که چه توقعاتي را مي تواند داشته باشد و چه توقعاتي را نمي تواند. (اينجا)
برخي از دوستان، از جمله مجيد سليمي عزيز، نظر داده بودند که شايد بايد اين را نامحدود ديد و هر آنچه از دست پيمانکار بر مي آيد را براي کارفرما انجام داد. برخي ديگر هم به تفاوت رفتار داخل گروه و بين گروه و خارج از آن اشاره کرده بودند. به نظر من همه نظرات، نظرات درستي است، چرا؟ چون بسته به موضوع کار و نحوه تعامل با مشتري مي توان از هرکدام از اين روشها استفاده کرد.
اما ...
براي اينکه نگاه خودم را داشته باشم، مطلبم را در چند بخش تقسيم خواهم کرد. ابتدا بگذاريد حوزه هاي مشتري مداري را از ديدگاه شخصي خودم در شرکتي نرم افزاري تفکيک کرده و بررسي کنم که در هر حوزه چه ملاحظاتي بايد مد نظر قرار گيرد.

اين حوزه ها عبارتند از :
- محصول : مشتري بايد از شرکتي نرم افزاري توقع محصولي خوب و با کيفيت داشته باشد . خوب بودن يک نرم افزار هم بسته به ملاک هاي دروني و بيروني متفاوت است و براي هر حوزه و هر نياز خاص خود است ملاک هايي نظير صحت، توانمندي، قابليت گسترش، قابليت نگهداري، کاربري ساده، کارايي، جامعيت، قابليت استفاده مجدد، سازگاري، سادگي تست و .... از اين جمله ملاک هاست.
-قيمت: مشتري بايد قيمت واقعي يک محصول را بپردازد. گران فروشي، ناقض مشتري مداري است، همانگونه که ارزان فروشي هم در نهايت، به ضرر مشتري است.
-زمان: مشتري بايد محصول خود را در زمان مناسب دريافت کند. اگر ديرکرد در تحويل سيستم داشته باشيم، حقوق مشتري ضايع شده است.
- جامعيت خدمات : مشتري بايد توقع داشته باشد که در حوزه اي مشخص همه گونه خدمات مرتبط را دريافت کند. براي مثال اگر نرم افزاري خريد، بتواند روي آن سخت افزار، خدمات ورود داده، ميزباني فضا، نگهداري، راهبري و ... را هم از شرکت فروشنده داشته باشد.
-نوع برخورد: مشتري حق دارد که متوقع باشد که به نيازهايش خوب گوش داده شود، به آنها احترام گذاشته شود و در سيستم ها لحاظ گردد، برخورد خوب با وي بشود و از برخورد هاي تحقير آميز، تمسخر آميز، بي ادبانه و گستاخانه، دروغ، خيانت در امانت، افشاي رازها و اطلاعات وي و خلف وعده و ... در رابطه اش با پيمانکار خبري نباشد.

چهار حوزه فوق، شامل موارد متعدد و مهمي است که شايد، در تضاد با يکديگر باشند، براي مثال خدمات تکميلي باعث مي شود هزينه پروژه زياد تر شود، يا اينکه اگر مشتري در زماني سريعتر از زمان واقعي نياز به نرم افزار خود داشته باشد هم ممکن است برخي پارامترهاي کيفي سرسري گرفته شود و آنطور که شايسته است به آن توجه نشود يا از سوي ديگر مشتري نخواهد هزينه واقعي سيستم را بپردازد (اصطلاحا ارزان بخرد) که در نتيجه شايد بخشي از کيفيت نرم افزار و يا خدمات تکميلي آن از بين برود.
در مطلب آتي، رابطه اين چهار حوزه را با يکديگر و دسته بندي شرکتها از اين لحاظ را بررسي خواهم کرد.
همين!

از مباحثی که متاسفانه اغلب در بخش هاي خصوصي کوچک مورد غفلت قرار می گیرد، مبجث بودجه و برنامه ريزي در اين زمينه است. اين گونه مجموعه ها با اين ذهنيت که بودجه مخصوص سازمانهاي دولتي و يا شرکتهاي خصوصي بزرگ است و يا به اين دليل که توانايي برنامه ريزي را ندارند و يا اهميت آن را درک نکرده اند، اغلب در اين زمينه اقدام جدي انجام نمي دهند. در اين نوشته نمي خواهم وارد بحث تئوري بودجه و مباحث مالي مرتبط با آن بشوم که نه جايگاه وبلاگ چنين است و نه من داراي تخصص لازم در اين زمينه هستم. بلکه مي خواهم مقدمه ای طرح کنم کاربردي از باب اهميت توجه به اين بحث در گام اول و بعد نکاتي در تعريف نظام بودجه در يک شرکت نرم افزاري.
با يک تعريف عاميانه، بودجه نظام پيش بيني و برنامه ريزي براي جذب "منابع" و صرف "مصارف" در مقاطع مشخص در يک بازه زماني معلوم  و براي موارد مختلف مي باشد به شکلي که نشانگر نحوه کسب دارايي و صرف هزينه براي يک فعاليت اقتصادي باشد. بودجه معمولا در ابتداي یک بازه زماني تعريف مي شود و در عمل و در طي زمان، هم کنترل جريان نقدينگي شرکتها را انجام مي دهد (اگر به عنوان يک قيد در برنامه ريزي ها، پرداخت ها و دريافت ها عمل کند) و هم ميزان تحقق برنامه ها و انحراف از اهداف را مشخص می کند.
اما در يک شرکت خصوصي چرا بايد تعريف بودجه را جدي گرفت، حتي اگر کوچک باشد و يا سهامداران يا هيات مديره نيازي به آن نداشته باشند؟

