یکی از ابزار موثر در بازاریابی یک محصول نرم افزاری را آن می دانم که جایی باشیم که توسط مشتریان بالقوه دیده شویم. نوشته ای که سه چهار سال پیش تحت عنوان "به یک نفر داد زن نیازمندیم!" در تایید همین ایده بود.
در این چند سال این روش را به اشکال مختلف تجربه کردیم، خبرسازی، حضور در کنفرانس ها و سمینار های تخصصی در امور غیر کامپیوتری، ارسال پیام های مستقیم برای مشتریان هدف و .... حضور در جراید غیر مرتبط.
این هفته تجربه آخر را در مورد هفته نامه ای انجام دادیم که اصلا نرم افزاری نبود، اما به نظر تیراژ خوب و مشتریان حرفه ای و ثابتی دارد، احساس کردم بهتر است آنجا تبلیغ کنیم، اما دوستان و همکاران، با دیده تردید اینکار را نگاه میکردند که نرم افزار را چه به مجله [....] پولمان را هدر می دهیم. اما مخالفت کردم و تبلیغ را دادیم.چون این دسته از مشتریان ما اغلب غیر کامپیوتری هستند، نشریات تخصصی ما را نمی خوانند و یا در وب جستجو نمی کنند، به نظرم باید جایی بایستیم که در مسیر عبور آنها باشیم. 
جالب بود که در این هفته تماسهای خوبی داشتیم که از طریق این هفته نامه با ما آشنا شده بودند. نمی دانم این تماسها منجر به فروش منجر خواهد شد یا نه اما همین که یک جریان جدید ورودی از مشتریان هدف به بالقوه ایجاد نمود به نظرم خوب است، از اینجا به بعد هنر بچه های فروش است که تا چه حد بتوانند  نیازهای این گروه جدید را دقیقا تشخیص دهند و به آنها که می توانند مشتری وقعی ما باشند، محصول مناسب را عرضه کنند.
باز هم باید به فکر جاهایی باشیم که از طریق آنها بهتر دیده شویم! در حال داد زدنیم،اما نرم افزاری!

همین!

نوشته "آقای رئیس جمهور، کی نوبت IT می رسد؟" (اینجا) را بخوانید ، جانا سخن از زبان ما می گویی...!

همین!

مجلس و دولت قرار است در طي يک فرآيند زمانبندي شده ، با حذف يارانه هاي مختلف و احتمالا با نقدي کردن يارانه ها و پرداخت مستقيم آن به خانواده ها، يکي از مشکلات اساسي کشور را حل کنند. اينکه اجراي اين طرح درست است يا نه و اگر درست است چگونه بايد اجرا شود تا کمترين آسيب هاي اقتصادي و اجتماعي را بگذارد، چيزي است که به دليل تخصصي بودن در اين نوشته به آن اشاره نخواهد شد. در اين نوشته صرفا تلاش مي شود از ديدگاه يک فعال شاغل در شرکتي خصوصي و نرم افزاري به اين مساله و تاثيرات احتمالي ان بر اين شرکتها پرداخته شود.
شرکتهاي تولید نرم افزار اگر چه به عنوان يک بنگاه اقتصادي توليد فعاليت مي کنند اما تفاوت هاي اساسي با اين بنگاه ها دارد، آنجا که در توليد نرم افزار بر خلاف ساير توليد هاي صنعتي مواد اوليه و ماشين آلات نقش اساسي ندارند و بالعکس اين نيروي انساني است که عامل اصلي در توليد يک شرکت است و در نتيجه پرهزينه ترين بخش نيز همين نيروي انساني است. مشاهدات نگارنده در مورد برخي شرکتهاي نرم افزاري داخلي نشان داده است که به صورت متوسط حدود 70% هزينه هاي يک شرکت نرم افزاري هزينه هاي مستقيم نيروي انساني است که در مقایسه با ساير شرکتهای تولید، درصد بالايي است. مساله دیگر نگاه مشتریان به نرم افزار است، یک نگاه نزدیک به لوکس، در کشور ما زمانی مشتریان به دنبال خرید نرم افزار هستند که از هزینه های اولیه خود فارغ شده باشند و به دنبال توسعه کارهای خود باشند و این زمانی اتفاق می افتد که گردش مالی خوب و سود آوری مناسبی داشته باشند.  به این دلیل این شرکتها در مقابل تورم از یک سو و یا رکود از سوی دیگر بسیار آسیب پذیر هستند. چرا چون در هنگام تورم سایر شرکتها به سادگی و به دلیل افزایش قیمت تمام شده مواد اولیه، قیمت های خود را افزایش می دهند و این برای مشتریانشان غیرطبیعی نیست اما شرکتهای نرم افزاری در همین زمان باید برعکس قیمتهای خود را در حدی نگه دارند که در سقف خرید مشتریانشان باقی بماند در هنگام رکود نیز به دلیل اینکه بازار شرکتهای تولید کننده نرم افزار مختلف داخل است و در زمینه صادرات فعالیت چشمگیری صورت نمی گیرد، با کاهش پول در گردش در بازارها، پول کمتری نیز صرف خرید نرم افزار های جدید می شود.

با اجرای طرح هدفمند کردن یارانه ها، یکی از اتفاقاتی که رخ خواهد داد افزاش تورم به شکل بی سابقه است به شکلی که در نگاه خوشبینانه افزایش 30 تا 50 درصدی و در یک نگاه بدبینانه سه رقمی شدن تورم دور از انتظار نیست(اینجا). در این زمان طبیعتا دولت برای جبران کسری بودجه خانوار اقدام به افزایش پایه حقوق کارکنان خود و پرداخت نقدی یارانه خواهد رفت. با افزایش پایه حقوق، شرکتهای نرم افزاری نیز مانند سایر شرکتهای خصوصی مجبور هستند به پیروی از قوانین کار و تامین اجتماعی حقوق ها را افزایش دهند که همانگونه که گفته شد با توجه به نسبت بالای حقوق انسانی در این شرکتها و نیز تورم بالا و رکود بازار به دلیل کاهش قدرت خرید مردم، قادر به تامین آن نخواهند بود. پرداخت نقدی یارانه ها به خانوار ها هم عملا کمکی به شرکتها نخواهد کرد چرا که از یک سو این رقم صرف هزینه های اولیه زندگی مردم عادی خواهد شد و از سوی دیگر با حذف یارانه ها هزینه های جاری شرکتها نیز -برای مثال برق، آب، گاز، ایاب و ذهاب نیروی انسانی و ...- به نحو چشمگیری افزایش می یابد بدون اینکه درآمد جدیدی برای شرکتها ایجاد شده باشد.
امیدوارم دولت و مجلس در اجرای این طرح و یا طرح تحول اقتصادی، صرفا زندگی روزمره افراد را درنظر نگرفته و با یک دیدگاه بازتر فضای کسب و کار بخش خصوصی را هم دریابند.
همین!

نوشته  "برترین برندهای بازار دیجیتال ایران"  را بخوانید(اینجا)، جالب بود از منظر مروری بر نامهای پیروز در بازار ایران.

همین!

نمی خواهم سیاه نمایی بکنم، اما شما با خواندن خبر"40 درصد شركت‌هاي توليد‌كننده نرم‌افزار ورشكسته شدند"  (به نقل از روزنامه همشهری- منبع یا روزنامه هموطن سلام- منبع) چه  می کردید؟
1- ناراحت می شدید از اینکه تعطیلی اجباری و ضرر و زیان  شرکتهای دیگر را می دیدید؟
2- خوشحال می شدید که از میدان به در شدن شرکتهای رقیب را می دیدید؟
3-خودتان پیش از آنکه ورشکسته شوید، به صورت اختیاری تعطیل می کردید تا جلوی ضررهای بیشتر را بگیرید؟
4- هیچ کدام، این خبر واقعیت ندارد،کمافی السابق کارتان را ادامه می دادید؟

همین!

این لینکها را دوستی که نمی شناسمش از طریق ایمیل برایم ارسال کرده بود، بد ندیدم در وبلاگ هم به اشتراک بگذارم که سایرین هم استفاده کنند:

مراحل دريافت گواهي تأئيديه فني برای نرم‌افزار
قانون حمایت از حقوق پدیدآورندگان نرم افزار های رایانه ای
آئین نامه اجرائی مواد (2) و (17) قانون حمایت از حقوق پدیدآورندگان  نرم افزارهای رایانه ای
دستورالعمل ثبت حق اختراع نرم‌افزار کامپيوتر
پایگاه اطلاع رسانی دبیرخانه ثبت و صدور شناسنامه نرم‌افزار
ستاد ساماندهی پایگاه های اینترنتی
متن کامل آيين نامه ساماندهی پایگاه های اينترنتی ايرانی

همین!

هر ساله نمایشگاه های زیادی در سطح کشور چه به شکل مستقل و چه در کنار یک همایش برگزار می شود که شرکتهای نرم افزاری را برای حضور در آنها وسوسه می کند. حضور در این نمایشگاه ها در قالب یک غرفه، معمولا هزینه زیادی را برای شرکتها در بر دارد که متاسفانه اغلب به دلیل اینکه هدف از شرکت در نمایشگاه روشن نیست و اقدامات درستی قبل، در زمان برگزاری و پس از آن انجام نمی شود، این هزینه به هدر می رود. در این نوشته نه از دیدگاه یک متخصص تبلیغات، بلکه از نگاه تجربی یک مدیر که هر ساله به صورت متوسط در یک همایش یا نمایشگاه شرکت می کند، اهداف و حداقل های شرکت در نمایشگاه را مورد بررسی قرار می دهم، امیدوارم دوستان دیگر نیز تجربیاتشان را به اشتراک بگذارند تا در نهایت یک بسته کامل برای عزیزانی که مایلند در یک نمایشگاه شرکت کنند، فراهم شود.
پیش از هر چیز باید هدف از شرکت در یک نمایشگاه روشن شود تا هزینه کردن در این زمینه توجیه پذیر شود.

اهداف حضور در نمایشگاه
سالها پیش از یک مدیر بزرگ که شرکتی نرم افزاری و موفق را اداره می کرد پرسیدم چرا در نمایشگاه شرکت می کنید؟ پاسخ داد: برای اینکه به رقبایم نشان دهم من هنوز زنده ام! هنوز ورشکست نشده ام و سرپایم! چون من مشتری خودم را دارم و از این نظر نمایشگاه به درد من نمی خورد!
آن روزها این نظر برایم عجیب بود، اما پس از تاسیس شرکت و حضور در یکی دو نمایشگاه، معنی جمله آن مدیر را کاملا فهمیدم!
به طور کلی می توان اهداف حضور در نمایشگاه را در چند مورد زیر خلاصه نمود:
- بازاریابی  و جذب مشتری: در نمایشگاهی که مشتری شما از آن بازدید می کند و یا در آن حضور دارد، حضور شما باعث می شود مشتری شما را پیدا کند، بسته به نوع حضور شما به شما جذب شود و مقدمات فروش برایش فراهم شود و یا در همان جا فروش صورت گیرد.
-برند سازی: گاهی اوقات شما در نمایشگاه مستقیما مشتری پیدا نمی کنید، بلکه حضور شما، پوشش خبری و تبلیغی این حضور باعث می شود که نام شما و یا محصولاتتان در ذهن افکار عموم و یا یک قشر خاص جا بیافتد و تبدیل به یک برند تجاری (Brand) گردد.
-نمایش توانمندی یا سرمایه شما به رقبا: مانند آن نظر مدیر برخی مواقع شما در یک نمایشگاه شرکت می کنید و یا حامی (sponser) یک همایش یا نمایشگاه می شوید که در فضای رقابتی، بتوانید عرض اندامی کنید.
- ارتباط با مشتریان قبلی: برخی موارد ، حسن شرکت در یک نمایشگاه ان است که شما مشتریان قبلی خود را در یک فضای متفاوت می بینید و می توانید رابطه تجاری خود با آنها را بازخوانی کنید.
برای حضور در نمایشگاه به نظر من باید یکی از اهداف فوق با ترکیب با اولویتی از آنها را داشت، در غیر اینصورت حضور در یک نمایشگاه بی معنی است. اگر فقط در نمایشگاه شرکت می کنید که در نمایشگاه شرکت کرده باشید، پولتان را در جوی آب ریخته اید. اگر در نمایشگاهی نمی توانید بفروشید، برند بسازید و یا چشم رقیبتان را کور کنید!، شرکت نکنید!

روش جضور در نمایشگاه
به نظر من حضور در یک نمایشگاه را باید به سه بازه زمانی پیش از برگزاری، زمان برگزاری و پس از آن تقسیم نمود. اهمیت این سه بازه در یک سطح است و اگر در هر کدام اقدامات درست صورت نگیرد، هدف شما محقق نخواهد شد.
پیش از برگزاری، به جز اجاره غرفه، باید اقدامات زیر صورت گیرد:
- آماده سازی اقلام تبلیغی، نظیر کاتالوگ، بروشور، CD ، فرمهای لازم، اشانتیون و ....
- آماده سازی پلان غرفه به شکلی شایسته و آماده سازی تجهیزات و لوازم نمایشگاهی مانند استند، کانتر، پاپ آپ و.... و سایر تجهیزات مانند میز وصندلی، کامپیوتر ها و ....
-خبررسانی در سطح خبرگزاری ها در مورد حضور در نمایشگاه بسته به هدف (اگر هدف ساخت Brand است اینکار الزامی است)
- اطلاع رسانی به مشتریان بالقوه، رقبا یا مشتریان موجود بسته به هدف از حضور
- آماده سازی و آموزش پرسنلی که در غرفه حاضرند.

در زمان برگزاری باید به نکات زیر دقت نمود:
- غرفه شما معرفی از شرکت شما است. بسته به هدف و بودجه سعی کنید غرفه شیکی آماده کنید، وسایل پذیرایی خوب و گرانقیمتی داشته باشید. اگر می خواهید شیرینی ارزانی به بازدید کننده بدهید، بهتر است اصلا ندهید! حتی اگر یک غذای ارزان را دوست دارید جلوی چشم بازدید کننده نباید آن را بخورید. شما در نمایشگاه شرکت کرده اید که خود را در معرض دید عموم قرار دهید ، پس مانند یک مهمانی مهم، آبروداری کنید!
- تلاش کنید غرفه به دو بخش کلی تقسیم شود: یک بخش وروردی که مخاطب را جلب کند و یک فضای مذاکره (VIP ) که بتوانید در آن از اشخاص مهم به شکلی که نشان دهد خاص هستند پذیرایی کنید و مذاکره داشته باشید.
- ثانیه های حضور شما مهم است. آن را هدر ندهید. با یک شخص بیش از اندازه وقت نگذارید، مراقب باشید شما آمده اید که به هدفتان برسید پس از کارهای بیهوده یا صحبت با اشخاص غیر مهم و یا عدم حضور فعال در غرفه اجتناب کنید.
- کسانی را در غرفه بگمارید که بتوانند به هدف شما کمک کنند. افرادی با لباس مرتب، برخوردی خوب و آگاه به فعالیت شرکت شما. بسته به جو نمایشگاه و هدف شما باید خودتان یا تیم فروش و بازاریابی شرکت کند.صرفا حضور افرادی زیبا یا با تیپ خاص، به شما در رسیدن به هدف کمک نخواهد کرد.
- تلاش کنید افراد مهم را قبل از رسیدن به غرفه خود شناسایی کنید و آنها را جذب کنید، الزامی ندارد که اگر یک فرد مهم از مقابل غرفه شما گذر کرد، خود به خود جذب ماجرا شود.
- از اقلام تبلیغی خود به شکل هدف مند استفاده کنید. مراقب باشید متاسفانه بسیاری از افراد در کشور ما صرفا برای تفریح و وقت گذارنی از یک نمایشگاه بازدید می کنند و دادن اقلام تبلیغی به آنها و یا وقت گذاشتن برای آنها هدر دادن هزینه و زمان است.
-چنانچه کسی در زمان نمایشگاه به شما ، شرکتتان و یا محصولتان ابزار علاقه شدید نشان داد، الزاما فرد مهم و کلیدی نیست! ما ایرانی ها عادت داریم حتی در هنگام خرید از یک مغازه، حتی اگر از یک جنس خوشمان نیاید، جوری وانمود کنیم که آن را می خواهیم و پس از آنکه وقت فروشنده را گرفتیم با گفتن "این باشد تا یک دور بزنیم" آب پاکی را روی دست فروشنده بریزیم.
- تلاش کنید از بازدید کنندگان اطلاعات مهم نظیر نام، سمت و اطلاعات تماسی آنها و زمینه علاقه مندیشان را بگیرد تا پس از نمایشگاه به عنوان یک lead در اختیار تیم بازاریابی شما قرار گیرد.
- بسته به هدف باید کاری کنید که اشخاص مهم و کلیدی، شما را به خاطر بسپارند. پس کاری کنید که این اتفاق بیافتد. از خلاقیتتان استفاده کنید.