معمولا شاهد هستم که در شرکتهاي خصوصي کوچه به دليل عدم آگاهي به اين مساله همه رخداد هاي مالي و برنامه ريزي ها به صورت ذهني و بدون داشتن يک برنامه مشخص صورت مي گيرد و اين در دراز مدت باعث دور شدن از اهداف تعريف شده آن مجموعه مي گردد. اغلب به صورت کوتاه مدت و بدون داشتن يک برنامه مشخص اقدام به بازاريابي و يا فروش محصول يا خدمات و در نهایت کسب درآمد مي نمايند و در مورد صرف هزينه ها، روند مشخصي نداشته و بسته به نیاز روز و دارایی موجود، هزینه می کنند، بدون آنکه یک ذهنیت بلند مدت داشته باشند. اگر يک شرکت از آخر به اول فکر کند، در مي يابد که براي رسيدن به هدف بلند مدت خود، باید چه برنامه هاي کوتاه مدتي را اجرا کند و براي اجراي موفق اين برنامه ها به چه منابعي نياز دارد و چه هزينه ها و مصارفي بايد صورت گيرد.در يک شرکت نرم افزاري هم مانند هر مجموعه اقتصادي ديگر براي تحقق اهداف، باید در کنار برنامه ريزي اصولي در ساير بخش ها، در بخش مالي و نحوه کسب درآمد ها و صرف هزينه ها پيش بيني لازم صورت گيرد تا در اجراي برنامه ها دچار کمبود منابع مالي در زمان درست نگشته، منابع خود را در زمان نامناسب خرج نکنند. معمولا منابع يک شرکت نرم افزار به جز سرمايه آورده سهامداران، شامل درآمد هاي حاصل از فروش و پشتيباني نرم افزار خواهد بود اگر تسهيلات و ساير درآمد ها را حذف نماييم و مصارف عمده آن در هزينه هاي جاري، پرسنل، خريد ابزارها و هزينه هاي بازاريابي، فروش و پشتيباني نرم افزار ها گروه بندی می گردد. (متخصصین مالی از من ایراد نگیرند که شاید این تقسیم بندی درست نباشد، نظر شخصی یک غیر متخصص در زمینه مالی است)
چگونه در یک شرکت نرم افزاری نظام بودجه را تعریف کنیم؟
اگر بتوانيم يک برنامه سالانه براي يک شرکت نرم افزار استخراج کنيم آنگاه مي توانيم نحوه تقسيم بندي منابع و مصارف را در آن معین نماییم. (برای آگاهی از تاثیر زمان در برنامه ریزی شرکتهای نرم افزاری به نوشته مرتبط مراجعه کنید در این آدرس: http://weblog.radmanitd.com/archives/000368.html )
با تقسیم یک سال به فصول مختلف (4 مقطع زمانی) و یا ماهانه (12 مقطع) و بررسی عملکرد مشابه در سالهای گزشته می توانید با در نظر گرفتن میزان افزایش هزینه ها، تورم رایج و همچنین پیش بینی اجرای برنامه های توسعه، برآوردی برای سال آینده خود داشته باشید، که طبیعتا مانند هر بودجه ای صد در صد درست و واقعی نبوده و در هنگام اجرا، در عمل تفاوت هایی با میزان پیش بینی شده وجود خواهد داشت.
دقت کنید، بودجه شما جهت گیری شما را مشخص خواهد کرد، بنابراین چنانچه در امر بازاریابی، پیش بینی هزینه ای را نکرده اید، انتظار نداشته باشید که بتوانید برنامه ای را در آن اجرا کنید و شاهد ثمرات آن باشید. پس تلاش کنید در ابتدای کار منابع خوبی را جذب کنید و سپس یک برنامه درست برای صرف کردن آنها داشته باشید. دقت کنید همیشه داشتن پول زیاد، تضمین کننده موفقیت یک شرکت نیست، برنامه ریزی در هزینه کردن درست و به موقع آن پول هم مهم است. مساله دیگر آنکه با احتساب هزینه مصارف یک سال نمی شود همیشه با منابع کامل در ابتدای دوره شروع کرد. این کار باعث می شود قدرت ریسک شما کاهش پیدا کند. بهتر است نحوه صرف مصارف را در زمان مشخص نمایید و تلاش نماید منابع لازم را در زمان مناسب به مجموعه تزریق کنید. بدین ترتیب می توان با بخشی از منابع شروع کرد و به مرور منابع جدید را جذب و بر اساس آن هزینه ها را انجام داد.
اگر بخواهم مطالب فوق را در چند مورد خلاصه نمایم، نتیجه زیر حاصل خواهد شد:
1- برای شرکت خود یک بودجه سالانه با بازه های زمانی مشخص ماهانه تعریف کنید.
2- در کسب منابع تلاش کنید با یک نگاه واقعی حاصل از تجارب قبلی و برنامه های جدید، پیش بینی نمایید.
3- در مصارف، با برنامه عمل کنید و همه منابع خود را یکجا خرج نکنید و آینده نگری داشته باشید.
4-برنامه جذب منابع و صرف آنها را در قالب یک جریان نقدینگی (cash flow) تعریف کنید.
5- در صرف هزینه ها، تلاش کنید همه جنبه های یک شرکت را پوشش دهید و فقط به پرداخت هزینه های جاری اقدام نکنید، به عبارت دیگر بخشی را برای برنامه های توسعه خود قرار دهید.
6- آگاهانه ریسک بکنید.
7- پول زیاد، ضامن موفقیت شما نیست، درست خرج کردن و جذب سرمایه جدید هم به همان اندازه مهم است.
8- سعی کنید سال به سال، نظام بودجه ریزی خود را بر اساس تجربیات قبلی، بهتر کنید تا به واقعیت نزدیک تر شود.
9- بودجه را به عنوان قیدی در هزینه ها تعریف کنید و میزان انحراف واقعی با پیش بینی شده و دلایل آن را استخراج و تجزیه و تحلیل کنید.
10- موفق باشید!