زمان پس از نمایشگاه بسیار مهم است. اگر هزینه زیادی بکنید و یک نمایشگاه را به خوبی برگزار کنید اما پس از آن اقدامی در این زمینه نکنید، همه چیز را هدر داده اید. باید در این زمینه اقدامات زیر را صورت دهید:
- تلاش کنید پوشش خبری مناسبی در این مورد ایجاد کنید، خبرگزاری ها، وب سایت شرکت، گالری های تصاویر، فضای اتاق های دمو و ... محل هایی هستند که می توانید حضورتان را ثبت کنید تا در آینده نیز افراد جدید از این قضیه مطلع شوند.
-تلاش کنید بلافاصله با بازدید کننده های مهم ارتباط برقرار کنید و اطلاعات مورد نیاز را به آنها اطلاع دهید. مجددا پس از گذشت یک یا دو هفته تا حداکثر یک ماه مجددا با آنها ارتباط برقرار کنید و در قالب ارسال یک برشور، تماس تلفنی و یا .... ارتباط را بازخوانی کنید، اینکار باعث می شود بازدید کننده شما را فراموش نکند.
- اگر هدفتان از نمایشگاه فروش کالا است، تلاش کنید گرمی مشتری را از دست ندهید و بلافاصله جلسات دمو و یا فروش برای مشتریان بالقوه را برگزار کنید. سپری شدن زمان باعث می شود تاثیر ملاقات شما در نمایشگاه برای افراد کمرنگ شود.
- یک اطلاعات آماری از حضور خود در یک نمایشگاه تهیه کنید مانند هزینه انجام شده، تعداد بازدیدکننده، میزان رسیدن به هدف و .... تا به عنوان یک درس برای حضور مجدد در این نمایشگاه در سالهای بعد یا نمایشگاه های دیگر مورد استفاده قرار گیرد. تلاش کنید یک نظر سنجی مناسب انجام داده و نقاط قوت و نواحی قابل بهبود را استخراج کنید و تقویت و یا بهبود آنها را به عنوان یک رویه سازمانی تبدیل کنید.

نمی دانم، آیا چیزی را جا انداخته ام!؟
همین!

1- چند سال پیش با شرکتی همکاری تجاری می کردیم روی نرم افزار تلفن گویای خودمان که با نام گویا3 شناخته شده است، مدیر عامل آن شرکت فرد مشغولی بود، اشتباها من را همیشه  "آقای گویا" می نامید! این قضیه باعث بسیاری داستانها و لطیفه ها در بین دو شرکت شده بود!

2- به بهانه روز روابط عمومی و ارتباطات و برگزاری چهارمین همایش روابط عمومی الکترونیک، نوشته کوتاهی در قالب خبر و گفتگو شده بود با من در مورد راهکار جامع ارتباطات الکترونیک که بازتاب های خوبی داشت(اینجا). جالب آن بود که در اصل خبر فامیل من درست نوشته شده بود اما در بازتابها من به "مهندس رادمان" و آقای رادمان تغییر نام پیدا کرده بودم! خنده دار بود ....!

فارغ از وجه شوخی و فکاهی این اشتباه  ها واقعیت این است که به مرور شما با شرکتتان یک هویت مشترک پیدا می کنید. در ابتدای کار این شما هستید که به شرکت هویت و شخصیت می دهید، حضور شما در شرکت جدید التاسیستان  است که باعث می شود کسی با شما کار بکند یا نکند اما پس از آنکه چند سالی از فعالیت شرکت سپری شد، این شرکت است که هویتی مستقل می گیرد و شما را وامدار خودش می کند، اینجا است که هویت فردی شما دیگر مستقل از شرکت نیست! این شمایید که وابسته به شرکتتان می شوید و اعتبار شرکت است که باعث جذب یا دفع یک مشتری می شود.
نامهایی در صنعت نرم افزار است که دیگر نمی توان آنها را جدا از شرکتشان دانست، مهندس نظاری را نمی توان مستقل از همکاران سیستم دانست،مهندس منتصری را جدای از عصر دانش افزار یا مهندس فضلی را نمی توان جدا از ورانگر برشمرد .... و قس علی هذا ...
این نکته بسیار حائز اهمیت است، اگر شما فرد معتبری باشید، می توانید به شرکت جدیدتان اعتبار ببخشید و اگر شرکت شما اعتبارش را از دست بدهد،اعتبار  شما هم بالطبع آن خدشه دار می شود و با لعکس... نکته ای که مدیران شرکتها باید به آن دقت بسیار داشته باشند...
همین!

در نوشته قبلی از سلسه مطالب خدمات پشتیبانی محصول نرم افزاری، به برخی دلایل اهمیت بحث مدیریت بحران در ساختار خدمات پشتیبانی اشاره کرده بودم، آنکه، عمده ترین دلیل بروز بحران،" تغییر" است. تغییراتی که اگر درست شناسایی نشده و یا مدیریت نشوند، باعث بروز بحرانهای جدی شده و مشکلاتی را برای شرکت فراهم سازند. در ادامه به برخی مشکلات، روش شناسایی و حل آن اشاره خواهم کرد: اولین مورد، "تغییر مدیریتی"
 هر کدام از مدیران ارشد و میانی مرتبط با نرم افزار که تغییر کنند، می تواند یک بحران جدید برای خدمات پشتیبانی داشته باشد، آنجا که مدیران جدید همه کارهای مدیران قدیمی را نفی می کنند و می خواهند سلیقه خودشان درست یا غلط در نرم افزار ایجاد شود.
- روش شناسایی: اغلب تغییر یک مدیر را پس از عوض شدن وی متوجه می شویم و گاهی مواقع آنقدر دیرهنگام که دیگر فرصتی برای عکس العمل درست نیست. راهکار آن است که به صورت دوره ای با مشتری تماس گرفته شود، داده از پیرامون آن شرکت جمع آوری شود، تغییرات وضع اقتصادی شرکتها مهم شمرده شود، تغییر مدیران ارشد سازمانها و یا دولت مد نظر قرارداده شود  و... تا از وضعیت حضور یک مدیر  و قدرت و ماندگاری آن مطمئن شویم و یا اگر به هر دلیلی این مدیر تغییر کرد بسیار سریع متوجه شویم.
- مکانیسم برخورد: اگر مدیری تغییر کرد، باید در اولین فرصت ممکن با مدیر جدید ارتباط برقرار کرد،با مدیریت ارتباط بدون آنکه به وی اجازه دهیم، فرصتی برای اعمال سلیقه داشته باشد، انجام کارها به روند جاری مد نظر ما را برایش توجیه کنیم به شکلی که نظر ما را نظر خود بداند، اهمیت سیستم به وی  گوشزد شود و اینکه وجود سیستم و کارکردن آن می تواند به وی در انجام کار های جاری بخش تحت نظرش و یا سرویس دهی مورد نظر وی کمک کند.
گاهی اوقات نیز باید به جای توجه به مدیر میانی تغییر یافته، ارتباط خود را با مدیر ارشد و یا مدیران میانی صاحب نفوذ مستحکم تر کرد به شکلی که با تغییر یک مدیر ماهیت نرم افزار زیر سوال نرود.
می توان با گسترش نفوذ در لایه های عملیاتی نیز، چنان سیستم را عملیاتی و فعال نمود که تغییر آن به صلاح هیچ مدیری نباشد.
در یک کلام باید اطلاعات را زودهنگام جمع آوری کرد و به موقع عمل نمود.

همین!

در این سالهای پس از دانشجویی، بسیاری از همکلاسی ها، جلای وطن کرده اند و به اصطلاح قدیمی مشمول "فرار مغزها" و به اصطلاح جدیدش "انتشار علم" می شوند.
موضوع صحبتم در مورد آنهایی نیست که بلافاصله پس از دانشگاه،  یا به قصد ادامه تحصیل و یا به قصد کار یا زندگی، مهاجرت کرده اند، حتی به آنهایی که در اینجا کار کارمندی داشته اند و پس از مهاجرت هم باز همین کار را انجام می دهند، نیست بلکه در مورد آنهایی می گویم که مشغول کاری شده اند و شرکتی تاسیس کرده اند، شرکتهایی که با حضور آنها پاگرفته، رشد کرده و به حیات خود مشغول است.
دوستانی این چنین می بینم که شرکتهای حتی متوسط دارند و تقاضای مهاجرت کرده اند و از این می گویند که اگر با تقاضایشان موافقت شود، در رفتن درنگ نمی کنند!
واقعا چیزی که بعد از رفتن آنها باقی می ماند چیست، شرکتهایی بی مدیر، تنهایی بی سر، که هویت اولیه خود را از دست خواهند داد و یا به سمت افول و تعطیلی کشانیده می شوند و یا به سختی به حیات خود ادامه می دهند، خوش شانس است شرکتی که با رفتن مدیری ارشد از آن، بتواند مدیری را جایگزین کند و موفقیت های قبلی خود را ادامه دهد.
می دانم برخی مواقع شرایط آنقدر بر انسان سخت می گیرد که حاضر است همه چیز را بگذارد و برود، می دانم که برای خود این دوستان آنقدر سخت است که ببینند،  شرکتشان پس از آنها چه می شود و می دانم راحت نیست این گذاشتن و رفتن. اگر چه به آنها حق می دهم که برخی مواقع اینکار را انجام دهند ، اما دلم می سوزد برای همه زمان و انرژی که برای تاسیس یک شرکت گذاشته اند، دلم می سوزد برای همه روابط  و منابعی که جمع آوری کرده اند و با رفتنشان همه را از دست می دهند، دلم می گیرد از اینکه می بینم این افراد کارآفرین مهاجرت می کنند، که کشوری که تکنوکرات نداشته باشد، "حال" را از دست می دهد. دلم می گیرد ...

همین!

دوستانی که با در بورس فعالیت می کنند،همیشه از تاثیر پذیری سریع بازار بورس از وضعیت اقتصادی کشورها سخن می گویند و اینکه بورس نبض بازار یک کشور است و وجود یک بحران در اولین جایی که اثر می گذارد، بازار بورس و سرمایه است...
نمی دانم لابد درست می گویند، اما این را می دانم که بازار فنآوری اطلاعات یک کشور نیز، اگر اولین نباشد جز اولین صنایعی است که از بحرانهای اقتصادی آسیب می بیند.
به نظر می رسد با گسترش بحران اقتصادی دنیا در داخل مرز های کشور و با آغاز ورود به وضعیت تغییر در فضای سیاسی کشور که ناشی از انتخابات ریاست جمهوری سال آینده است، شرکتهای کامپیوتری چه آنها که در فضای دولتی کار می کنند و چه آنها که در فضای خصوصی مشتری جستجو می کنند، سال سختی را به انتظار می کشند.
وجود تورم در عین رکود اقتصادی، سبب کاهش قدرت خرید مردم عادی و در نتیجه کاهش گردش نقدینگی در نزد شرکتهای خصوصی خدمات رسان، تولید کننده و یا وارد کننده خواهد بود، از سوی دیگر هم کاهش قیمت نفت و بحران جهانی اقتصاد، وضعیت دولت و بودجه ریزی دولتی را هم به حالت انقباضی خواهد برد.
در مطلبی می خواندم که سال آینده سال سختی برای کارگزاری های بورس خواهد بود و روزهای خاکستری به سراغ آنها می آید به شکلی که شاید 40% آنها به تعطیلی کشیده شوند، نمی دانم آیا این وضعیت سراغ شرکتهای کامپیوتری هم خواهد آمد. آیا کوچکتر ها هنوز فضایی برای ارتزاق خواهند داشت و آیا بزرگتر ها می توانند از پس هزینه های سرسام آور خود بر بیایند.
نگرانم و منتظر ....

همین!

پی نوشت: همانطور که می دانید، این نوشته را یک کارشناس اقتصادی ننوشته است، یک کارشناس نرم افزاری ساده نوشته که فقط برداشت های خود را با دانش محدود خود می سنجد و ارائه می کند.

پنجشنبه هفته پیش با چند تن از دوستانم در شرکتهای دیگر جلسه ای داشتیم که در پایان آن موضوع به نحوه هدایت مذاکرات در جلسات فنی کشید و هر کدام دانسته ها و تجربیات خود را از نحوه مدیریت یک جلسه با هدف کاهش تعارض و یارسیدن به هدفی مشخص در مذاکره بیان کردند، حداقل چهار، پنج روش علمی و حدود ده، پانزده تجربه عملی به اشتراک گذاشته شد که حداقل نیمی از آنها برای من جدید بود و آموزنده.
واقعیت آن است که در مذاکرات و جلسات، صرف نظر از اطلاعات علمی شما، وضعیت پروژه و یا حق و یا وظیفه شما، این نحوه انجام مذاکره و مدیریت کردن آن است که به شما کمک می کند که به هدف خود دست یابید حتی اگر حق شما نباشد و یا همه چیز را ببازید حتی اگر ابتدا فکر می کردید همه چیز به نفع شما است.
دقت کنید:
- مذاکره معمولا به دلایل مختلفی صورت می گیرد، خرید و فروش، تقسیم منافع، رفع تضادها، تصمیم گیریهای مشترک و .... هر کدام از این مذاکرات با توجه به نوع و سطح شرکت کنندگان در آن ممکن است متفاوت باشد و شیوه های گوناگونی برای آن وجود داشته باشد.
- مدیریت مذاکره با کلاه برداری، زبان بازی،دغل کاری، پدرسوختگی (!) یا .... متفاوت است. الان در بازار عادی و یا مذاکرات و چانه زنی های کوچه بازاری آدمهایی هستند که با دوز و کلک به اهداف خود می رسند و سر مردم کلاه می گذارند، این شیوه ها، روش مدیریت مذاکره فنی در جلسات نیست، یا حداقل نباید از آنها الگو گرفت که کاری غیر اخلاقی است.

در این مطلب نمی توانم روشهایی را که می شناسم را قید کنم که ممکن است از آنها استفاده نادرستی شود و یا به شکل "مریض خر خورد است!" استفاده شوند! (دوستانی که سریال قدیمی مثل آباد را دیده باشند این ضرب المثل را به خاطر دارند) یعنی بدون شناخت از شرایط محیطی از یک تکنیک به صورت کور استفاده شود. به شخص نیاز زیادی برای آموختن علمی در این زمینه احساس می کنم، امیدوارم همکاران  خودم در سایر شرکتهای نرم افزاری نیز فقط به دانش تکنیکی خود اکتفا نکنند و در زمینه مدیریت و هدایت جلسات و مذاکرات هم مطالعه داشته باشند.
همین!

تاریخچه: تابستان امسالی، قانونی مصوب شد مبنی بر اخذ مالیات بر ارزش ا�?زوده از مصر�? کنندگان و بالطبع آن سایتی آماده شد (vat.ir)  و اطلاعیه های مختل�? صادر شد مبنی بر اینکه از ابتدای مهر این قانون برای برخی شرکتها لازم الاجرا است. از ابهامات این موضوع که بگذریم، در زمان اجرا به دلیل اعتراضات و اعتصابات بازار و اصنا�?، به صورت ضد و نقیض این قانون ابتدا دو ماه، بعد سه ماه، بعد برای قشری خاص، بعد ... به تعویق ا�?تاد تا اینکه رئیس جمهور از ارسال طرحی برای مجلس برای تعویق یک ساله این قانون خبر  داد، که هنوز گویا مجلس روی آن نظر نداده است.

مشکل اصلی: بسیاری از  شرکتهای نرم ا�?زاری نیز مانند سایر بنگاه های اقتصادی از این قانون متاثر شدند و درگیر این قضیه که چگونه باید این قانون را اجرا کنند و در چه مواردی از مشتریان مالیات و عوارض دریا�?ت کنند و در چه مواردی باید این دو را بپردازند. اما مشکل برای شرکتهای نرم ا�?زاری �?قط همین نبود که نمی دانستند چه کنند، بلکه مشکل زمانی حاد شد که آنها باید این مساله را در سیستمهای خود اعمال می کردند.

هر شرکت نرم ا�?زاری که نرم ا�?زار �?روش و یا �?روشگاه نوشته شد، مجبور شد بسته به اینکه برنامه اش چقدر گسترش پذیر است، یک اصلاح غیر ساختاری یا ساختاری در سیستمش ایجاد می کرد تا بدینوسیله شرکتهای خریدار این نرم ا�?زار بتوانند در �?اکتور ها و گزارشهای اظهارنامه ای مرتبط، قانون جدید را اعمال کنند.
به دلیل کمی وقت شرکتهای نرم ا�?زاری مجبور شدند با یک �?شار ویژه این تغییرات و اصلاحات را انجام داده و به مشتریان تحویل دهند، اما بعد قرار شد تعویق بیا�?تد، لذا مجبور شدند �?علا آن را غیر �?عال کنند و حالا هم که نمی دانند باید اصلا این تغییرات را دور بریزیند و یا تا یکسال دیگر به حالت غیر�?عال تبدیل کنند که در این �?رصت یکساله به دلیل تغییر نسخه (Version ) اکثر برنامه ها باید تا در نسخه های آتی نیز این موضوع را پیش بینی کنند. مشکل آنجاست که قاونین در کشور ما-به مثابه اکثر کشورهای جهان سوم- نهایتا تا �?ردا ساعت 7 صبح معتبر است و کسی خبر از یکسال آینده ندارد که آیا قوانین و درصد ها به همین شکل اعمال می شود و یا کلیت و یا بخشهایی از این قانون دستخوش تغییر می شود. درست مانند بحث کاهش ص�?رهای پول ملی که قبلا هم به آن اشاره کردم، شرکتهای نرم ا�?زاری در بلاتکلی�?ی به سر می برند، امیدوارم دولت قبل از اجرای طرح هایی این چنین،یک کار کارشناسی درست انجام می داد و به بقیه �?رصت لازم برای همسو شدن با این تغییرات را می داد و اگر �?کر می کرد کاری درست است، از آن صر�? نظر نمی کرد.

همین!

در اینکه ماه رمضان،ماه مبارکی است شکی نیست، در اینکه مهمانی خدا است هم ایضا، اما این ماه اثراتی برای محیط های کاری و شرایط آن دارد که در این نوشته قصد دارم به آن اشاره کنم. اگر چه پیشتر در نوشته هایی در این مورد صحبت کرده بودم (مراجعه کنید به 1، 2 ، 3 و 4 ).
دقت شود این نوشته یک بررسی علمی یا اعتقادی نیست، بلکه نظر شخصی من است در رابطه با مواردی که در ماه رمضان بایستی در یک محیط  مورد توجه ا�?راد  اعم از مدیران و برنامه ریزان شرکتها و  پروژه ها  قرار گیرد، از جمله :

- کاهش ساعات کار دولتی ها: در برگزاری جلسات و تحویل ها به این نکته دقت شود. عملا با کاهش زمان کار و مسائل مرتبط با ماه رمضان، حدود 2 ساعت م�?ید برای شما باقی است (9:30 الی 11:30)
- کاهش کارایی پرسنل : روزه گر�?تن باعث می شود که علی الخصوص در ساعات بعد از ظهر، کارایی پرسنل کم شود و نمی توانند مانند روزهای عادی کار کنند. برای محاسبه زمان در تخمین پروژه ها،  باید حتما یک ن�?ر-ماه در ضریبی نظیر 4/3 یا 2/1 ضرب شود.
-تعطیلات و شب های قدر: وجود دو تعطیلی رسمی (شهادت حضرت علی (ع) و عید �?طر ) که برخی مواقع به صورت ناگهانی ا�?زایش می یابد به همراه روزهای پس از شبهای قدر نیز باید مد نظر قرار گیرد تا از زمان م�?ید کاری و جلسات کسر شود.

-مشکلات جلسات دمو یا ارائه محصول: معمولا بحث پذیرایی در جلسات �?روش محصول، باعث می شود که مشتری با حس بهتری نسبت به موارد ارائه شده در جلسه گوش دهد و تاثیر بهتری از جلسه دمو دریا�?ت کند. علاوه بر آن بحث پذیرایی به عنوان یک وق�?ه در جلسه باعث شکسته شدن جلسه به زمانهای کوچکتر شده، در زمان پذیرایی می توان از بحث های کاری خارج شد و نزدیکی و همدلی بهتری با مشتری برقرار نمود. در ماه رمضان به دلیل عدم امکان پذیرایی، شما از این مزیت محروم هستید و باید برنامه دیگری برای آن داشته باشید. برگزاری جلسات در صبح ها و به صورت کوتاه مدت (45 دقیقه الی یکساعت) یک راهکار در این مساله است. از سوی دیگر در مورد مشتریانی که از شهرستان به تهران مسا�?رت می کنند و در جلسات شما شرکت می کنند مشکل پذیرایی و ارائه نهار و پذیرایی هم برای شما و هم برای خود مشتری با مشکل روبرو است.
-کاهش زمان نهار پرسنل: در قانون وزارت کا و عر�? کاری شرکتها در در میان روز، معمولا نیم الی یکساعت به عنوان ساعت نهار و نماز برای استراحت پرسنل آمده است که از ساعت رسمی کار پرسنل کم می شود. در این ماه به دلیل اینکه برخی از کارکنان روزه هستند، این زمان باید حذ�? شود تا کارکنان بتوانند زودتر شرکت را ترک کنند. (این با بحث تعطیلی غیر منطقی ادارات در تهران مت�?اوت است).با وجود این کاهش، باید تلاش کنید در میان روز یک استراحت کوتاه به کارکنان بدهید که خستگی کار صبح در آنها باقی نماند..
- ماموریت پرسنل برای ارائه خدمات در شهرستانها: برخی پرسنل شمابه لحاظ رعایت روزه داری عادت دارند ، از س�?ر در این ماه اجتناب کنند. این کار شما را برای برنامه ریزی س�?ر و ماموریت دشوار می کند. از سوی دیگر پرسنلی که در این ماه به ماموریت می روند، با مشکلاتی نظیر تعطیلی رستورانها و ... مواجه می شوند که آنها را دچار مشکل می کند، به همین دلیل ماموریت ها در این ماه بایستی به حداقل کاهش یابد.
-ا�?طار زمان مناسبی است که شما به پرسنلتان در رده های شغلی مختل�? نزدیک شوید و با همدیگر یک رابطه مشترک و صمیمانه برقرار کنید، از سوی دیگر این زمان کمک می کند که شما با مشتریان خود نیز رابطه نزدیک تری ایجاد کنید. ا�?طار زمانی است که روزه گیر و روزه خوار(!)، مذهبی و غیر مذهبی، مسلمان و غیر مسلمان و ... به آن به یک نگاه مثبت نگاه می کنند و برگزاری یک مهمانی ا�?طار �?رصت مناسبی است برای دیدوبازدید های کاری چه با پرسنل و خانواده آنها، چه با مشتری .
-رعایت شرایط روزه داری به معنای واقعی، کمک می کند که محیط های اداری از سلامت بهتری برخوردار شوند. (هر چند متاس�?انه این شرایط رعایت نمی شود، ما از روزه داری �?قط نخوردن را می دانیم )
- مذاکرات و نامه نگاری های سازمانی: در این زمینه باید دقت شود که برخی ا�?راد در مکالمات روزمره در ماه رمضان ادبیات خاصی را انتخاب می کنند که در تماس با آنها توسط شما باید مد نظر قرار گیرد تا ارتباط موثرتری در این زمینه شکل گیرد، مواردی نظیر "نماز، روزه ها، قبول باشد!"، "با آروزی قبول ی طاعات و عبادات "، "التماس دعا!" یا ... به صورت رسمی و یا غیررسمی، ش�?اهی یا مکتوب مورد است�?اده قرار می گیرد، حتی اگر شما آدم مذهبی نیستید و به این موارد اعتقاد ندارید، باید به عقیده سایرین احترام بگذارید و از این ادبیات در ارتباط با آنها است�?اده کنید.
- حتی اگر در شرکت شما همه روزه می گیرند باید شرایط و محلی را �?راهم کنید که هر کس به هر دلیلی مایل نیست روزه بگیرد بتواند به سادگی غذا یا چای بخورد و مزاحمتی برای وی ایجاد نشود. متاس�?انه این مساله در سازمانهای دولتی ما دیده نشده است و از این نظر کارکنان دولت با مشکل مواجه می شوند، در حالیکه شرکتهای خصوصی اغلب به این مساله توجه دارند.
-پرسنلی که روزه نمی گیرند باید به شکلی کاملا توجیه شوند که غذا خوردن آنها، مشکلی برای اشخاص روزه دار ایجاد نکند، بوی غذا، نمایش خوردن غذا و چای (کامپیوتری که عادت به چای خوردن نداشته باشد می شناسید!؟) و .. باید کاملا مد نظر باشد.
- در برخی مشاغل، ماه رمضان با کاهش حجم کار و تولید مواجه است. مشاغلی مرتبط با صتایع غذایی، گردشگری ، هتل ها و ... از این جمله است. این ماه �?رصت خوبی برای شما است که با این مشتریان ارتباط برقرار کنید و از �?رصت خلوتی سر آنها، برای �?روش و راه اندازی نرم ا�?زار جدید است�?اده کنید.
-...
هر چند،به دلایلی، چند سالی است دیگر روزه نمی گیرم، اما تلاش می کنم در این ماه با درک شرایط آن، شیوه کار کردن را هم برای روزه دار ها و هم برای غیر روزه دارها(!) �?راهم کنم.امیدوارم دولت هم در این زمینه شرایط را برای ما نیز دشوار نکند، تعطیلی سه روزه عید �?طر، یا کاهش ساعات کار از جمله شاهکارهای دولت در این زمینه است که چون قبلا در مورد آن نوشته ام دیگر به آنها نمی پردازم.
همین!

در وب سایت تحلیل �?نآوری اطلاعات، گزارشی ذکر شده است در روشهای تبلیغاتی شرکتهای بزرگ IT که به چند مورد از تلاشهای این شرکتها اشاره شده است (اینجا را کلیک کنید)

به نظر می رسد شرکتهای بزرگ دنیا، تیزرهای تلویزیونی را به عنوان روش منتخب خود برای تبلیغ محصولات پذیر�?ته اند، اما گویا میان ماه ما با ماه آنها �?اصله بسیار است و این قضیه برای شرکتهای بزرگ وطنی صادق نیست.
اگر شیوه های مرسوم تبلیغاتی را مواردی نظیر تیزرهای تلویزیونی، بیلبورد، سمینارهای تبلیغاتی، شرکت در نمایشگاه های عمومی یا تخصصی، آگهی در روزنامه ها و جراید کثیرالانتشار، کاتالوگ و بروشور عادی یا CD های چند رسانه ای، وب سایت، تبلیغ از طریق پیام کوتاه و یا �?اکس، بروشور در کتابها و راهنماه، بنر در سایت های پر بینندها، بازاریابی مستقیم،  هدایای تبلیغاتی و .... بدانیم، به نظر می رسد شرکتهای ایرانی درگیر IT کمتر سراغ روشهای پرهزینه تری نظیر تیزر و یا بیلبورد می روند و حداکثر به سمینار و نمایشگاه بسنده می کنند.
چرا؟

دو دلیل در این زمینه به نظرم عامل اصلی است:
1- شرکتهای ایرانی کمتر محصول عامه پسند تولید می کنند که نیاز به روشهای تبلیغی گسترده ای نظیر تیزر و یا بیلبورد داشته باشند. (معدود شرکتهای تولید کننده نرم ا�?زار کودکان و یا محصول عامی نظیر ساعت حضور و غیاب به ترتیب از تیزر و بیلبورد است�?اده کرده اند،البته در تیراژ محدود)
2- تبلیغات مرسوم در زمینه محصول نرم ا�?زاری گران و کم اثر است، بدین شکل که شرکتها احساس می کنند برای یک تیزر، بیلبورد با تیراژ بالا و یا آگهی تمام ص�?حه در روزنامه، باید هزینه زیادی بپردازند اما بازگشت آن و تاثیر آن روی مخاطب کم است. بازار نرم ا�?زاری کشور آنقدر آش�?ته است که کمتر برند (Brand) سازی می شود و اگر برندی هم ساخته شود نام شرکت است نه نام محصول (محصولاتی نظیر زرنگار و یا پارسا99 استثنائاتی در این زمانه هستند)

از این رو شرکتهای وطنی، روشهای دیگری را برای تبلیغ ترجیح می دهند که به نظر می رسد، تبلیغ حضوری و چهره به چهره (بازاریابی مستقیم) از طریق نمایشگاه، سمینار و یا بازاریابی تل�?نی، روشهای کم هزینه تر و موثرتری برای این شرکتها هستند.

این انتخاب باعث محدود شدن طی�? مخاطبین می گردد و شرکتها نمی توانند از حوزه بازار محدود خود گذر کنند. برای مثال دیگر برندی نظیر مایکروسا�?ت، LG،Sony و یا ... از مرحله تبلیغ برند حتی در بازار ایران گزشته اند و صر�?ا به تبلیغ محصول می پردازند، اما در ایران به جز شرکتی نظیر همکاران سیستم که آنهم �?قط در حوزه نرم ا�?زارهای سازمانی توانسته است یک نام معرو�? باشد بقیه �?اصله زیادی با یک برند شناخته شده دارند.

مورد دیگر انتخاب شعار مناسب است. اغلب شرکتهای �?نآوری �?اقد یک شعار تبلیغاتی مناسب هستند که شما بتوانید با شنیدن ان جمله نام شرکت را متصور شوید. مساله ای که برای سایر شرکتهای بزرگ کشور یک چیز عادی است، برای مثال شعارهایی نظیر It's a Sony برای محصول �?رنگی یا سایپا، مطمئن برای محصول ایرانی ....

امید است شرکتهای ایرانی هم بتوانندبا �?راهم شدن بستر های حقوقی، ساخت نرم ا�?زارهای عمومی و نیز جذب سرمایه های کا�?ی برای تبلیغات �?راگیر تر، روزی در کنار شرکتهای تولید کنند چیپس و پ�?ک و ماکارونی، به تبلیغ نرم ا�?زار خود بپردازند!

همین!

تئوری های بازاریابی و �?روش می گوید برای تبلیغ یک کالا، شما باید مدتی برنامه ریزی کنید، بازارسازی کنید و صبرکنید که بازار به شما پاسخ بدهد و کالای شما �?روش برود، تازه آنوقت باید برای ماندگار شدن کالای خود �?کر کنید و برنامه ریزی نمایید.
در ایران اما گویا این تئوری ها کاربردی ندارد. چند ماه پیش شرکتهای سازنده ژنراتور و UPS با یک �?روش ثابت و با مشکلاتی مانند همه صن�? خود مواجه بودند، اما به یکباره با آغاز �?صل گرما و قطعی های برق در تهران -و شاید شهرستانها، خبر ندارم- �?روش آنها به حدی شد که حتی مارک های غیر معتبر و ناآشنا هم دیگر در بازار یا�?ت نمی شدند، قیمتها حتی تا بیش از دوبرابر ا�?زایش پیدا کرد و الان باید در ص�? باشی تا یکی از این شرکتها به شما سرویس بدهد! تازه آنهم با هزار منت و .... کدام دانش بازاریابی است که دولت ما بکار می گیرد، خدا عالم است!
بی برقی ها باعث شده است که شرکتهای کامپیوتری به عنوان کسانی که اگر برق نباشد، هیچ کاری نمی توانند بکنند، هر یک به �?کر چاره باشد، از خرید UPS گر�?ته تا نصب ژنراتور و یا حتی خرید نوت بوک برای برنامه نویسانشان که اگر برق ر�?ت، دست به زیر چانه نشوند.
این راه حل ها هر چند مقطعی اما به دلیل هزینه یا برای همه شرکتها مقدور نبود-با این ا�?زایش ناگهانی قیمتها- و یا اگر بود برای همه تجهیزات شرکت مقدور نبود، نهایتا سرورها و چند کامپیوتر حساس در تولید و پشتیبانی. بقیه قسمتها و تجهیزات حتی ملزومات خدماتی و اداری نظیر سیستمهای خنک کننده، خارج از این چرخه شدند.
مشکل دیگر آنجاست که شرکتها امیدوارند این قضیه دائمی نباشد و با آمدن �?صل پاییز، چرخه به شکل طبیعی خود برگردد.
 
این شد که شرکتها به �?کر راهکار های دیگری برای مدیریت درست زمان بی برقی ها برآمدند:

- مرخصی های ساعتی اجباری یا اختیاری
-تغییر ساعات کار در ه�?ته هایی که قطع برق به اول و یا آخر وقت منتقل می شد.
-جلسات شناور داخلی به شکلی که هر وقت برق ر�?ت، جلسه برگزار شود، جلساتی مانند جلسات طراحی، کمیته های داخلی، جلسات راهبردی و ...
-تغییر ساعات نهار در زمانی که قطع برق به وسط روز منتقل می شود
- جلسات خارج از شرکت برای زمان بی برقی در محل مشتری
-انجام کارهای اداری و یا بانکی خارج از شرکت در آن زمان برای شرکت و یا پرسنل آن
-دوره های آموزشی و کلاس های توان ا�?زایی برای پرسنل بیکار شده در زمان بی برقی
-برگزاری ساعات مطالعه �?ردی و یا گروهی برای آن ساعات
-...
همه اینها راهکارهای مدیریتی بود، اما پرسنل هم برای خود برنامه ریزی دیگری کردند، برگزاری جلسات گپ و گ�?تگو، غیبت (!) تعری�? آخرین جوک های SMS و ...!
اینکه کدام راه انتخاب می شود، بستگی دارد به آن شرکت، قدرت مدیر و یا کارمندان آن و دولتی و یا خصوصی بودن آن!

همین!

پی نوشت : قصد داشتم راجع به دولت دیگر هیچ ننویسم، اما مگر می گذارد! در قرارداد های نرم ا�?زاری بندی است به نام �?ورس ماژور و یا شرایط غیر مترقبه اعم از سیل و زلزله و ... به شوخی به دوستی گ�?تم در این بند باید "دولت" را نیز به عنوان یک شرط غیر مترقبه بگذاریم، که در تابستان برق می رود و در زمستان گاز، گاهی آب تهران گل آلود می شود و قطع، تامین بنزین از آن سو مشکل دارد و داستان مواد غذایی و مسکن و تورم هم که جای خود، همه این ات�?اقات روی یک تولید درست نرم ا�?زار و آمادگی شرکت وشرایط روحی تیم تولید آن تاثیر می گذارد، گ�?تن ندارد، خودتان بهتر می دانید!