همین!

1- "يکي از مديران آمريکايي که مدتي براي يک دوره آموزشي به ژاپن رفته بود، تعريف کرده است که روزي از خياباني که چند ماشين در دو طرف آن پارک شده بود مي گذشتم رفتار جوانکي نظرم را جلب کرد. او با جديت وحرارتي خاص مشغول تميز کردن يک ماشين بود، بي اختيار ايستادم. مشاهده فردي که اين چنين در حفظ و تميزي ماشين خود مي کوشد مرا مجذوب کرده بود . مرد جوان پس از تميز کردن ماشين و تنظيم آيينه هاي بغل ، راهش را گرفت و رفت، چند متر آن طرفتر در ايستگاه اتوبوس منتظر ايستاد. رفتار وي گيجم کرد . به او نزديک شدم و پرسيدم مگر آن ماشيني را که تميز کرديد متعلق به شما نبود؟ نگاهي به من انداخت و با لبخندي گفت: من کارگر کارخانه اي هستم که آن ماشين از توليدات آن است. دلم نمي خواهد اتومبيلي را که ما ساخته ايم کثيف و نامرتب جلوه کند."
2- "ژاپني ها گرايش دارند که خود را با کارشان هماهنگ کنند . هنگامي که از آنان پرسيده شود شما کي هستيد ؟ در پاسخ به ترتيب نام خود و نام شرکت يا سازماني که در آن کار مي کنند را خواهند گفت . حتي يک استاد دانشگاه که اقتصاددان است ،خواهد گفت : من استاد دانشگاه توکيو هستم . ژاپني ها چون خود را عضو جامعه سازماني مي پندارند از کار اضافه براي شرکتشان سرباز نخواهند زد و هرگاه لازم باشد کارهاي شخصي خود را فدا خواهند کرد . هنگامي که در آمد شرکت ناچيز باشد ، آنان به افزايش دستمزد اندک تن خواهند داد ، زيرا آنان خوب مي دانند که اگر شرکتشان نتواند به دليل دستمزدهاي بالا به رشد ثابتي دست يابد ، در آمد آنان در دراز مدت کاهش خواهد يافت ." (1)
شايد اين دو داستان واقعي نباشد، اغراق شده باشد و يا حداقل با فرهنگ ما سازگار نباشد. اما نکته مهم توجه يک عضو از يک شرکت به شرکت و محصولات آن است. نوعي تعصب و علاقه عميق در آن ديده مي شود. نوعي "هويت سازماني" که غالب بر "هويت فردي" يک نفر در يک کار است.  این نوشته ها بهانه ای شد برای اینکه راجع به هويت سازماني، ايجاد آن و نقش آن در شرکتهاي کامپيوتري و نرم افزاري صحبت کنم.من يک متخصص در اين زمينه نيستم، مواردي که در ادامه مي خوانيد صرفا نظرات و تجربيات شخصي خودم در اين زمينه است.

هويت سازماني را با يک تعريف غير دقيق مي توان تعريف و تلقي يک فرد از محل کار خود و سازمان متبوع خود دانست که در رفتار و مناسبات اجتماعی بر رفتار وی تغییر ایجاد کند. اين که به جز هويت و شخصيت فردي خود، يک هويت و شخصيت مستقل سازماني را حاکم بر خود بداند و در مقابل شرايط مختلف بر اساس معيارهاي هويت دوم رفتار کند. هويت سازماني وقتي به شکل يک روح حاکم بر جريان کار تبديل شود هر شخص جديد که وارد شرکت بشود هم تاثير مي پذيرد و خود را در سيستم قرار مي دهد.
داشتن يک هويت سازماني باعث مي شود که فرد مصالح سازمان و شرکت خود را بيشتر از منافع شخصي و يا زودگذر خود بداند و از جان براي آن کار مايه بگذارد، که موفقيت سازمان را موفقيت خود مي داند، به محل کار خود نه به عنوان صرفا یک محل کار نگاه کند و به آن تعصب و عشق داشته باشد.
چرا شرکتهاي نرم افزاري به هويت بخشي سازماني نياز دارند؟
1- به دليل پررنگ بودن نقش نيروي انساني در فرآيندهای اين شرکتها، اين مساله که نيروهاي يک شرکت کامپيوتري فقط به عنوان يک کارمند ساده مطرح نباشند و به شرکت خود تعلق خاطر داشته باشند، بسيار مهم است. اين مساله تاثير خود را در کيفيت محصولات، کاهش قيمت تمام شده محصول و تسهيل فرآيند و هماهنگي پروژه هاست. از سوي ديگر شرکتهاي نرم افزاري به دليل خاصيت پروژه اي بودن خود، هميشه با يک نمودار سينوسي از سختی کار، استرس و نحوه درآمد زايي برخوردارند، روزهاي ابتدايي و انتهايي پروژه ها، شرایط نسبتا خوبی دارد، اما روزهاي مياني و بعد از يک پروژه، معمولا با مسکلاتی در جنبه های مختلف همراه است. حال اينکه اگر يک نيروي شرکت کامپيوتري، داراي تعلقات سازماني باشد، مي تواند شرايط را بهتر درک و تحمل نمايد. (2)
2- ارتباط با مشتري در شرکتهاي نرم افزاري، ارتباطي گسترده و دائمي است. به همين دليل اگر يک هويت و روحيه سازماني قوي و حاکم در شرکت وجود داشته باشد، در برخورد با مشتري اين روحيه غالب است که نمود پيدا مي کند و مشتري صرف نظر از اينکه با کداميک از پرسنل شرکت برخورد کند، يک نوع رفتار و عملکرد یکسان را مشاهده خواهد کرد و اين تاثير مستقيمي در مشتري مداري و ارائه خدمات فروش و پس از فروش به مشتري خواهد داشت.
3- وجود روحيه سازماني در بخش توليد هم باعث مي شود، پرسنل جديد در داخل يک سيستم قرار گيرند که نوع و نحوه تعامل آنها را با يکديگر روشن مي کند و بنابراين با هزينه و تلاش کمتري از جانب سازمان، با گروه هماهنگ خواهند شد و به دلیل هماهنگی بیشتر، شرایط تولید مطلوب تر خواهد شد.
4- وجود ارزش هاي مشترک و رويه هاي اخلاقي مشترک و سازماني باعث مي شود که برخي تنشها، ناسازگاري ها و مسائلي از اين دست در يک شرکت کاهش يابد.
5- وقتی پرسنل یک مجموعه به آن شرکت و محصولاتش تعلق خاطر داشته باشند، تصویر بهتری از آنها در ذهن مشتریان ایجاد می کنند. این تصویر (Image) مناسب تر، باعث تسهیل اعتماد مشتریان به آن شرکت و بالاتر رفتن میزان فروش گردد.
چگونه مي توان يک هويت سازماني ايجاد نمود؟ اين موارد به ذهن من مي رسد:
-حاکم کردن يک جريان فکري و اخلاقي در سازمان،
-تعريف و عمل نمودن شفاف و صريح به ارزشهاي سازماني،
-الگو کردن و برجسته تر کردن برخي خصيصه هاي اخلاقي در سازمان در نزد مديران،
-اصالت بخشيدن و هويت بخشيدن به محصول يک شرکت،
-دادن روحيه برتري طلبي به پرسنل براي احساس تعلق به سازمان،
-حمايت از پرسنل در شرايط سخت و دشوار آنان،
-ايجاد هويت مجازي براي يک شرکت و محصولات آن،
-انجام فعاليت هاي گروهي خارج از محيط کار نظير ورزش هاي گروهي، مسافرت ها و مراسم خانوادگي پرسنل و برنامه هاي آموزشي و تفريحي جانبي،
-ساخت يک برند براي محصولات و هويت بخشيدن به آن برند، نام ، رنگ و يا فرم محتوايي شرکت حتي تا حد يک فرم کردن پوشش لباس پرسنل در موارد خاص،
-برگزاري جلسات هماهنگي متعدد، تفويض مسؤوليت به افراد و در نظر گرفتن راي و نظر آنان در طراحي برنامه هاي کوتاه مدت و بلند مدت
-طراحي يک گردش کار مناسب براي نظام پيشنهادات و تشويق افراد به دادن پيشنهادات سازنده و موثر و قدرداني از پيشنهادات خوب
-رعايت عدالت بين پرسنل در تنبيه ها و تشويق هاي مناسب و متناسب
-تعريف نگرش مناسب به نرم افزار ها از طريق نامگذاري، هويت بخشي و مالکيت بخشيدن آنان به پرسنل
-تعريف گروه هاي مناسب و هماهنگ در عين گردش افراد و هماهنگ کردن همه با يکديگر (رفاقت هاي درون گروهي، رقابت هاي گروهي)
و ...

به نظر من فقط تعريف يک هويت مهم نيست، بلکه حفظ و پروروش آن نيز در طول زمان بسيار مهم است. کاري که جزء وظائف مديران است. اينکه خود هويت را تعريف کنند، عامل به آن باشند و الگوي آن بمانند.

همين!

(1) داستانهايي که خوانيد مدتها پيش از طريق email به دستم رسيد تحت عنوان مدیریت و فرهنگ کار ژاپنی و متاسفانه منبع دقيق آن را نمي دانم.
(2)پيشتر در سلسله مراتبي به نقش نيروي انساني در شرکتهاي نرم افزاري اشاره داشته ام.

اين سالها، شعار مشتري مداري در بخش خصوصي و تکريم ارباب رجوع در بخش دولتي همواره به گوش مي رسد، هميشه حق با مشتري است، به مشتري لبخند بزنيد، تغيير حق مشتري است و ... جملاتي است که به صورت مداوم خودمان بارها تکرار مي کنيم و همه تلاش مي کنيم که به آن دست يابيم. مدام هم در قالب پيمانکار يا کارفرما گلايه مي کنيم که چرا آنها قدر خدماتي را که ما به آنها مي دهيم نمي دانند يا چرا اين پيمانکار ما مشتري مدار نيست و خدمات مورد نياز ما را ارائه نمي کند.
تجربه من نشان داده است که در بسياري از موارد، هر دو طرف ناراضي هستند از سطح خدماتي که به مشتري مي دهند و خدماتي که مي گيرند.
سوالاتي براي خودم در اين زمينه مطرح است که "به عنوان يک پيمانکار تا کجا بايد هواي مشتري را داشته باشم؟ " و به عنوان يک کارفرما " تا کجا بايد از پيمانکارم توقع سرويس داشته باشم؟" آيا اين مساله بدون هيچ قيد و شرطي است و خدمات و توقعات نامحدود است؟ اگر هيچ حدي نيست، بحث هزينه خدمات را چه بايد کرد، با مشتري بد قلق چه بايد کرد و اگر محدود است، اين محدوديت ناشي از چيست؟ و بر اساس چه ميزاني بايد اين محدوديت را تعريف کرد و يا تغيير داد؟
به اين سوال ها فکر کنيد، در روزهاي آينده، تلاش مي کنم جواب خودم به اين پرسشها را پيدا کنم و در اين وبلاگ مستند سازم، مطمئنا مثل همیشه اين جواب  يک عقيده شخصي بوده الزامي به درست يا نادرست بودن آن نيست، صرفا يک نظر خواهد بود در کنار نظر سايرين.
پس تا بعد ...
همين!