باشگاه های �?وتبال را از منظر پرورش بازیکن، به دو گروه تقسیم می کنند:
- بازیکن ساز: باشگاهی که نیروهای جوان یا نوجوان و گمنام را جذب می کنند، تربیتشان می کنند و تبدیلشان می کنند به یک بازیکن حر�?ه ای. سپس از آن است�?اده می کنند و یا به باشگاه دیگری با پول زیاد می �?روشند.
- سایر: باشگاه هایی که دنبال بازیکن خوب در بین باشگاه های دیگر می گردند، اگر بازیکن خوبی پیدا کردند، با پول زیاد جذبش می کنند و از وی است�?اده می کنند.

در شرکتهای کامپیوتری نیز می توان کمابیش چنین تقسیم بندی را مشاهده کرد. می دانیم که شرکتهای کامپیوتری در این چند ساله همیشه با کمبود نیروی انسانی متخصص مواجه بوده اند. در این راستا شرکتها دو جهت گیری عمده را پیش گر�?ته اند:
- با اعلام آگهی های استخدام و یا جستجو در میان ا�?راد حر�?ه ای ، دنبال نیروهای با تجربه و آموزش دیده می گردند و با پرداخت مبالغ بالاتر حقوق و یا شرایط بهترکار  آنها را جذب می کنند.
- از نیروهای دانشجو به صورت کارآموز و یا �?ارغ التحصیل -به اصطلاح دیگر ص�?ر کیلومتر- دنبال نیروهای مستعد می گردند و آنها را جذب کرده و با انجام دوره های آموزشی در یک مدت زمانی ، نیروی مورد نیاز خود را تربیت می کنند.

دریک نگاه کلی نمی توان گ�?ت، کدام روش خوب است، کدام روش بد. این شرایط است که تعری�? می کند شما باید چه کاری را انجام دهید. در ادامه برخی مزایا و معایب و در نهایت روش تصمیم گیری در این مورد را بیان خواهم کرد.
- جذب نیروی با تجربه: مزایا: در اینجا شما از صر�? زمان آموزشی پرهیز کرده اید و به سرعت می توانید یک ن�?ر را به تیم خود اضا�?ه کنید. در مواقعی که قبلا دانش �?نی آن مساله را نداشته اید، جذب چنین نیرویی تنها راه حل شما است. ریسک شما در جذب نیروی انسانی مناسب کاهش می یابد. معایب: هزینه جذب این نیروها بالاتر است، نیرویی که به خاطر حقوق شما را انتخاب کرده ممکن است در شرایط مشابه دیگری را انتخاب کند و در آخر انکه ممکن است به جز مسائل �?نی، برخی شرایط کاری و روحیه اخلاقی سازمانی به خاطر کارهای قبلیش در وی شکل گر�?ته که با �?رهنگ سازمانی شما �?رق می کند.
- جذب نیروی بی تجربه: مزایا: شما می توانید آنچه می خواهید را هم در بعد تخصصی و هم در بعد �?رهنگ سازمانی بسازید، با حقوق کمتر می توانید با صر�? یک زمان، به نیروی با کی�?یت تری دست پیدا کنید و به یک نیروی و�?ادار تر دست پیدا کنید. معایب: شما نیاز به یک قابلیت استعداد یابی قوی دارید و ریسک جذب نیرو در آن بالاست، زمان را از دست خواهید داد و نیاز به یک انزژی و یا �?عالیت مضاع�? در جهت آموزش ا�?راد دارید.

من به شخصا در زمانی که زمانبندی پروژه حاکم بر شرایط شرکت نیست، راه حل جذب نیروی جدید را بیشتر می پسندم و احساس می کنم برای رادمان، موثرتر بوده است، اما در برخی موارد هم به دلیل محدودیت ها، نیروی باتجربه جذب کرده ام.
اما، یک نکته مت�?اوت بین شرکتهای کامپیوتری و باشگاه های �?وتبال است: باشگاه ها از یکدیگر بازیکن می خرند، شرکتها از یکدیگر نیرو می دزدند! شما شاید برای یک نیرو هزینه و انرژی زیادی بگذارید تا آنچه می خواهید را بسازید، اما برخی مواقع شرکتی دیگر با یک پیشنهاد �?ریبنده، آنچه را شما کاشته اید، درو می کند! وای بر ما ...
همین!

شرکتهای کامپیوتری را سه دسته می دانم:
- شرکتهای کوچک که چابک اند و پویا، کم هزینه هستند و مدیریت پذیر، قدرت ریسک ندارند و تنشها به سادگی می تواند آنها را تا مرز نابودی ببرد.
- شرکتهای بزرگ که پایدارند و مقاوم در برابر حوادث، هر کس کار خودش را می داند و وظائ�? تقسیم شده است،  اما کند هستند در مواجه با تغییرات و غیرقابل انعطا�?
- گروه سوم شرکتهایی هستند که بین گروه اول و دوم مانده اند، نه آنقدر کوچکند که چابک باشند، نه آنقدر بزرگند که پایدار باشند، گویی همه نقاط ضع�? و قوت هر دو گروه در آنها جمع است. این شرکتها در برزخ بین کوچکی و بزرگی مانده اند به همین لحاظ مدیریتشان سخت است و پیچیده و نباید که در این برزخ بمانند.

می دانم که درصد زیادی از شرکتهای نرم ا�?زاری در گروه سوم هستند و مدیرانشان باید هر چه زودتر تصمیم خود را بگیرند که یا کوچک شوند و خود را کوچک نگه دارند، یا اینکه بزرگ شوند و الزامات بزرگی را برای آن رعایت کنند...
همین!

وب سایت ITJobs اختصاص به کاریابی و شغل یابی و رزومه اینترنتی است. در ص�?حه اول این وب سایت به نکته جالبی برخواهید خورد. اینکه یک آمار کلی از مشاغل موجود در هر زمینه تخصصی (�?رصتهای کاری) و نیز رزومه های موجود (کارجو) و نیز به ت�?کیک استان ارائه شده است. گرچند از این آمار نتوان به یک جمع بندی دقیق و همه جانبه دست پیدا کرد و جامعه آماری ما برای نتیجه گیری کامل نشود اما چند نکته حائز اهمیت در آن دیده می شود:

-نمی دانم چرا وضع استانها اینقدر با تهران مت�?اوت است. الان که در استانها به سبب حضور دانشگاه های دولتی، آزاد، پیام نور و علمی کاربردی باید �?ارغ التحصیل کامپیوتر زیاد باشد. شاید شرکتها و متقاضیان استخدام در شهرستانها به شیوه دیگری عمل می کنند. شاید رابطه و یا مراجعه حضوری موثر تر است. آنچنان که می دانم شرکتها در شهرستانها هم با کمبود نیروی انسانی متخصص مواجه هستند (نوشته اپاتان را در این زمینه بخوانید: اینجا) . به هر حال ت�?اوت �?احش است. امیدوارم �?ارغ التحصیلان و ساکنان بومی شهرستانها در تهران دنبال کار نگردند، که اگر چه کار در تهران بیشتر است اما شرایط زندگی آنچنان برای یک مهاجر در تهران سخت است که دستآورد آنچنانی برایشان به ارمغان نخواهد داشت. کار در شهرستان حتی با حقوق کمتر بسیار سودمند تر از کار در تهران با حقوق بیشتر است. از سوی دیگر زمان آنکه بگویم کار در شهرستانها آنقدر تخصصی و جدید نیست هم گذشته است. گسترش اینترنت، این �?اصله را پر کرده است و شرکتهای شهرستانی کارهای بسیار خوبی در زمینه �?نآوری اطلاعات دارند. به شخصه شرکتهای اص�?هانی، قمی، شیرازی و مشهدی می شناسم که کارشان بسیار به روزتر از خیلی از شرکتهای تهرانی و شایسته تمجید است.

- به جز رده شغلی "بازاریاب" ، تقریبا رابطه شغل و رزومه منطقی است. یعنی مشاغل بیشتر از رزومه هاست. �?رصت نکردم یک درصد کلی در این زمینه بگیرم و با نرخ بیکاری در کل جامعه مقایسه کنم تا ببینم نرخ بیکار رد صنعت IT با نرخ کلی بیکاری چه نسبتنی دارد.

- در مورد "بازاریاب" عمده شرکتهای نرم ا�?زاری با مشکل مواجه هستند و بنابراین تقاضا برای جذب بازاریاب همیشه وجود دارد. نکته کلیدی آنجاست که در کشور ما نیروی بازاریاب کم نیست، مشکل آنجاست که بازاریاب نرم ا�?زار و سخت ا�?زار با بازاریاب عطر و ادکلن مت�?اوت است و اکثر دوستان بازایاب این نکته را درک نکرده اند. آن است که هر چقدر هم در زمینه دیگر مو�?ق هستند وقتی پا به زمینه کامپیوتر می گذارند ، نامو�?ق می شوند. بازاریاب کامپیوتری (مخصوصا در زمینه نرم ا�?زارهای تخصصی) ویژگی هایی می خواهد که شخص خاصی را می طلبد. نکته دیگر اینکه به دلیل ضع�? اقتصاد نرم ا�?زار و کمی گردش مالی در آن، برای بازاریابان حر�?ه ای ، نرم ا�?زار بازار جذابی نیست، چون سود آنچنانی که در زمینه های دیگر ، عمومی تر و یا ساده تر وجود دارد در نرم ا�?زار برایشان متصور نیست. این است که سراغ اینکار نمی آیند.

- شغل برنامه نویس همچنان پر تقاضا ترین شغل در زمینه IT است. این نشان دهنده ماهیت تولیدی بیشتر شرکتهای نرم ا�?زاری است. هر چند تولید بخشی جدا نشدنی از کار یک شرکت نرم ا�?زار است، اما اگر به مشغل دیگر مانند پشتیبانی و �?روش توجه نشود، شرکت در دراز مدت دچار مشکل خواهد شد. از سوی دیگر مشاغلی نظیر تحلیل گر، مدیر پروژه، طراح بانک اطلاعاتی و .... نیز باید در بخش تولید بکار گر�?ته شوند که طبیعی است که نیاز به نیروی کمتری دارد و شخص متبحر کمتری در این زمینه وجود دارد (کم بودن نباید باعث غا�?ل شدن از این بخشها باشد)

-...?

شما نتیجه گیری دیگری از این آمار دارید؟ اگر نه امیدوارم دوستان ITJobs و یا سایر سایت های کاریابی �?رصتی کنند و با داده هایی که در اختیار دارند برخی گزارشهای تحلیلی و آماری را منتشر کنند که می دانم، مشاهده آنها برای �?عالان این صنعت بسیار سودمند است.
همین!

به نظر من �?قط دو راه برای "پولدار" شدن از طریق تولید و یا �?روش نرم ا�?زار وجود دارد:
1- یا یک پروژه 100 میلیونی بگیری و به اندازه 10 میلیون برای آن هزینه کنی.
2- یا یک محصول 5 میلیونی با هزینه 10  میلیون بسازی و از روی آن 100 نسخه ب�?روشی.

دقت کنید که:
- عدد ها صر�?ا برای مثال و بیان نسبت است!
-پول در آوردن با پولدار شدن �?رق می کند، خیلی از شرکتهای نرم ا�?زاری پول در می آورند اما آنقدر هزینه می کنند که در آخر چیزی به عنوان سود اقتصادی برایشان باقی نمی ماند.
- کار سختی نیست پروژه 100 میلیونی بگیری و به اندازه 95 میلیون برای انجام آن هزینه کنی (تازه اگر از 100 میلیون برای آن بیشتر هزینه نکنی!) . این زرنگی توست که بتوانی برای همان پروژه -یا از روش درست و یا روش نادرست- هزینه کم بکنی.
-می توانی محصول 5 میلیونی ات را 500 هزار تومان ب�?روشی به شرطی که بتوانی به جای 100 نسخه، 1500 نسخه ب�?روشی (1000 تا از این تعداد جبران 100 تای قبلی است 500 تا هم برای پوشش هزینه های �?روش و پشتیبانی �?روش 1000 نسخه دیگر است!)

همین!

این روزها �?رصتی �?راهم شده است که با چند شرکت متوسط و بزرگ نرم ا�?زاری از نزدیک آشنا شوم، نه آنطوری که خود را برای مشتریان خود نمایش می دهند، آنگونه که واقعا هستند. مواجه شدم با یک "حقیقت ساده" انکه سایز شرکتها هر چقدر هم که باشد گویی با یک سری مشکل مشابه مواجه هستند:
1- مشکلات ناشی از سرمایه ناکا�?ی که قدرت ریسک را از شرکتها می گیرد.
2- بزرگ شدن بدون آنکه الزامات بزرگی را رعایت کرده باشند و خود را برای آن آماده کرده باشند.
3- مشتریانی که همیشه ناراضی هستند (در مورد این بحث مطلب جداگانه ای را به زودی خواهم نوشت)
4- مشکلات مدیریت نیروی انسانی که گویی کسی که بتوان بیش از یک سال رویش حساب کرد دیگر به سختی یا�?ت می شود.
5-نداشتن دید مالی و بازرگانی نزد مدیران شرکتها و قوی تر بودن وجه �?نی این ا�?راد
6- مظلومیت تولید کنندگان نرم ا�?زار که حاصل دسترنجشان به کمترین هزینه �?روش می رود در حالیکه مشتری بابت سخت ا�?زار همان نرم ا�?زار چندین برابر هزینه می کند.
7- عدم وجود و یا کارآمدی قوانینی که حقوق این شرکتها را در مقابل تکثیر غیر قانونی نرم ا�?زارشان، ترک کار نیروهایشان و سرقت اطلاعات طراحی سیستمهای آنها ح�?ظ کند.
8- رقابت ناسالمی که برخی همکاران غیر حر�?ه ای ایجاد می کنند.
9- وابستگی شدید اقتصاد کشور به دولت که با کوچکترین نوسانش بزرگ و کوچک شرکتها هم آسیب می بینند و عدم توانایی رقابت واقعی با شرکتهای خارجی در خارج از مرزها
10- و در آخر همان حکایت کوزه گر و کوزه شکسته، نبود سیستمها و نرم ا�?زارهای مناسب در شرکتها برای مکانیزه کردن �?رآیندها در این شرکتها چه در سطح داخلی و چه در سطح مديريت روابط مشتريان

شاید بتوانم 90 تای دیگر هم به این نکات اضا�?ه کنم. مواردی که همه �?عالان این صنعت همه می دانند و هر یک به نوعی درگیر آن هستیم، اما چاره چیست؟ نظر شما در این زمینه کدام است؟
در مورد اصلاح ساختاری شرکتهای نرم ا�?زاری برای توانمند سازی آنان در مقابل مشکلات و دشواری ها مطلب خواهم نوشت. اما پیش از آن مایلم تجربیات شما را در این زمینه بدانم.
همین!

اوایل اسفند، یک مشتری گرامی از ما درخواست پیش فاکتور برای سیستم تلفن گویا داشت، ارسال کردیم با یک قیمت مناسب. هفته پیش مجددا تماس گرفته بود و از همکاران استعلام قیمت کرده بود، بچه ها هم همان قیمت پیش را اعلام کرده بودند. شاکی شده بود که چرا هنوز قیمت شما همین است! نرم افزار باید ارزان بشود و شما باید قیمت خود را نسبت به سال پیش کاهش دهید!کاش برنج یا گوجه فرنگی می فروختیم که نه تنها قیمتشان کم نشده، چند برابر شده، نرم افزار می فروشیم که مشتری ناراحت است از اینکه قیمت ان در عرض چندین ماه ثابت مانده است!
همین!