بهره وري را در يک تعريف اقتصادی"مقدار کالا و یا خدمات تولید شده در مقایسه با هر واحد از انرژی یا کار هزینه شده" و یا در تعریفی کلی خلاصه "انجام درست کار درست" مي دانند که ترکيبي از کارايي (انجام درست کار) و اثربخشي (انجام کار درست) است. به عبارت ديگر افزایش بهره وري، افزايش خروجي يک پردازش بدون افزايش در ورودي آن -و از طريق اصلاح شيوه هاي پردازش-می باشد .
در يک شرکت نرم افزاري هم مانند هر مجموعه اقتصادي ديگر لزوم افزايش بهره وري فردي و سازماني اهميت ويژه اي دارشته و شايد به نوعي اهميت آن بيش از برخي صنايع ديگر باشد، چرا؟
- عمده خروجي يک شرکت نرم افزار مبتني بر افراد و نيروي انساني است، برخلاف بسياري از صنايع که ماشين آلات در ايجاد خروجي و محصول نقش مهمتري دارند.
- شرکتهاي نرم افزاري با هزينه هاي متعددي مانند هزينه فرصت، هزينه زمان بيکاري، هزينه آموزش و .... مواجه هستند که با افزايش بهره وري مي توانند اين هزينه ها را کاهش دهند.
-در شرکتهاي نرم افزاري کارگروهي بين افراد، انجام توسعه همروند (Cuncurrent Development) و مهندسي همزمان و تاثيرات بين پروژه اي اهميت زيادي دارد. مواردي که در مديريت و برنامه ريزي درست روي افراد و منابع مي توان بهينه کرد.

-زمان پارامتري بسيار مهم در شرکت هاي نرم افزاري است. چه در رعايت زمانبندي پروژه اي خاص براي يک مشتري و چه در توليد يا ارتقاء نسخه جديد و در فضاي رقابتي و سرعت در اختصاص سهم بازار به محصول خود. در بسياري از مرراد افزايش بهره وري مي تواند راهکار خوبي در تسريع فرآيند ها گردد.
- رخداد خطا و نيز ريسکهاي پروژه جزئي جدا نشدني از پروژه هاي نرم افزاري هستند، برخلاف برخي صنايع که پس از توليد و تست، محصول تا پايان مدت عمر مفيد آن کمتر دچار خطا خواهد شد، يک محصول نرم افزاري دچار خطاهاي طراحي و پياده سازي متعدد، خطاهاي ناحيه بحراني (Critical rigens) هستند که به همراه تغيير در نيازها و شرايط محيطي باعث مي شود در يک پروژه نتوان مديريت خطا و ريسک را ناديده گرفت.
- کوچکي شرکتهاي نرم افزاري در مقابله با ساير صنايع: شرکتهاي نرم افزاري کشور اغلب با نيروي انساني زير 50 نفر فعاليت مي کنند و در شرکتهاي کوچک نيز با نيروي زير 20 نفر، پروژه ها را برعهده مي گيرند. کم نگه داشتن تعداد نيروي انساني که به سبب جلوگيري از رشد بادکنکي شرکت هاي نرم افزاري به عنوان يک عامل کليدي و مهم در نزد مديران شرکتهاي نرم افزاري مطرح مي شود باعث مي شود که با يک تعداد کم نيرو، پروژه هاي بزرگ و متعدد گرفته شود. اينجاست که ورودي ثابت است و خروجي نياز به بزرگ شدن دارد. تنها راه چاره در اين موارد افزايش بهره وري است.
- ...

بهره وري بايد در يک شرکت نرم افزاري موارد زير را نتيجه دهد:
- کاهش زمان توليد
- کاهش خطاهاي محصولات نرم افزاري
- افزايش رضايتمندي مشتري از طريق حذف تاخير ها و خطاهاي نرم افزاري
- کاهش هزينه هاي جاري شرکت
-کاهش تنش ها و اختلافات ناشي از پروژه ها

برخي موارد کليدي تر در افزايش بهره وري در شرکتهاي نرم افزاري بر اساس حوزه عملکرد آنها -در يک نگاه اوليه- عبارتند از:

بخش توليد:
- بکارگيري متدولوژي هاي استاندارد در چرخه تحليل تا نصب و ارزیابی نرم افزار
- بکارگيري ابزارهاي مهندسي نرم افزار (CASE Tools) در ساخت سيستم
- افزايش روحيه کارگروهي در بين بخش هاي فني با اجرايي طرح هايي نظير Pair Programming
- اجراي سياست پلکاني در آموزش نيروي انساني
- مديريت کد برنامه و بکارگيري ابزارهاي مناسب در جهت حفظ و مديريت سورس کد برنامه
- بکارگيري برنامه هاي تست (Test Plan) و ابزارهاي تست خودکار برنامه ها (Test Program)
-مستند سازي فرآيند توليد و بکارگيري روشهاي مناسب در جهت افزايش قابليت گسترش و قابليت استفاده مجدد در محصول ها
- جذب نيروي هاي مناسب و مستعد براي افزودن به بخش هاي فني مختلف
-...