چند روز پیش با مجید سلیمی، مدیرعامل بهنگارسا�?ت در مورد دردسرهای شرکت نرم ا�?زاری، مخصوصا در بحث مدیریت نیروی انسانی صحبت می کردیم، بحث به اینجا رسید که در اکثر شرکت ها چند ن�?ر معدود هستند که خودشان مسؤولیت یک کار را برعهده بگیرند و بدون آنکه نیاز باشد به آنکه آنها را مدام هل بدهی تا انتها کار را تمام می کنند و عمده بار شرکت نیز برشانه همین گروه است. نظر مجید هم همین بود که حضور چنین نیروهایی در شرکتها نعمت است و گلایه مشترکی داشتیم از اینکه این نیروها چقدر کم پیدا می شوند. امروز  نگاه کردم به برخی نوشته های خودم  از جمله برنامه نویس روزکار و برنامه نویس شب کار یا سه گانه پیر برنامه ساز، برنامه نویس پیر  و یا مقایسه نیروهای خانم و آقا و یا نوشته  اپاتان در مورد ت�?اوت برنامه نویس و برنامه ساز و متوجه شدم این مطالب چقدر نزدیک هستند به بحث چند روز پیش ما با آقای سلیمی. متوجه شدم که می شود یک نگرش عمومی داشت به بحث نیروی انسانی در شرکتها، �?ارغ از برنامه نویس بودن یا نبودن آنها. اینکه از منشی شرکت گر�?ته تا پرسنل اداری، �?روش، خدمات پس از �?روش و حتی کسی مانند آبدارچی می تواند در این بحث دیده شود و می توان آنها را به دو گروه زیر تقسیم کرد:
-نیروی انسانی مولد: آنکه خود تولید کار می کند، مسؤولیت یک کار را برعهده می گیرد و می تواند کار را تمام کند.
-نیروی انسانی غیر مولد: آنکه باید یک کار را برایش تعری�? کنی، بر روی اجرای آن نظارت کنی و مدام انگیزه وی را با روش های مختل�? برای ادامه کار تقویت کنی.
در شرکتتان به کدام نیاز دارید؟

روشن است که نیروی انسانی مولد همانگونه که گ�?تم نعمتی است و حکم کیمیا را دارد. سخت یا�?ته می شود و باید اگر آن را پیدا کرد، در ح�?ظ آن کوشید. این گونه ا�?راد می توانند وظای�? یک مدیر را سبک کنند، چون در حوزه کاری خود، بخشی از مسؤولیت را برعهده می گیرند. اما باید این نکته را نیز مد نظر قرار داد که کنار دست این نیروها باید (یا بهتر بگویم، ناچارید) از نیروهای غیر مولد است�?اده کنید تا اینکه برخی کارهای تکراری و یا با اهمیت پایین تر را انجام دهند و بدین شکل شما است�?اده بهینه ای از نیروهای مولدتان داشته باشید. چرا ناچارید از نیروهای غیر مولد است�?اده کنید؟ پاسخ باز هم روشن است، نیروی مولد در جامعه کنونی ما کم یا�?ت می شود و اگر هم پیدا شد گرانقیمت است و ح�?ظ آن دشوار.
نکته ای که در این زمینه باید توسط یک مدیر مد نظر قرار گیرد، ت�?اوت شیوه مدیریت هر یک از این دو گروه است، برخی از این ت�?اوت ها عبارتند از:
- برای اولی �?قط باید کار را تعری�? کنی، برای دومی باید برنامه اجرایی برای انجام یک کار را نیز روشن کنی.
- برای اولی باید یک سطحی از اختیار وآزادی را قائل شوی تا راضی شود، دومی را باید محدود به یک کار و شیوه اجرای خاص کنی تا مو�?ق شود.
- اولی را باید بر اساس میزان تمام کردن یک پروژه بر مبنای زمان، هزینه و معیارهای کی�?ی پروژه پاداش دهی و دومی را باید بر اساس اضا�?ه کار و کسر کار بسنجی.
- به اولی پست مدیریتی بدهی و به دومی پست عملیاتی.
-برای استخدام اولی باید دنبالش بگردی و جذبش کنی و یا اینکه منتظر باشی او تو را پیدا کند، برای دومی باید آگهی استخدام بزنی و انتخاب کنی.
- از اولی نمی توانی تضمینی مثل چک و س�?ته بگیری، چون متعهد است، بهترین تضمین برایش آن است که به وی �?رصت دهی، برای دومی باید یک قرارداد داشته باشی با انواع محکم کاری های رایج که وسط کار خیال ر�?تن نکند.
-برای اولی باید "کار" درست کنی برای دومی "محیط کار".
-و ....

در گ�?تگوی مورد نظر نکته ای را به مجید گ�?تم که به آن باور دارم: اینکه باوجودیکه چند سال است با نیروی انسانی متعدد و مت�?اوت کارکرده ام و تجاربی جسته و گریخته در این زمینه اندوخته ام، می دانم که در این مورد هنوز هیچ نمی دانم. تنها چیزی که می دانم این است که اینکار چقدر سخت است و دانش و تجربه من در این زمینه چقدر ناچیز.
همین!

برخي مشتري مداري را �?قط از نگاه �?روشنده يا پيمانکار مي دانند، اما به عقيده من اين يک رابطه دو طر�?ه است و به کار�?رما يا خريدار محصول يا خدمات نيز به همان اندازه در آن نقش دارد.اين نقش را دو بخش طبقه بندي مي کنم:
- توقع مشتري مداري: برخي از مشتري ها، به دليل عدم داشتن يک تعري�? درست يا ش�?ا�? و یا داشتن یک تعری�? غلط از مشتری مداری (همانگونه که در بحث سوء تعبیر ها از این واژه به آن اشاره کردم )، تلقی و توقع درستی از مشتری مداری ندارند. یا آن را نمی خواهند (برای مثال در خرید اصلا به کی�?یت توجه نمی کنند) و یا آن را اشتباه و یا زیاد از حد می خواهند. این ناآگاهی یا اشتباه مشتری، باعث می شود که یا �?روشنده به برخی از تعهدات خود عمل نکند و یا در عمل به تعهدات واقعی مو�?ق نشود.

- پيمانکار به مثابه يک مشتري: هر خريدار و يا کا�?رمايي خود بايد اصول مشتري مداري را در برخورد با �?روشنده يا پيمانکار خود رعايت کند.به اين معني که نه تنها توقع انجام درست تعهدات را از وي داشته باشد بلکه خود را مکل�? به انجام درست تعهدات خود نيز بداند. براي مثال شرايط کاري مناسب را براي وي �?راهم کند، نيروهاي کارآمد را جهت آموزش به وي معر�?ي کند، پرداخت هاي مالي به پيمانکار را در زمان مناسب و به شکل صحيح انجام دهد و اصول حر�?ه اي و اخلاق کاري را در برخورد با پيمانکار خود نشان دهد. چرا؟ در صحبت هاي خيلي از کار�?رمايان شنيده ام که ما وظي�?ه اي در قبال پيمانکار نداريم، چون پول مي دهيم! حق داريم هر جور که مايليم ر�?تار کنيم و همه مجبور هستند که با شرايط ما کار کنند. اما تجربه به من نشان داده است اين نوع برخورد نه در کوتاه مدت و نه در دراز مدت اثر خوبي نخواهد داشت. در کوتاه مدت کار�?رما يا �?روشنده به دليل برخورد نادرست و يا عدم آماده بودن شرايط و محيط مناسب کار، بي انگيزه شده و کي�?يت خدمات ارائه شده توسط وي عمدا و يا سهوا کاهش مي يابد و اين کار�?رما است که ضرر خواهد کرد. در دراز مدت هم، اين گونه کار�?رمايان در ليست سياه شرکتها قرار مي گيرند. ليستي که از تجربيات خاص هر شرکت و يا انتقال تجربيات از شرکتهاي همکار ساخته مي شود. براي مثال خود ما در رادمان برخي شرکتها را در اين ليست داريم و در زماني که هر قسمتي از اين شرکتها تقاضاي پروژه کند، معمولا با قيمت و يا شرايط سخت تري نسبت به ساير مشتري ها پيشنهاد آماده و ارائه مي شود.

همین!

پيمانکار ها و �?روشنده هاي کالا و خدمات را از جنبه مشتري مداري مي توان به گروه هاي زير تقسيم کرد، اين 3 گروه نماينده اي از يک طي�? هستند و مي توان در ميان آنها هم دسته بندي هاي کوچک تري نيز انجام داد.  (اين تقسيم بندي در مورد شرکتهاي نرم ا�?زاري نيز چنين هست):
1- شرکتهاي مشتري ندار!: اين شرکتها، به جاي اهميت به مشتري، به خود يا محصول خود اهميت مي دهند. معمولا پس از �?روش، مشتري متوجه مي شود که در يکي از حوزه ها بدون دليل مشکلي وجود دارد، براي مثال با وجوديکه پول واقعي نرم ا�?زار را پرداخته است، محصول با کي�?يتي دريا�?ت نکرده است،  در زمان مناسب به نياز خود نرسيده است و يا برخورد قابل احترامي به وي داده نشده است.اينجا است که مشتري ناراضي خواهد شد. شرکتهاي مشتري ندار، يا سياست "بزن در رو" را پيش گر�?ته اند و مهم نيست که محصول متناسب با نياز مشتري را دريا�?ت کنند يا اينکه از روي ناآگاهي اينگونه عمل مي کنند که در دراز مدت در جذب مشتري دچار مشکل خواهند شد.

2- شرکتهاي اولترا مشتري مدار: اين شرکتها، که در طي�? ديگر گروه وجود دارند، بيش از آنچه قابل انجام و منطقي است به مشتري سرويس مي دهند. هد�? اين شرکتها اين است که يا از طريق ارائه سرويسهاي �?وق العاده، مشتري را به خريد هاي جديد ترغيب کنند و يا از روي کم تجربگي و يا کوچک بودن، هزينه هاي مشتري مداري را درک نکرده اند که در دراز مدت به دليل عدم سود آوري، قادر به ادمه چنين روندي نخواهند بود. نمي شود که با هد�? مشتري مداري، قيمت تمام شده محصول را در نظر نگر�?ت، نمي شود به سبب اغراق در مشتري مداري، سود و زيان شرکت را در نظر بگيرند.
3- شرکتهاي مشتري مدار: اين شرکتها که در حد وسط طي�? قراردارند، هم محصول مناسبي توليد مي کنند هم در زمان درست، با مجموعه اي کامل از خدمات و پشتيباني ها ارائه مي کنند و هزينه واقعي اين شيوه کار را هم دريا�?ت مي کنند.اين شرکتها، مشتري مداري را نه الزاما به دليل �?روش بعدي و يا مشتريان جديد انجام مي دهند، بلکه مهم آن است که مشتري جاري خشنود باشد و سرويس کامل را دريا�?ت کند و جذب دوباره مشتري در درجه دوم اولويت است. در دراز مدت اينگونه شرکتها مو�?ق تر از دو گروه قبلي هستند، چرا؟ چون اولا تلاش خود را در جهت رضايت مشتري قرار داده اند، هم سود و زيان خود را در نظر گر�?ته اند. �?کر مي کنم مشتري خوشحال تر خواهد بود اگر بدان شما 5 سال به وي خدمات ارائه مي کنيد تا آنکه يک ماه خدمات �?وق العاد بگيرد و بعد با يک شرکت تعطيل شده مواجه باشد!

در بخش بعد ، به نقش کار�?رما يا خريدار در �?رآيند مشتري مداري اشاره خواهم کرد.
همين!

یکی از مشکلات مشتری مداری، چنانچه چنیدن بار به آن اشاره کرده ام، سوء تعبیر هایی است که از این واژه می شود هم در نزد پیمانکار و مشتری هم در نزد کار�?رما و �?روشنده. بگذارید به چند مورد اشاره کنم:
- �?روشنده مشتری مداری را در یک حوزه ، از حوزه های تعری�? شده، می داند: برای مثال در زمان اجرای طرح تکریم ارباب رجوع در سازمانهای دولتی با هد�? مشتری مداری، در لابی ساختمانهای دولتی، مبلمان آنچنانی چیدند و تلویزیون پلاسما ، روزنامه های روز و چایی و ... را در اختیار ارباب رجوع قرارداند، اما در نوع ارائه خدمات، کاهش زمان و هزینه انجام خدمات و ارائه سرویسهای مناسب تر به ارباب رجوع هیچ کاری انجام نشد. طبیعی است که بازهم در نهایت مشتری راضی به خانه بر نمی گشت. مطمئنا مشتری ترجیح می داد که در زمان کوتاه تری به خدمات دست پیدا کند تا اینکه روی مبل بنشیند.
- مشتری، مشتری مداری را با ارائه خدمات رایگان اشتباه می گیرد.بدین معنی که مشتری توقع دارد به بهترین سیستم، در مناسب ترین زمان، با کاملترین خدمات دسترسی پیدا کند اما هزینه آن را نپردازد. طبیعی است که این معادله سازگار نیست و نه مشتری نه �?روشنده راضی نخواهند بود. برخی مواقع شما باید پول بیشتری بپردازید تا به خدمات بیشتر و بهتری دست پیدا کنید. دقت کنید هیچ ارزانی بی حکمت نیست!

-مشتری مداری، م�?هومی برای جذب مشتری جدید نیست! یعنی شما به این مشتری خدمات نمی دهید که باز به وی یا شخص دیگری سیستم جدیدی ب�?روشید، بلکه هد�? آن است که به همین مشتری جاری خدمات بدهید، جذب مشتری جدید، در درجه بعدی است.
-مشتری مداری، باعث جا ا�?تادن یک نام و "برند" Brand تجاری می شود و نه بالعکس. بعضی وقت ها شرکتها و نامهای بزرگ و مشهور، چون �?کر می کنند به اندازه کا�?ی بزرگ هستند و معرو�? احتیاجی به رعایت حقوق مصر�? کننده ندارند، در حالیکه به نظر من مشتری آگاه ترجیح می دهد از شرکتهای کوچکتر و ناشناس تر خرید بکند اما محصول با کی�?یت و سرویس خوب و کامل دریا�?ت کند.
- مشتری مداری با برده داری مشابه نیست. برخی مواقع خریداران با چماق کردن واژه مشتری مداری از �?روشنده توقع دارند که مانند یک برده به همه نیازهای آنان سریع پاسخ دهد و هر کاری که آنها لازم داشتند را انجام دهند، حتی اگر در محدوده �?عالیت آنها نباشد. در این زمان حتی اگر شما در چارچوب محصول خودتان بسیار خوب عمل کنید، چون همه نیازهای مشتری را پاسخ نداده اید ، شما را به عدم ر�?تار درست با مشتری متهم می شوید و در نهایت مشتری شما ناراضی خواهد بود!
-...

مطمئن هستم، مواردی از این دست بسیار هستند که باعث بروز مشکلات بین دو طر�? می شوند. مساله ای که بارها به آن اشاره کرده ام. بخش بعد این نوشته ها، به طبقه بندی شرکتها از دیدگاه مشتری مداری اختصاص خواهد داشت.
همین!

در مطلبي اين سوال را پرسيده بودم که مشتري مداري را تا کجا بايد ديد، از نگاه پيمانکار  مشتري مداري تا کجا است و تا کجا بايد به مشتري سرويس داد  و از نگاه کار�?رما ببينيم که چه توقعاتي را مي تواند داشته باشد و چه توقعاتي را نمي تواند. (اينجا)
برخي از دوستان، از جمله مجيد سليمي عزيز، نظر داده بودند که شايد بايد اين را نامحدود ديد و هر آنچه از دست پيمانکار بر مي آيد را براي کار�?رما انجام داد. برخي ديگر هم به ت�?اوت ر�?تار داخل گروه و بين گروه و خارج از آن اشاره کرده بودند. به نظر من همه نظرات، نظرات درستي است، چرا؟ چون بسته به موضوع کار و نحوه تعامل با مشتري مي توان از هرکدام از اين روشها است�?اده کرد.
اما ...
براي اينکه نگاه خودم را داشته باشم، مطلبم را در چند بخش تقسيم خواهم کرد. ابتدا بگذاريد حوزه هاي مشتري مداري را از ديدگاه شخصي خودم در شرکتي نرم ا�?زاري ت�?کيک کرده و بررسي کنم که در هر حوزه چه ملاحظاتي بايد مد نظر قرار گيرد.

اين حوزه ها عبارتند از :
- محصول : مشتري بايد از شرکتي نرم ا�?زاري توقع محصولي خوب و با کي�?يت داشته باشد . خوب بودن يک نرم ا�?زار هم بسته به ملاک هاي دروني و بيروني مت�?اوت است و براي هر حوزه و هر نياز خاص خود است ملاک هايي نظير صحت، توانمندي، قابليت گسترش، قابليت نگهداري، کاربري ساده، کارايي، جامعيت، قابليت است�?اده مجدد، سازگاري، سادگي تست و .... از اين جمله ملاک هاست.
-قيمت: مشتري بايد قيمت واقعي يک محصول را بپردازد. گران �?روشي، ناقض مشتري مداري است، همانگونه که ارزان �?روشي هم در نهايت، به ضرر مشتري است.
-زمان: مشتري بايد محصول خود را در زمان مناسب دريا�?ت کند. اگر ديرکرد در تحويل سيستم داشته باشيم، حقوق مشتري ضايع شده است.
- جامعيت خدمات : مشتري بايد توقع داشته باشد که در حوزه اي مشخص همه گونه خدمات مرتبط را دريا�?ت کند. براي مثال اگر نرم ا�?زاري خريد، بتواند روي آن سخت ا�?زار، خدمات ورود داده، ميزباني �?ضا، نگهداري، راهبري و ... را هم از شرکت �?روشنده داشته باشد.
-نوع برخورد: مشتري حق دارد که متوقع باشد که به نيازهايش خوب گوش داده شود، به آنها احترام گذاشته شود و در سيستم ها لحاظ گردد، برخورد خوب با وي بشود و از برخورد هاي تحقير آميز، تمسخر آميز، بي ادبانه و گستاخانه، دروغ، خيانت در امانت، ا�?شاي رازها و اطلاعات وي و خل�? وعده و ... در رابطه اش با پيمانکار خبري نباشد.