بخش پشتيباني:
- تست پيش از نصب نرم افزار
-بکارگيري روشهاي مناسب در آموزش قطعي کاربران سيستم
- تهيه مستندات آموزشي و راهنماهاي مناسب
- قطعه بندي نرم افزار براي ارتقاء ساده تر آن
- بکارگيري سياست هاي نسخه بندي (Versioning) در برآورده سازي نيازهاي مشتريان
- بکارگيري ابزارهاي Remote براي پشتيباني راه دور
- مستند سازي تست و آزمايش نرم افزاري براي جلوگيري از بروز خطاهاي مشابه در نرم افزارهاي آتي
-...

بخش فروش:
- ايجاد مستندات نمونه براي پيشنهاد هاي پروژه (Document Template)
- حرس کردن مشتريان و حذف مشتريان و حوزه هاي غير مؤثر
- برگزاري جلسات مؤثر در معرفي و دموي محصول (جلسات جامع و مانع)
- عدم گرفتن پروژه به هر قيمتي و قبول پروژه هاي مساله دار (کار گل!)
- ارائه مستندات به صورت آنلاين
- مديريت وقت و پيگيري مداوم مشتريان (استراتژي پيگيري فروش)
- رعايت سياست قيمت گذاري مناسب براي فروش محصولات به بخش هاي مختلف
-جذب نمايندگي در شهرستانها و گسترش شبکه هاي فروش براي محلي سازي فروش از يکسو و گسترش حوزه پوشش فروش از سوی دیگر
-...

موارد بالا همگي جنبه ابتدايي داشته که در نگاه اول به نظر مي رسد و مطئمنا با يک نگاه دقيق تر و اندکي تامل بيشتر -که اين روز ها شديدا دنبال وقتي براي آن مي گردم!- مي توان اين فهرست را کامل تر کرد (اميدوارم خواننده محترم خود نظر خود را در اين مورد ارائه نمايد تا فهرست کامل تر شود)

همين!

يکي از مسائلي که در تدوين برنامه هاي کوتاه مدت و بلند مدت يک شرکت نرم افزاري بايد در نظر گرفته شود مبحث توازن، تعادل و يا رعايت عدالت در نوع وظائف است. به چه معني توضيح مي دهم:
در يک شرکت نرم افزاري معمولا مجموعه اي از وظائف (Task) وجود دارد که مي توان آنها را در چهار گروه اصلي طبقه بندي کرد:
- وظائف مرتبط با توليد
-وظائف مرتبط با بازاريابي و فروش
-وظائف مرتبط با خدمات پس از فروش
- وظائف حمايتي
در سه گروه اول، همانگونه که مشخص است کارهايي را دسته بندي مي کنيم که به ترتيب مرتبط با فرآيند توليد، فروش و خدمات پس از فروش يک محصول نرم افزاري باشد. در اين بين ممکن است کارهايي باشد که بتوان در بيش از يک گروه طبقه بندي کرد که مساله اي نيست. وظائف حمايتي هم شامل کارهاي جاري يک شرکت است که براي تسهيل فرآيند هاي ديگر شرکت انجام مي پذيرد.
نکته اي که يک مدير شرکت نرم افزاري بايد به آن توجه کند، رعايت توازن و تعادل در تعدد اين کارهاست. بدين معني که بايد تلاش کند بين تعداد وظائفي که در سه دسته اول قرار مي گيرند يک رابطه با معني برقرار کند.
براي مثال اگر تعدد وظائف توليدي زياد باشد اما در فروش و خدمات پس از فروش خير، شرکت يک شرکت توليد کننده خواهد شد که نمي تواند محصول خود را خوب بفروشد و يا خوب پشتيباني کند. بالعکس اگر تعدد وطائف خدمات پس از فروش زياد باشد اما توليد خير، شرکت با عدم به روز آوري و ارتقاء محصولاتش مواجه مي شود. اگر وطائف فروش زياد باشد اما خدمات پس از فروش و توليد خير، شرکت ممکن است در کوتاه مدت فروش خوبي داشته باشد اما به دليل عدم توليد محصولات جديد و يا جايگزين و يا عدم پشتيباني مناسب از محصولاتي که هم اکنون در حال استفاده است با مشکل مواجه خواهد شد.
اين رعايت تعادل به معني مساوي کردن تعداد آنها نيست. بلکه ممکن است به دليل شرايط زمانبندي و يا در مواقع خاص به يک نوع وظبفه بيش از سايرين توجه شود ويا در مورد شرکت هاي تک محصولي، توليد محصول جديد مطرح نباشد. همانطور که گفتم پيدا کردن يک رابطه با معني در بين اين خدمات کافي است که جهت گيري يک فعاليت شرکت صورت گيرد.

هر چند مورد فوق به نظر من، مهمترين جايي است که بايد در آن توازن را رعايت کرد اما در مورد بخش هاي زير نيز بايد تعادل و توازن به خوبي در نظر گرفته شود:
- جذب نيرو براي تيم هاي مختلف توليد و يا توليد و فروش و پشتيباني به شکلي که همه تيم ها در يک حد باشند و کسي ضعيف تر از بقيه نباشد.
- توزيع وظائف بين نيروهاي کاري به شکلي که به کسي کار بيش از سايرين ندهيد مگر آنکه در ميزان پاداش هاي کاري هم وي را در نظر بگيريد. در بين افراد با يک رده شغلي و يک سطح حقوق تلاش کنيد به شکل منصفانه کار را تقسيم کنيد.
-هزينه هاي شرکت: هم در بخش هزينه هاي جاري، هم در بخش هزينه هاي بازاريابي و فروش به شکلي متعادل عمل شود و يک بخش فداي بخش هاي ديگر نشود.
-نوع برخورد با مشتري: بين مشتري يک محصول ارزان قيمت با مشتري محصول گران قيمت تفاوت معنادار قائل نشويد. تلاش کنيد به هر يک به اندازه توجه نشان داده و برخورد يکساني داشته باشيد.
-ميزان پرداختي به کارکنان: تلاش کنيد، پايه حقوق پرسنل، بسيار متفاوت از يکديگر نباشد و يک متوسط براي همه رعايت گردد، مگر در مورد نيروهاي خاص. با استفاده از پارامترهاي کارانه و پاداش مي توانيد به نيروي کار بهتر، بيشتر توجه کنيد ،به شکلي که براي سايرين هم قابل توجيه و دفاع باشد.
-نوع برخورد با پرسنل شرکت : به نظر من حتي در محبت کردن، دادزدن، پاداش دادن، دعوا کردن، توجه کردن و يا بي توجهي به يک نيروي کار نيز بايد بين همه تعادل ايجاد کرد و به طور يکسان برخورد کرد. در مورد معلم ها مي گويند سعي کنيد در مورد نگاه کردن به دانش آموز يا دانشجوي خود هم تعادل داشته باشيد و به همه به يک اندازه نگاه کنيد، اين مساله در مورد رابطه مدير شرکت با پرسنل خود هم صادق است.
-...

نمي دانم، چرا اينقدر به توازن علاقه مندم، شايد به قول نوجوان تر ها به خاطر سمبل ماه تولدم است که يک ترازو است! شما که باور نمي کنيد به اين دليل باشد!؟
همين!

در کلاس مهندسي نرم افزار، مثالي مي زنم براي مقايسه عملکرد خانم ها و آقايان در مهندسي نرم افزار که در آخر هم دانشجويان پسر و هم دانشجويان دختر دلخور مي شوند از دستم! مثالي که خواهش مي کنم کپي رايت آن حفظ گردد، چون ساخت خودم است. آن مثال اين است:
"فرض کنيد مي خواهيد يک کار تعريف کنيد، آن کار اين است که يک کوه کنده شود و در يک دره بزرگ ريخته شود تا هر دو صاف شوند. براي نيروي خانم نمي توانيد به همين سادگي مساله را توصيح دهيد، بلکه بايد يک بيل به دستش بدهيد، ببريدش پاي کوه، بگوييد ببين بيل را اينجوري مي گيري، اينجوري این خاک را مي کني و اينجوري در آن چاله مي ريزي، لطفا اين کار را تکرار کن! بايد جزييات کامل کار و تبديل يک کار بزرگ را به مساله کوچک انجام دهيد وگرنه نمي تواند خواسته شما را به خوبی اجرا کند، اما در آن سو شما مي توانيد برويد و وي را به حال خود رها کنيد، اگر سنگ هم از آسمان ببارد، مرتب و منظم، هر روز سروقت مي آيد و با دقت کاري که به وي محول کرده ايد را انجام مي دهد، غر نمي زند، دل به کار مي دهد و کار را همانطور که خواسته ايد تا سالها ادامه مي دهد (فقط بايد مواظبش باشيد که وقتي کوه کاملا کنده شد، کارش را متوقف کنيد وگر نه تا تبديل محل آن به يک چاله بزرگ به کارش ادامه خواهد داد!) اما اگر اين کار را بخواهيد به يک آقا بدهيد بايد مساله را اينجوري توضيح دهيد، "اون کوه را مي بيني، بکنش، بريزش اون دره را پرکن" همين. خودش مي داند که چه کند، شايد استفاده از بيل براي کندن کوه به نظرش احمقانه بيايد و يک ماه تلاش کند و يک بيل مکانيکي اختراع کند و کاري که همان خانم در يک سال انجام مي داد، در يک ماه بعد انجام دهد، شما هم خوشحاليد، اما بايد حواستان باشد که سربازي نداشته باشد، بايد حواستان باشد که ممکن است خيلي ناگهاني در حاليکه به شما لبخند مي زند، هوس کانادا رفتن به سرش بزند و کار شما را نيمه کاره رها کند و برود، شايد کسي در حين کار شما پول بيشتري به وي بدهد و تصميم بگيرد کوه را براي وي بکند، شايد اصلا حس کند، چرا بايد کوه را کند، بهتر است دره را عميق تر کرد، شايد يک روز حال کار کردن نباشد، شايد در عين توافق اوليه، ناگهاني حس کند پول بيشتري مي خواهد، شايد ... خلاصه بايد مراقبش باشيد!"

از شوخي گذشته، تجربيات خودم از بکارگيري نيروهاي آقا و خانم در بخش هاي فني به من نشان داده است که آقايان در کارشان خلاقيت بيشتري نشان مي دهند و مي توانند کار ها را سريعتر انجام دهند،اما دردسر هاي بيشتري هم پشت سرشان است، اما خانم ها نيروهاي کم دردسرتري هستند اما دوست دارند يک کار ساده و تکراري داشته باشند و برخلاف نيروهاي آقا، کمتر دنبال ماجراجويي و تغيير در کارشان است.نکته مهم آنکه اين قضيه عموميت ندارد و مثال نقض بسيار است، شايد ديدگاه من بود در مورد اين قضيه و طبیعتا قابل نقد.