چهار حوزه �?وق، شامل موارد متعدد و مهمي است که شايد، در تضاد با يکديگر باشند، براي مثال خدمات تکميلي باعث مي شود هزينه پروژه زياد تر شود، يا اينکه اگر مشتري در زماني سريعتر از زمان واقعي نياز به نرم ا�?زار خود داشته باشد هم ممکن است برخي پارامترهاي کي�?ي سرسري گر�?ته شود و آنطور که شايسته است به آن توجه نشود يا از سوي ديگر مشتري نخواهد هزينه واقعي سيستم را بپردازد (اصطلاحا ارزان بخرد) که در نتيجه شايد بخشي از کي�?يت نرم ا�?زار و يا خدمات تکميلي آن از بين برود.
در مطلب آتي، رابطه اين چهار حوزه را با يکديگر و دسته بندي شرکتها از اين لحاظ را بررسي خواهم کرد.
همين!

از مباحثی که متاس�?انه اغلب در بخش هاي خصوصي کوچک مورد غ�?لت قرار می گیرد، مبجث بودجه و برنامه ريزي در اين زمينه است. اين گونه مجموعه ها با اين ذهنيت که بودجه مخصوص سازمانهاي دولتي و يا شرکتهاي خصوصي بزرگ است و يا به اين دليل که توانايي برنامه ريزي را ندارند و يا اهميت آن را درک نکرده اند، اغلب در اين زمينه اقدام جدي انجام نمي دهند. در اين نوشته نمي خواهم وارد بحث تئوري بودجه و مباحث مالي مرتبط با آن بشوم که نه جايگاه وبلاگ چنين است و نه من داراي تخصص لازم در اين زمينه هستم. بلکه مي خواهم مقدمه ای طرح کنم کاربردي از باب اهميت توجه به اين بحث در گام اول و بعد نکاتي در تعري�? نظام بودجه در يک شرکت نرم ا�?زاري.
با يک تعري�? عاميانه، بودجه نظام پيش بيني و برنامه ريزي براي جذب "منابع" و صر�? "مصار�?" در مقاطع مشخص در يک بازه زماني معلوم  و براي موارد مختل�? مي باشد به شکلي که نشانگر نحوه کسب دارايي و صر�? هزينه براي يک �?عاليت اقتصادي باشد. بودجه معمولا در ابتداي یک بازه زماني تعري�? مي شود و در عمل و در طي زمان، هم کنترل جريان نقدينگي شرکتها را انجام مي دهد (اگر به عنوان يک قيد در برنامه ريزي ها، پرداخت ها و دريا�?ت ها عمل کند) و هم ميزان تحقق برنامه ها و انحرا�? از اهدا�? را مشخص می کند.
اما در يک شرکت خصوصي چرا بايد تعري�? بودجه را جدي گر�?ت، حتي اگر کوچک باشد و يا سهامداران يا هيات مديره نيازي به آن نداشته باشند؟

معمولا شاهد هستم که در شرکتهاي خصوصي کوچه به دليل عدم آگاهي به اين مساله همه رخداد هاي مالي و برنامه ريزي ها به صورت ذهني و بدون داشتن يک برنامه مشخص صورت مي گيرد و اين در دراز مدت باعث دور شدن از اهدا�? تعري�? شده آن مجموعه مي گردد. اغلب به صورت کوتاه مدت و بدون داشتن يک برنامه مشخص اقدام به بازاريابي و يا �?روش محصول يا خدمات و در نهایت کسب درآمد مي نمايند و در مورد صر�? هزينه ها، روند مشخصي نداشته و بسته به نیاز روز و دارایی موجود، هزینه می کنند، بدون آنکه یک ذهنیت بلند مدت داشته باشند. اگر يک شرکت از آخر به اول �?کر کند، در مي يابد که براي رسيدن به هد�? بلند مدت خود، باید چه برنامه هاي کوتاه مدتي را اجرا کند و براي اجراي مو�?ق اين برنامه ها به چه منابعي نياز دارد و چه هزينه ها و مصار�?ي بايد صورت گيرد.در يک شرکت نرم ا�?زاري هم مانند هر مجموعه اقتصادي ديگر براي تحقق اهدا�?، باید در کنار برنامه ريزي اصولي در ساير بخش ها، در بخش مالي و نحوه کسب درآمد ها و صر�? هزينه ها پيش بيني لازم صورت گيرد تا در اجراي برنامه ها دچار کمبود منابع مالي در زمان درست نگشته، منابع خود را در زمان نامناسب خرج نکنند. معمولا منابع يک شرکت نرم ا�?زار به جز سرمايه آورده سهامداران، شامل درآمد هاي حاصل از �?روش و پشتيباني نرم ا�?زار خواهد بود اگر تسهيلات و ساير درآمد ها را حذ�? نماييم و مصار�? عمده آن در هزينه هاي جاري، پرسنل، خريد ابزارها و هزينه هاي بازاريابي، �?روش و پشتيباني نرم ا�?زار ها گروه بندی می گردد. (متخصصین مالی از من ایراد نگیرند که شاید این تقسیم بندی درست نباشد، نظر شخصی یک غیر متخصص در زمینه مالی است)
چگونه در یک شرکت نرم ا�?زاری نظام بودجه را تعری�? کنیم؟
اگر بتوانيم يک برنامه سالانه براي يک شرکت نرم ا�?زار استخراج کنيم آنگاه مي توانيم نحوه تقسيم بندي منابع و مصار�? را در آن معین نماییم. (برای آگاهی از تاثیر زمان در برنامه ریزی شرکتهای نرم ا�?زاری به نوشته مرتبط مراجعه کنید در این آدرس: http://weblog.radmanitd.com/archives/000368.html )
با تقسیم یک سال به �?صول مختل�? (4 مقطع زمانی) و یا ماهانه (12 مقطع) و بررسی عملکرد مشابه در سالهای گزشته می توانید با در نظر گر�?تن میزان ا�?زایش هزینه ها، تورم رایج و همچنین پیش بینی اجرای برنامه های توسعه، برآوردی برای سال آینده خود داشته باشید، که طبیعتا مانند هر بودجه ای صد در صد درست و واقعی نبوده و در هنگام اجرا، در عمل ت�?اوت هایی با میزان پیش بینی شده وجود خواهد داشت.
دقت کنید، بودجه شما جهت گیری شما را مشخص خواهد کرد، بنابراین چنانچه در امر بازاریابی، پیش بینی هزینه ای را نکرده اید، انتظار نداشته باشید که بتوانید برنامه ای را در آن اجرا کنید و شاهد ثمرات آن باشید. پس تلاش کنید در ابتدای کار منابع خوبی را جذب کنید و سپس یک برنامه درست برای صر�? کردن آنها داشته باشید. دقت کنید همیشه داشتن پول زیاد، تضمین کننده مو�?قیت یک شرکت نیست، برنامه ریزی در هزینه کردن درست و به موقع آن پول هم مهم است. مساله دیگر آنکه با احتساب هزینه مصار�? یک سال نمی شود همیشه با منابع کامل در ابتدای دوره شروع کرد. این کار باعث می شود قدرت ریسک شما کاهش پیدا کند. بهتر است نحوه صر�? مصار�? را در زمان مشخص نمایید و تلاش نماید منابع لازم را در زمان مناسب به مجموعه تزریق کنید. بدین ترتیب می توان با بخشی از منابع شروع کرد و به مرور منابع جدید را جذب و بر اساس آن هزینه ها را انجام داد.
اگر بخواهم مطالب �?وق را در چند مورد خلاصه نمایم، نتیجه زیر حاصل خواهد شد:
1- برای شرکت خود یک بودجه سالانه با بازه های زمانی مشخص ماهانه تعری�? کنید.
2- در کسب منابع تلاش کنید با یک نگاه واقعی حاصل از تجارب قبلی و برنامه های جدید، پیش بینی نمایید.
3- در مصار�?، با برنامه عمل کنید و همه منابع خود را یکجا خرج نکنید و آینده نگری داشته باشید.
4-برنامه جذب منابع و صر�? آنها را در قالب یک جریان نقدینگی (cash flow) تعری�? کنید.
5- در صر�? هزینه ها، تلاش کنید همه جنبه های یک شرکت را پوشش دهید و �?قط به پرداخت هزینه های جاری اقدام نکنید، به عبارت دیگر بخشی را برای برنامه های توسعه خود قرار دهید.
6- آگاهانه ریسک بکنید.
7- پول زیاد، ضامن مو�?قیت شما نیست، درست خرج کردن و جذب سرمایه جدید هم به همان اندازه مهم است.
8- سعی کنید سال به سال، نظام بودجه ریزی خود را بر اساس تجربیات قبلی، بهتر کنید تا به واقعیت نزدیک تر شود.
9- بودجه را به عنوان قیدی در هزینه ها تعری�? کنید و میزان انحرا�? واقعی با پیش بینی شده و دلایل آن را استخراج و تجزیه و تحلیل کنید.
10- مو�?ق باشید!

همین!

1- "يکي از مديران آمريکايي که مدتي براي يک دوره آموزشي به ژاپن ر�?ته بود، تعري�? کرده است که روزي از خياباني که چند ماشين در دو طر�? آن پارک شده بود مي گذشتم ر�?تار جوانکي نظرم را جلب کرد. او با جديت وحرارتي خاص مشغول تميز کردن يک ماشين بود، بي اختيار ايستادم. مشاهده �?ردي که اين چنين در ح�?ظ و تميزي ماشين خود مي کوشد مرا مجذوب کرده بود . مرد جوان پس از تميز کردن ماشين و تنظيم آيينه هاي بغل ، راهش را گر�?ت و ر�?ت، چند متر آن طر�?تر در ايستگاه اتوبوس منتظر ايستاد. ر�?تار وي گيجم کرد . به او نزديک شدم و پرسيدم مگر آن ماشيني را که تميز کرديد متعلق به شما نبود؟ نگاهي به من انداخت و با لبخندي گ�?ت: من کارگر کارخانه اي هستم که آن ماشين از توليدات آن است. دلم نمي خواهد اتومبيلي را که ما ساخته ايم کثي�? و نامرتب جلوه کند."
2- "ژاپني ها گرايش دارند که خود را با کارشان هماهنگ کنند . هنگامي که از آنان پرسيده شود شما کي هستيد ؟ در پاسخ به ترتيب نام خود و نام شرکت يا سازماني که در آن کار مي کنند را خواهند گ�?ت . حتي يک استاد دانشگاه که اقتصاددان است ،خواهد گ�?ت : من استاد دانشگاه توکيو هستم . ژاپني ها چون خود را عضو جامعه سازماني مي پندارند از کار اضا�?ه براي شرکتشان سرباز نخواهند زد و هرگاه لازم باشد کارهاي شخصي خود را �?دا خواهند کرد . هنگامي که در آمد شرکت ناچيز باشد ، آنان به ا�?زايش دستمزد اندک تن خواهند داد ، زيرا آنان خوب مي دانند که اگر شرکتشان نتواند به دليل دستمزدهاي بالا به رشد ثابتي دست يابد ، در آمد آنان در دراز مدت کاهش خواهد يا�?ت ." (1)
شايد اين دو داستان واقعي نباشد، اغراق شده باشد و يا حداقل با �?رهنگ ما سازگار نباشد. اما نکته مهم توجه يک عضو از يک شرکت به شرکت و محصولات آن است. نوعي تعصب و علاقه عميق در آن ديده مي شود. نوعي "هويت سازماني" که غالب بر "هويت �?ردي" يک ن�?ر در يک کار است.  این نوشته ها بهانه ای شد برای اینکه راجع به هويت سازماني، ايجاد آن و نقش آن در شرکتهاي کامپيوتري و نرم ا�?زاري صحبت کنم.من يک متخصص در اين زمينه نيستم، مواردي که در ادامه مي خوانيد صر�?ا نظرات و تجربيات شخصي خودم در اين زمينه است.

هويت سازماني را با يک تعري�? غير دقيق مي توان تعري�? و تلقي يک �?رد از محل کار خود و سازمان متبوع خود دانست که در ر�?تار و مناسبات اجتماعی بر ر�?تار وی تغییر ایجاد کند. اين که به جز هويت و شخصيت �?ردي خود، يک هويت و شخصيت مستقل سازماني را حاکم بر خود بداند و در مقابل شرايط مختل�? بر اساس معيارهاي هويت دوم ر�?تار کند. هويت سازماني وقتي به شکل يک روح حاکم بر جريان کار تبديل شود هر شخص جديد که وارد شرکت بشود هم تاثير مي پذيرد و خود را در سيستم قرار مي دهد.
داشتن يک هويت سازماني باعث مي شود که �?رد مصالح سازمان و شرکت خود را بيشتر از منا�?ع شخصي و يا زودگذر خود بداند و از جان براي آن کار مايه بگذارد، که مو�?قيت سازمان را مو�?قيت خود مي داند، به محل کار خود نه به عنوان صر�?ا یک محل کار نگاه کند و به آن تعصب و عشق داشته باشد.
چرا شرکتهاي نرم ا�?زاري به هويت بخشي سازماني نياز دارند؟
1- به دليل پررنگ بودن نقش نيروي انساني در �?رآيندهای اين شرکتها، اين مساله که نيروهاي يک شرکت کامپيوتري �?قط به عنوان يک کارمند ساده مطرح نباشند و به شرکت خود تعلق خاطر داشته باشند، بسيار مهم است. اين مساله تاثير خود را در کي�?يت محصولات، کاهش قيمت تمام شده محصول و تسهيل �?رآيند و هماهنگي پروژه هاست. از سوي ديگر شرکتهاي نرم ا�?زاري به دليل خاصيت پروژه اي بودن خود، هميشه با يک نمودار سينوسي از سختی کار، استرس و نحوه درآمد زايي برخوردارند، روزهاي ابتدايي و انتهايي پروژه ها، شرایط نسبتا خوبی دارد، اما روزهاي مياني و بعد از يک پروژه، معمولا با مسکلاتی در جنبه های مختل�? همراه است. حال اينکه اگر يک نيروي شرکت کامپيوتري، داراي تعلقات سازماني باشد، مي تواند شرايط را بهتر درک و تحمل نمايد. (2)
2- ارتباط با مشتري در شرکتهاي نرم ا�?زاري، ارتباطي گسترده و دائمي است. به همين دليل اگر يک هويت و روحيه سازماني قوي و حاکم در شرکت وجود داشته باشد، در برخورد با مشتري اين روحيه غالب است که نمود پيدا مي کند و مشتري صر�? نظر از اينکه با کداميک از پرسنل شرکت برخورد کند، يک نوع ر�?تار و عملکرد یکسان را مشاهده خواهد کرد و اين تاثير مستقيمي در مشتري مداري و ارائه خدمات �?روش و پس از �?روش به مشتري خواهد داشت.
3- وجود روحيه سازماني در بخش توليد هم باعث مي شود، پرسنل جديد در داخل يک سيستم قرار گيرند که نوع و نحوه تعامل آنها را با يکديگر روشن مي کند و بنابراين با هزينه و تلاش کمتري از جانب سازمان، با گروه هماهنگ خواهند شد و به دلیل هماهنگی بیشتر، شرایط تولید مطلوب تر خواهد شد.
4- وجود ارزش هاي مشترک و رويه هاي اخلاقي مشترک و سازماني باعث مي شود که برخي تنشها، ناسازگاري ها و مسائلي از اين دست در يک شرکت کاهش يابد.
5- وقتی پرسنل یک مجموعه به آن شرکت و محصولاتش تعلق خاطر داشته باشند، تصویر بهتری از آنها در ذهن مشتریان ایجاد می کنند. این تصویر (Image) مناسب تر، باعث تسهیل اعتماد مشتریان به آن شرکت و بالاتر ر�?تن میزان �?روش گردد.
چگونه مي توان يک هويت سازماني ايجاد نمود؟ اين موارد به ذهن من مي رسد:
-حاکم کردن يک جريان �?کري و اخلاقي در سازمان،
-تعري�? و عمل نمودن ش�?ا�? و صريح به ارزشهاي سازماني،
-الگو کردن و برجسته تر کردن برخي خصيصه هاي اخلاقي در سازمان در نزد مديران،
-اصالت بخشيدن و هويت بخشيدن به محصول يک شرکت،
-دادن روحيه برتري طلبي به پرسنل براي احساس تعلق به سازمان،
-حمايت از پرسنل در شرايط سخت و دشوار آنان،
-ايجاد هويت مجازي براي يک شرکت و محصولات آن،
-انجام �?عاليت هاي گروهي خارج از محيط کار نظير ورزش هاي گروهي، مسا�?رت ها و مراسم خانوادگي پرسنل و برنامه هاي آموزشي و ت�?ريحي جانبي،
-ساخت يک برند براي محصولات و هويت بخشيدن به آن برند، نام ، رنگ و يا �?رم محتوايي شرکت حتي تا حد يک �?رم کردن پوشش لباس پرسنل در موارد خاص،
-برگزاري جلسات هماهنگي متعدد، ت�?ويض مسؤوليت به ا�?راد و در نظر گر�?تن راي و نظر آنان در طراحي برنامه هاي کوتاه مدت و بلند مدت
-طراحي يک گردش کار مناسب براي نظام پيشنهادات و تشويق ا�?راد به دادن پيشنهادات سازنده و موثر و قدرداني از پيشنهادات خوب
-رعايت عدالت بين پرسنل در تنبيه ها و تشويق هاي مناسب و متناسب
-تعري�? نگرش مناسب به نرم ا�?زار ها از طريق نامگذاري، هويت بخشي و مالکيت بخشيدن آنان به پرسنل
-تعري�? گروه هاي مناسب و هماهنگ در عين گردش ا�?راد و هماهنگ کردن همه با يکديگر (ر�?اقت هاي درون گروهي، رقابت هاي گروهي)
و ...

به نظر من �?قط تعري�? يک هويت مهم نيست، بلکه ح�?ظ و پروروش آن نيز در طول زمان بسيار مهم است. کاري که جزء وظائ�? مديران است. اينکه خود هويت را تعري�? کنند، عامل به آن باشند و الگوي آن بمانند.

همين!

(1) داستانهايي که خوانيد مدتها پيش از طريق email به دستم رسيد تحت عنوان مدیریت و �?رهنگ کار ژاپنی و متاس�?انه منبع دقيق آن را نمي دانم.
(2)پيشتر در سلسله مراتبي به نقش نيروي انساني در شرکتهاي نرم ا�?زاري اشاره داشته ام.

اين سالها، شعار مشتري مداري در بخش خصوصي و تکريم ارباب رجوع در بخش دولتي همواره به گوش مي رسد، هميشه حق با مشتري است، به مشتري لبخند بزنيد، تغيير حق مشتري است و ... جملاتي است که به صورت مداوم خودمان بارها تکرار مي کنيم و همه تلاش مي کنيم که به آن دست يابيم. مدام هم در قالب پيمانکار يا کار�?رما گلايه مي کنيم که چرا آنها قدر خدماتي را که ما به آنها مي دهيم نمي دانند يا چرا اين پيمانکار ما مشتري مدار نيست و خدمات مورد نياز ما را ارائه نمي کند.
تجربه من نشان داده است که در بسياري از موارد، هر دو طر�? ناراضي هستند از سطح خدماتي که به مشتري مي دهند و خدماتي که مي گيرند.
سوالاتي براي خودم در اين زمينه مطرح است که "به عنوان يک پيمانکار تا کجا بايد هواي مشتري را داشته باشم؟ " و به عنوان يک کار�?رما " تا کجا بايد از پيمانکارم توقع سرويس داشته باشم؟" آيا اين مساله بدون هيچ قيد و شرطي است و خدمات و توقعات نامحدود است؟ اگر هيچ حدي نيست، بحث هزينه خدمات را چه بايد کرد، با مشتري بد قلق چه بايد کرد و اگر محدود است، اين محدوديت ناشي از چيست؟ و بر اساس چه ميزاني بايد اين محدوديت را تعري�? کرد و يا تغيير داد؟
به اين سوال ها �?کر کنيد، در روزهاي آينده، تلاش مي کنم جواب خودم به اين پرسشها را پيدا کنم و در اين وبلاگ مستند سازم، مطمئنا مثل همیشه اين جواب  يک عقيده شخصي بوده الزامي به درست يا نادرست بودن آن نيست، صر�?ا يک نظر خواهد بود در کنار نظر سايرين.
پس تا بعد ...
همين!

بهره وري را در يک تعري�? اقتصادی"مقدار کالا و یا خدمات تولید شده در مقایسه با هر واحد از انرژی یا کار هزینه شده" و یا در تعری�?ی کلی خلاصه "انجام درست کار درست" مي دانند که ترکيبي از کارايي (انجام درست کار) و اثربخشي (انجام کار درست) است. به عبارت ديگر ا�?زایش بهره وري، ا�?زايش خروجي يک پردازش بدون ا�?زايش در ورودي آن -و از طريق اصلاح شيوه هاي پردازش-می باشد .
در يک شرکت نرم ا�?زاري هم مانند هر مجموعه اقتصادي ديگر لزوم ا�?زايش بهره وري �?ردي و سازماني اهميت ويژه اي دارشته و شايد به نوعي اهميت آن بيش از برخي صنايع ديگر باشد، چرا؟
- عمده خروجي يک شرکت نرم ا�?زار مبتني بر ا�?راد و نيروي انساني است، برخلا�? بسياري از صنايع که ماشين آلات در ايجاد خروجي و محصول نقش مهمتري دارند.
- شرکتهاي نرم ا�?زاري با هزينه هاي متعددي مانند هزينه �?رصت، هزينه زمان بيکاري، هزينه آموزش و .... مواجه هستند که با ا�?زايش بهره وري مي توانند اين هزينه ها را کاهش دهند.
-در شرکتهاي نرم ا�?زاري کارگروهي بين ا�?راد، انجام توسعه همروند (Cuncurrent Development) و مهندسي همزمان و تاثيرات بين پروژه اي اهميت زيادي دارد. مواردي که در مديريت و برنامه ريزي درست روي ا�?راد و منابع مي توان بهينه کرد.

-زمان پارامتري بسيار مهم در شرکت هاي نرم ا�?زاري است. چه در رعايت زمانبندي پروژه اي خاص براي يک مشتري و چه در توليد يا ارتقاء نسخه جديد و در �?ضاي رقابتي و سرعت در اختصاص سهم بازار به محصول خود. در بسياري از مرراد ا�?زايش بهره وري مي تواند راهکار خوبي در تسريع �?رآيند ها گردد.
- رخداد خطا و نيز ريسکهاي پروژه جزئي جدا نشدني از پروژه هاي نرم ا�?زاري هستند، برخلا�? برخي صنايع که پس از توليد و تست، محصول تا پايان مدت عمر م�?يد آن کمتر دچار خطا خواهد شد، يک محصول نرم ا�?زاري دچار خطاهاي طراحي و پياده سازي متعدد، خطاهاي ناحيه بحراني (Critical rigens) هستند که به همراه تغيير در نيازها و شرايط محيطي باعث مي شود در يک پروژه نتوان مديريت خطا و ريسک را ناديده گر�?ت.
- کوچکي شرکتهاي نرم ا�?زاري در مقابله با ساير صنايع: شرکتهاي نرم ا�?زاري کشور اغلب با نيروي انساني زير 50 ن�?ر �?عاليت مي کنند و در شرکتهاي کوچک نيز با نيروي زير 20 ن�?ر، پروژه ها را برعهده مي گيرند. کم نگه داشتن تعداد نيروي انساني که به سبب جلوگيري از رشد بادکنکي شرکت هاي نرم ا�?زاري به عنوان يک عامل کليدي و مهم در نزد مديران شرکتهاي نرم ا�?زاري مطرح مي شود باعث مي شود که با يک تعداد کم نيرو، پروژه هاي بزرگ و متعدد گر�?ته شود. اينجاست که ورودي ثابت است و خروجي نياز به بزرگ شدن دارد. تنها راه چاره در اين موارد ا�?زايش بهره وري است.
- ...

بهره وري بايد در يک شرکت نرم ا�?زاري موارد زير را نتيجه دهد:
- کاهش زمان توليد
- کاهش خطاهاي محصولات نرم ا�?زاري
- ا�?زايش رضايتمندي مشتري از طريق حذ�? تاخير ها و خطاهاي نرم ا�?زاري
- کاهش هزينه هاي جاري شرکت
-کاهش تنش ها و اختلا�?ات ناشي از پروژه ها

برخي موارد کليدي تر در ا�?زايش بهره وري در شرکتهاي نرم ا�?زاري بر اساس حوزه عملکرد آنها -در يک نگاه اوليه- عبارتند از:

بخش توليد:
- بکارگيري متدولوژي هاي استاندارد در چرخه تحليل تا نصب و ارزیابی نرم ا�?زار
- بکارگيري ابزارهاي مهندسي نرم ا�?زار (CASE Tools) در ساخت سيستم
- ا�?زايش روحيه کارگروهي در بين بخش هاي �?ني با اجرايي طرح هايي نظير Pair Programming
- اجراي سياست پلکاني در آموزش نيروي انساني
- مديريت کد برنامه و بکارگيري ابزارهاي مناسب در جهت ح�?ظ و مديريت سورس کد برنامه
- بکارگيري برنامه هاي تست (Test Plan) و ابزارهاي تست خودکار برنامه ها (Test Program)
-مستند سازي �?رآيند توليد و بکارگيري روشهاي مناسب در جهت ا�?زايش قابليت گسترش و قابليت است�?اده مجدد در محصول ها
- جذب نيروي هاي مناسب و مستعد براي ا�?زودن به بخش هاي �?ني مختل�?
-...

بخش پشتيباني:
- تست پيش از نصب نرم ا�?زار
-بکارگيري روشهاي مناسب در آموزش قطعي کاربران سيستم
- تهيه مستندات آموزشي و راهنماهاي مناسب
- قطعه بندي نرم ا�?زار براي ارتقاء ساده تر آن
- بکارگيري سياست هاي نسخه بندي (Versioning) در برآورده سازي نيازهاي مشتريان
- بکارگيري ابزارهاي Remote براي پشتيباني راه دور
- مستند سازي تست و آزمايش نرم ا�?زاري براي جلوگيري از بروز خطاهاي مشابه در نرم ا�?زارهاي آتي
-...

بخش �?روش:
- ايجاد مستندات نمونه براي پيشنهاد هاي پروژه (Document Template)
- حرس کردن مشتريان و حذ�? مشتريان و حوزه هاي غير مؤثر
- برگزاري جلسات مؤثر در معر�?ي و دموي محصول (جلسات جامع و مانع)
- عدم گر�?تن پروژه به هر قيمتي و قبول پروژه هاي مساله دار (کار گل!)
- ارائه مستندات به صورت آنلاين
- مديريت وقت و پيگيري مداوم مشتريان (استراتژي پيگيري �?روش)
- رعايت سياست قيمت گذاري مناسب براي �?روش محصولات به بخش هاي مختل�?
-جذب نمايندگي در شهرستانها و گسترش شبکه هاي �?روش براي محلي سازي �?روش از يکسو و گسترش حوزه پوشش �?روش از سوی دیگر
-...

موارد بالا همگي جنبه ابتدايي داشته که در نگاه اول به نظر مي رسد و مطئمنا با يک نگاه دقيق تر و اندکي تامل بيشتر -که اين روز ها شديدا دنبال وقتي براي آن مي گردم!- مي توان اين �?هرست را کامل تر کرد (اميدوارم خواننده محترم خود نظر خود را در اين مورد ارائه نمايد تا �?هرست کامل تر شود)

همين!

يکي از مسائلي که در تدوين برنامه هاي کوتاه مدت و بلند مدت يک شرکت نرم ا�?زاري بايد در نظر گر�?ته شود مبحث توازن، تعادل و يا رعايت عدالت در نوع وظائ�? است. به چه معني توضيح مي دهم:
در يک شرکت نرم ا�?زاري معمولا مجموعه اي از وظائ�? (Task) وجود دارد که مي توان آنها را در چهار گروه اصلي طبقه بندي کرد:
- وظائ�? مرتبط با توليد
-وظائ�? مرتبط با بازاريابي و �?روش
-وظائ�? مرتبط با خدمات پس از �?روش
- وظائ�? حمايتي
در سه گروه اول، همانگونه که مشخص است کارهايي را دسته بندي مي کنيم که به ترتيب مرتبط با �?رآيند توليد، �?روش و خدمات پس از �?روش يک محصول نرم ا�?زاري باشد. در اين بين ممکن است کارهايي باشد که بتوان در بيش از يک گروه طبقه بندي کرد که مساله اي نيست. وظائ�? حمايتي هم شامل کارهاي جاري يک شرکت است که براي تسهيل �?رآيند هاي ديگر شرکت انجام مي پذيرد.
نکته اي که يک مدير شرکت نرم ا�?زاري بايد به آن توجه کند، رعايت توازن و تعادل در تعدد اين کارهاست. بدين معني که بايد تلاش کند بين تعداد وظائ�?ي که در سه دسته اول قرار مي گيرند يک رابطه با معني برقرار کند.
براي مثال اگر تعدد وظائ�? توليدي زياد باشد اما در �?روش و خدمات پس از �?روش خير، شرکت يک شرکت توليد کننده خواهد شد که نمي تواند محصول خود را خوب ب�?روشد و يا خوب پشتيباني کند. بالعکس اگر تعدد وطائ�? خدمات پس از �?روش زياد باشد اما توليد خير، شرکت با عدم به روز آوري و ارتقاء محصولاتش مواجه مي شود. اگر وطائ�? �?روش زياد باشد اما خدمات پس از �?روش و توليد خير، شرکت ممکن است در کوتاه مدت �?روش خوبي داشته باشد اما به دليل عدم توليد محصولات جديد و يا جايگزين و يا عدم پشتيباني مناسب از محصولاتي که هم اکنون در حال است�?اده است با مشکل مواجه خواهد شد.
اين رعايت تعادل به معني مساوي کردن تعداد آنها نيست. بلکه ممکن است به دليل شرايط زمانبندي و يا در مواقع خاص به يک نوع وظب�?ه بيش از سايرين توجه شود ويا در مورد شرکت هاي تک محصولي، توليد محصول جديد مطرح نباشد. همانطور که گ�?تم پيدا کردن يک رابطه با معني در بين اين خدمات کا�?ي است که جهت گيري يک �?عاليت شرکت صورت گيرد.

هر چند مورد �?وق به نظر من، مهمترين جايي است که بايد در آن توازن را رعايت کرد اما در مورد بخش هاي زير نيز بايد تعادل و توازن به خوبي در نظر گر�?ته شود:
- جذب نيرو براي تيم هاي مختل�? توليد و يا توليد و �?روش و پشتيباني به شکلي که همه تيم ها در يک حد باشند و کسي ضعي�? تر از بقيه نباشد.
- توزيع وظائ�? بين نيروهاي کاري به شکلي که به کسي کار بيش از سايرين ندهيد مگر آنکه در ميزان پاداش هاي کاري هم وي را در نظر بگيريد. در بين ا�?راد با يک رده شغلي و يک سطح حقوق تلاش کنيد به شکل منص�?انه کار را تقسيم کنيد.
-هزينه هاي شرکت: هم در بخش هزينه هاي جاري، هم در بخش هزينه هاي بازاريابي و �?روش به شکلي متعادل عمل شود و يک بخش �?داي بخش هاي ديگر نشود.
-نوع برخورد با مشتري: بين مشتري يک محصول ارزان قيمت با مشتري محصول گران قيمت ت�?اوت معنادار قائل نشويد. تلاش کنيد به هر يک به اندازه توجه نشان داده و برخورد يکساني داشته باشيد.
-ميزان پرداختي به کارکنان: تلاش کنيد، پايه حقوق پرسنل، بسيار مت�?اوت از يکديگر نباشد و يک متوسط براي همه رعايت گردد، مگر در مورد نيروهاي خاص. با است�?اده از پارامترهاي کارانه و پاداش مي توانيد به نيروي کار بهتر، بيشتر توجه کنيد ،به شکلي که براي سايرين هم قابل توجيه و د�?اع باشد.
-نوع برخورد با پرسنل شرکت : به نظر من حتي در محبت کردن، دادزدن، پاداش دادن، دعوا کردن، توجه کردن و يا بي توجهي به يک نيروي کار نيز بايد بين همه تعادل ايجاد کرد و به طور يکسان برخورد کرد. در مورد معلم ها مي گويند سعي کنيد در مورد نگاه کردن به دانش آموز يا دانشجوي خود هم تعادل داشته باشيد و به همه به يک اندازه نگاه کنيد، اين مساله در مورد رابطه مدير شرکت با پرسنل خود هم صادق است.
-...

نمي دانم، چرا اينقدر به توازن علاقه مندم، شايد به قول نوجوان تر ها به خاطر سمبل ماه تولدم است که يک ترازو است! شما که باور نمي کنيد به اين دليل باشد!؟
همين!