از کدام استفاده کنيد بهتر است؟ پاسخ اين سوال روشن است، هر کسي را بهر کاري ساخته اند، براي بخشي از کارتان که دردسر و تنش بيشتري دارد و نياز به يک بولدوزر براي انجام آن هست، آقايان مناسب تر هستند اما در بخشي که مي خواهيد يک کار را حفظ کنيد و خوب نگهداري کنيد، خانم ها مناسب تر هستند.
فقط دو نکته را هم در مورد نيروهاي آقا و خانم وجود دارد که بايد در مورد استخدامشان دقت کنيد تا با مشکلات بعدی کمتري مواجه شويد
- آقايان مجرد معمولا پس از دانشگاه سربازي بايد بروند و شايد هوس ادامه تحصيل يا مهاجرت داشته باشند.
-خانمهاي مجرد، معمولا بايد ازدواج کنند و ادامه کارشان بسته به شرايط بعد از ازدواجشان است که آيا خودشان و همسرشان مايل به کار کردن هستند يا خير، بچه دار شدن بعد از آن را هم بايد در نظر بگيريد.
ترجيح خودم آن است که سعي کنم از اشخاص متاهل استفاده کنم، چون ثبات بيشتري در کارشان دارند و اگر خانم باشند حتما به اين نتيجه رسيده اند که بعد از ازدواج هم کار کنند ، آقايان هم ديگر سرشان بوي قرمه سبزي نمي دهد و به جاي هوس هاي بيهوده، نسبت به کار منطقي تر فکر مي کنند و دل به کار می دهند.
...
در مطلبي به تجربيات محدودم در مديريت نيرويهاي آقا و خانم و تفاوت برخورد يک مدير با هر کدام از اين نيروها صحبت خواهم کرد، که نمي دانم درست است يا نه، صرفا مانند این نوشته، تجربياتم خواهد بود.
همين!

روزي از بيل گيتس، مدير عامل ثروتمند شرکت مايکروسافت، پرسيدند: آيا به نظر شما شرکت شما روزي ورشکست خواهد شد؟ پاسخ داد: بله، يقينا،  فقط اميدوارم و تلاش مي کنيم که اين روز در نزديکي ها نباشد.
در مورد اين جواب که فکر مي کردم، به درستي ديدگاه اين فرد موفق در صنعت نرم افزار پي بردم. اينکه رشد شرکتها، مانند همه چيز در دنيا، از يک نمودار زنگوله اي پيروي مي کند، اوجي دارد و فرودي، هنر آن است که شيب فرود را کم کني و به موقع از قطار در حال سقوط بيرون بپري.
اما بعد ...
اين روز ها، خبر تعطيل شدن، ورشکستگي و يا افت کاري شرکتهاي کامپيوتري به گوشم مي رسد، خبري که ناراحتم مي کند و فکر کنم براي هر کس در اين زمينه فعال است هم چنين باشد. در مورد تعطيلي شرکتهاي کوچک نظري ندارم که سرنوشت محتومي است براي اين نوع شرکت. دلم مي سوزد براي شرکت هاي بزرگ و پرسابقه اي که به دلايل مختلف بسته مي شوند. از جمله يکي از شرکتهاي بزرگ فعال در زمينه سيستم هاي تلفن گويا که اين روزها خبر تعطيلي و ورشکستگيش را با روايتهاي مختلفي که شايد خارج از چارچوب يک کلاغ، چهل کلاغ نباشد، به گوشم  مي رسد. با وجوديکه از کانالهاي مختلف شنيده بودم، اما تا زماني که نيروهاي آن شرکت براي پيدا کردن کار به ما زنگ نزدند، نخواستم باور کنم. شايد در ظاهر به نظر به نفع ما باشد که يکي از رقبا از گردونه خارج شده است، اما باور کنيد که اينگونه نيست. خبر بدي است واقعا. اينکه يک شرکت موفق که هميشه نسبت به تخصصي بودنشان در زمينه سيستم تلفن گويا و تعداد مشتريانشان به آنها غبطه مي خوردم، تعطيل شود خبر خوبي نيست برايمان.
در مدل EFQM نکته اي است که دوست دارم، مي گويد رقباي شما هم جز مجموعه ذينفعان شرکت شما هستند، چون اگر شما پيشرفت کنيد، آنها هم مجبورند که جلو بروند و اين منتفع شدن آنهاست از پيشرفت شما. پس چرا من بايد از حضور يک شرکت فوي در اين بازار که جا براي همه هست اگر فرهنگ فنآوري اطلاعات جا بيافتد ناراحت شوم.
دوستي داشتم که مدير هتلي بود کوچک، نزديک هتل عباسي اصفهان ، که حتما مي دانيد هتل بزرگي است و گران. يک روز پرسيدم شما ضرر نمي کنيد اينقدر نزديک يک هتل بزرگ هستيد، مشتري که سراغ شما نمي آيد با اين وضع، گفت نه، اتفاقا نزديکي با اين هتل به نفع ماست، مشتري وقتي وارد اين هتل مي شود و از گراني اتاقش با خبر مي شود و يا جا نداشتنش، اولين جايي که سر مي زند، ماييم که روبروي اين هتليم و وقتي قيمت مناسب ما و سرويسهاي خوب ما را مي بيند، پيش ما مي آيد.
قصه ما هم با اين شرکتها همين است، آنها هم از جنس خودمان است، حتي اگ