در کلاس مهندسي نرم افزار، مثالي مي زنم براي مقايسه عملکرد خانم ها و آقايان در مهندسي نرم افزار که در آخر هم دانشجويان پسر و هم دانشجويان دختر دلخور مي شوند از دستم! مثالي که خواهش مي کنم کپي رايت آن حفظ گردد، چون ساخت خودم است. آن مثال اين است:
"�?رض کنيد مي خواهيد يک کار تعريف کنيد، آن کار اين است که يک کوه کنده شود و در يک دره بزرگ ريخته شود تا هر دو صافشوند. براي نيروي خانم نمي توانيد به همين سادگي مساله را توصيح دهيد، بلکه بايد يک بيل به دستش بدهيد، ببريدش پاي کوه، بگوييد ببين بيل را اينجوري مي گيري، اينجوري این خاک را مي کني و اينجوري در آن چاله مي ريزي، لطفا اين کار را تکرار کن! بايد جزييات کامل کار و تبديل يک کار بزرگ را به مساله کوچک انجام دهيد وگرنه نمي تواند خواسته شما را به خوبی اجرا کند، اما در آن سو شما مي توانيد برويد و وي را به حال خود رها کنيد، اگر سنگ هم از آسمان ببارد، مرتب و منظم، هر روز سروقت مي آيد و با دقت کاري که به وي محول کرده ايد را انجام مي دهد، غر نمي زند، دل به کار مي دهد و کار را همانطور که خواسته ايد تا سالها ادامه مي دهد (فقط بايد مواظبش باشيد که وقتي کوه کاملا کنده شد، کارش را متوقف کنيد وگر نه تا تبديل محل آن به يک چاله بزرگ به کارش ادامه خواهد داد!) اما اگر اين کار را بخواهيد به يک آقا بدهيد بايد مساله را اينجوري توضيح دهيد، "اون کوه را مي بيني، بکنش، بريزش اون دره را پرکن" همين. خودش مي داند که چه کند، شايد استفاده از بيل براي کندن کوه به نظرش احمقانه بيايد و يک ماه تلاش کند و يک بيل مکانيکي اختراع کند و کاري که همان خانم در يک سال انجام مي داد، در يک ماه بعد انجام دهد، شما هم خوشحاليد، اما بايد حواستان باشد که سربازي نداشته باشد، بايد حواستان باشد که ممکن است خيلي ناگهاني در حاليکه به شما لبخند مي زند، هوس کانادا رفتن به سرش بزند و کار شما را نيمه کاره رها کند و برود، شايد کسي در حين کار شما پول بيشتري به وي بدهد و تصميم بگيرد کوه را براي وي بکند، شايد اصلا حس کند، چرا بايد کوه را کند، بهتر است دره را عميق تر کرد، شايد يک روز حال کار کردن نباشد، شايد در عين توافق اوليه، ناگهاني حس کند پول بيشتري مي خواهد، شايد ... خلاصه بايد مراقبش باشيد!"

از شوخي گذشته، تجربيات خودم از بکارگيري نيروهاي آقا و خانم در بخش هاي فني به من نشان داده است که آقايان در کارشان خلاقيت بيشتري نشان مي دهند و مي توانند کار ها را سريعتر انجام دهند،اما دردسر هاي بيشتري هم پشت سرشان است، اما خانم ها نيروهاي کم دردسرتري هستند اما دوست دارند يک کار ساده و تکراري داشته باشند و برخلاف نيروهاي آقا، کمتر دنبال ماجراجويي و تغيير در کارشان است.نکته مهم آنکه اين قضيه عموميت ندارد و مثال نقض بسيار است، شايد ديدگاه من بود در مورد اين قضيه و طبیعتا قابل نقد.

از کدام استفاده کنيد بهتر است؟ پاسخ اين سوال روشن است، هر کسي را بهر کاري ساخته اند، براي بخشي از کارتان که دردسر و تنش بيشتري دارد و نياز به يک بولدوزر براي انجام آن هست، آقايان مناسب تر هستند اما در بخشي که مي خواهيد يک کار را حفظ کنيد و خوب نگهداري کنيد، خانم ها مناسب تر هستند.
فقط دو نکته را هم در مورد نيروهاي آقا و خانم وجود دارد که بايد در مورد استخدامشان دقت کنيد تا با مشکلات بعدی کمتري مواجه شويد
- آقايان مجرد معمولا پس از دانشگاه سربازي بايد بروند و شايد هوس ادامه تحصيل يا مهاجرت داشته باشند.
-خانمهاي مجرد، معمولا بايد ازدواج کنند و ادامه کارشان بسته به شرايط بعد از ازدواجشان است که آيا خودشان و همسرشان مايل به کار کردن هستند يا خير، بچه دار شدن بعد از آن را هم بايد در نظر بگيريد.
ترجيح خودم آن است که سعي کنم از اشخاص متاهل استفاده کنم، چون ثبات بيشتري در کارشان دارند و اگر خانم باشند حتما به اين نتيجه رسيده اند که بعد از ازدواج هم کار کنند ، آقايان هم ديگر سرشان بوي قرمه سبزي نمي دهد و به جاي هوس هاي بيهوده، نسبت به کار منطقي تر فکر مي کنند و دل به کار می دهند.
...
در مطلبي به تجربيات محدودم در مديريت نيرويهاي آقا و خانم و تفاوت برخورد يک مدير با هر کدام از اين نيروها صحبت خواهم کرد، که نمي دانم درست است يا نه، صرفا مانند این نوشته، تجربياتم خواهد بود.
همين!

روزي از بيل گيتس، مدير عامل ثروتمند شرکت مايکروسافت، پرسيدند: آيا به نظر شما شرکت شما روزي ورشکست خواهد شد؟ پاسخ داد: بله، يقينا،  فقط اميدوارم و تلاش مي کنيم که اين روز در نزديکي ها نباشد.
در مورد اين جواب که فکر مي کردم، به درستي ديدگاه اين فرد موفق در صنعت نرم افزار پي بردم. اينکه رشد شرکتها، مانند همه چيز در دنيا، از يک نمودار زنگوله اي پيروي مي کند، اوجي دارد و فرودي، هنر آن است که شيب فرود را کم کني و به موقع از قطار در حال سقوط بيرون بپري.
اما بعد ...
اين روز ها، خبر تعطيل شدن، ورشکستگي و يا افت کاري شرکتهاي کامپيوتري به گوشم مي رسد، خبري که ناراحتم مي کند و فکر کنم براي هر کس در اين زمينه فعال است هم چنين باشد. در مورد تعطيلي شرکتهاي کوچک نظري ندارم که سرنوشت محتومي است براي اين نوع شرکت. دلم مي سوزد براي شرکت هاي بزرگ و پرسابقه اي که به دلايل مختلف بسته مي شوند. از جمله يکي از شرکتهاي بزرگ فعال در زمينه سيستم هاي تلفن گويا که اين روزها خبر تعطيلي و ورشکستگيش را با روايتهاي مختلفي که شايد خارج از چارچوب يک کلاغ، چهل کلاغ نباشد، به گوشم  مي رسد. با وجوديکه از کانالهاي مختلفشنيده بودم، اما تا زماني که نيروهاي آن شرکت براي پيدا کردن کار به ما زنگ نزدند، نخواستم باور کنم. شايد در ظاهر به نظر به نفع ما باشد که يکي از رقبا از گردونه خارج شده است، اما باور کنيد که اينگونه نيست. خبر بدي است واقعا. اينکه يک شرکت موفق که هميشه نسبت به تخصصي بودنشان در زمينه سيستم تلفن گويا و تعداد مشتريانشان به آنها غبطه مي خوردم، تعطيل شود خبر خوبي نيست برايمان.
در مدل EFQM نکته اي است که دوست دارم، مي گويد رقباي شما هم جز مجموعه ذينفعان شرکت شما هستند، چون اگر شما پيشرفت کنيد، آنها هم مجبورند که جلو بروند و اين منتفع شدن آنهاست از پيشرفت شما. پس چرا من بايد از حضور يک شرکت قوي در اين بازار که جا براي همه هست اگر فرهنگ فنآوري اطلاعات جا بيافتد ناراحت شوم.
دوستي داشتم که مدير هتلي بود کوچک، نزديک هتل عباسي اصفهان ، که حتما مي دانيد هتل بزرگي است و گران. يک روز پرسيدم شما ضرر نمي کنيد اينقدر نزديک يک هتل بزرگ هستيد، مشتري که سراغ شما نمي آيد با اين وضع، گفت نه، اتفاقا نزديکي با اين هتل به نفع ماست، مشتري وقتي وارد اين هتل مي شود و از گراني اتاقش با خبر مي شود و يا جا نداشتنش، اولين جايي که سر مي زند، ماييم که روبروي اين هتليم و وقتي قيمت مناسب ما و سرويسهاي خوب ما را مي بيند، پيش ما مي آيد.
قصه ما هم با اين شرکتها همين است، آنها هم از جنس خودمان است، حتي اگر ندانيم، مستقيم و غير مستقيم سرنوشتمان به يکديگر مربوط است و نبايد و نشايد که خوشحال باشيم از عدم موفقيت ديگري.
نمي دانم چه بگويم، فقط اميدوارم شاهد اين اتفاق براي شرکتي همکار يا رقيب نباشم از اين پس و در مورد خودمان هم جواب بيل گيتس، در موردمان صادق باشد!
همين!

يک شرکت توليد کننده نرم ا�?زاري بايد هم در زمان تاسيس و هم در دوره هاي بازبيني استراتژي هاي خود، يک نکته را مد نظر قرار دهد، برنامه ريزي زماني، بدين معني که براي رسيدن به اهدا�? خود  در قالب برنامه هاي بلند مدت ميان مدت و کوتاه مدت ، گام هايي را تعري�? کند. اين کار در همه شرکتهاي توليدي و بازرگاني نيز يکسان است، اما نکته اي که در مورد يک شرکت نرم ا�?زار ويژه تر است، طول مدت اين برنامه هاست. به دليل تغييرات مداوم تکنولوژي نمي توان، برنامه هاي بلند مدت طولاني تدوين نمود مگر آنکه، آن برنامه مستقل از تغييرات جامعه و �?نآوري باشد. در مورد برنامه هاي کوتاه مدت، هم اگر يک شرکت ماهيت توليدي دارد، نمي تواند برنامه ها را آنقدر جز کند که نتواند آنها را محقق کند.
تجربه محدود و ناقص من در اين زمينه باعث شده است که سه گروه برنامه براي شرکت تدوين کنم:
- برنامه بلند مدت 5 ساله که در آن �?قط چارچوب هاي کلي اهدا�? شرکت محقق شده است و براي آن برنامه ريزي مي شود، با اين پويايي که به توان با توجه به استراتژي نهايي، تاکتيک هاي کوتاه مدت را تغيير داد.
- برنامه ميان مدت يکساله، که قبل از آغاز هر سال کاري شرکت، برنامه سال بعد را بر اساس شرايط موجود و نگاهي به برنامه بلند مدت تدوين مي شود. در اين برنامه جايگاه ا�?راد و وظائ�?شان در سال آينده مشخص مي شود. اين برنامه ميان مدت ممکن است در ميانه سال، با توجه به ايجاد �?رصت هاي جديد و يا بروز بحران هاي کاري، تغيير پيدا کند، اما تلاش مي شود رؤوس آن با برنامه بلند مدت همخواني داشته باشد.
- برنامه کوتاه مدت يک ماهه: که در اين برنامه در ابتداي هر ماه، خروجي آن ماه مشخص مي شود. و وظائ�? ريز ا�?راد تعري�? مي شود. در اين مورد هم در مورد شرايط ناگهاني مانند خدمات پشتيباني �?وري، �?روش هاي لحظه اي و يا ريسک هاي پروژه تغييراتي در برنامه داده مي شود. بگذريم که گاهي اين تغييرات به حدي است که خروجي هر ماه را مت�?اوت از پيش بيني اوليه مي کند، اما تلاش مي کنم که بي خروجي نباشيم!

ذکر اين مطلب ضروري است که اين برنامه ريزي مت�?اوت از برنامه ريزي و زمانبندي هر پروژه است که ماهيت خاص خودش را دارد و بايد به درستي براي آن برنامه ريزي کرد. اين گونه برنامه ريزي کوتاه مدت براي بخش هايي نظير �?روش، خدمات پس از �?روش و توليد بسته هاي عمومي نرم ا�?زار (Packages) صادق مي باشد. از سوي ديگر به دليل تغييرات سريع جامعه ، نمي توان ساختارهايي هرمي براي يک شرکت نرم ا�?زاري ايجاد کرد که همه وظي�?ه مشخصي داشته باشند و به صورت ماهانه تغييري در آن رخ ندهد، مگر آنکه آن شرکت بزرگ و با سرمايه مادي و معنوي کا�?ي باشد.

نکته مهمي که در تدوين برنامه هاي شرکت به آن رسيده ام، آن است که بايد �?کر ها را سالانه انجام داد، اما براي هر ماه برنامه عملياتي مت�?اوتي داشت. چرا؟
در ايران ما ماه هاي مت�?اوتي داريم که بر اساس آن شرايط جامع مت�?اوت است و اين شايد در هيچ جاي دنيا سابقه نداشته باشد: اين ماه ها عبارتند از �?روردين، ارديبهشت، خرداد، شهريور، دي، بهمن، اس�?ند! به اضا�?ه ماه محرم و ماه رمضان در تاريخ قمري. تعجب کرديد که بخش مهمي از سال در شرايط ويژه هستيم، صبر کنيد، توضيح مي دهم.
- �?روردين : نيمي از ماه تعطيل است، در نيم دوم هم هنوز کسي تصميم به خريد يا س�?ارش نرم ا�?زار ندارد و همه صبر مي کنند تا ماه بعد. ضمن اينکه به دليل عدم باز شدن ردي�? هاي بودجه، حتي در صورت تمايل به خريد، محل پرداخت وجه مشخص نبوده و عملا موکول به ماههاي بعد مي شود.
- ارديبهشت، به دليل هزينه هاي سنگين ماه اس�?ند و عدم �?روش خوب محصولات جديد، �?شار مالي در ارديبهشت ماه به شرکت ها وارد مي شود، هر چند تقاضاهاي خريد محصول و س�?ارش پروژه ا�?زايش مي يابد.
- خرداد : �?صل امتحان نيروهاي کاري است که دانشجو هستند، لذا در صورت داشتن چنين نيروهايي، در اين ماه و ابتداي تير ماه، بسته به تعداد توان �?ني شرکتها کاهش مي يابد.
- شهريور: اغلب مرخصي مديران و کارکنان در اين ماه است تا پيش از آغاز �?صل تحصيلي جديد، با خانواده استراحتي داشته باشند، بنابراين عملا �?روش اين ماه و ماه مهر ا�?ت پيدا مي کند.
- دي و بهمن : با نزديک شدن به دهه �?جر و آخر سال، ميزان تقاضاي مشتريان، علي الخصوص در بين سازمانهاي دولتي ا�?زايش مي يابد. لذا بايد تيم �?روش و خدمات پس از �?روش آمادگي کا�?ي براي مذاکرات متعدد در ماه آمادگي داشته باشند.
- اس�?ند: هر چند ميزان درآمد خوبي حاصل از �?روش ماههاي پيشين به شرکتها تزريق مي شود، اما با توجه به هزينه هاي آخر سال، پاداش پرسنل و هداياي تبليغاتي شرکت، و نيز هزينه هاي �?روردين و ارديبهشت، بايستي مديريت مالي درستي در شرکت صورت گيرد.
- محرم : به دليل برگزاري مجالس مذهبي و تعطيلات آن، اغلب مشتريان دولتي علي الخصوص در دهه هاي اول آن در دسترس نيستند.
- رمضان : با توجه به شرايط ويژه روزه داري، توان توليد در مجموعه هاي نرم ا�?زاري کاهش مي يابد. از سوي ديگر به دليل همين شرايط با مشتريان عملا نيمه دوم روز غير قابل است�?اده است. اين مشکل با دستور عجيب دولت در سال جاري مبني بر کاهش ساعت کاري در ماه رمضان براي ادارت دولتي تشديد مي شود.

اين موارد عمومي نيست و با توجه به ماهيت هر شرکت و مکانيسم �?روش و ارائه خدمات پس از �?روش مي تواند مت�?اوت باشد. اين نتيجه گيري را در رادمان با توجه به وضعيت �?روش و کسب و کار شرکت در طي پنج ساله گذشته به دست آورده ام. در اين سالها به ت�?کيک هر ماه، نوع کار، نوع �?روش، ميزان درآمد به ت�?کيک نوع پروژه، ميزان هزينه به ت�?کيک نوع هزينه و .... را ثبت کرده و بر اساس آن گزارشهاي خوبي براي مديريت آتي شرکت و برنامه ريزي آن بدست آورده ام.

اين نکته هم �?رآموش نشود که برنامه ريزي ماهانه شرکت، تابع شرايط اجتماعي نيز هست، براي مثال تعطيلي ناگهاني اعلام شده از سوي دولت (به تعداد بين التعطيلين توجه کنيد)، جلو کشيدن يا نکشيدن ساعات کار، کاهش ناگهاني و بدون اعلام قبلي ساعات کار در ماه رمضان و يا .... در �?عاليت هاي جاري شرکت ها تاثير گذارند. هر چند شايد خود به اين شرايط متعهد نباشند و کار خود را بکنند اما دولت و جامعه را نمي توان کاري کرد. کاش ما هم به عنوان يک شرکت خصوصي درآمد چاههاي ن�?ت را داشتيم که نگران کار کردن و يا نکردن در يک روز يا يک ماه نبوديم.

به هر حال به مديران شرکت هاي نرم ا�?زاري توصيه مي کنم که با توجه به عملکرد قبلي شرکت خود و با توجه به وضعيت درآمد هاي خود، اقدام به ترسيم يک نمودار جريان پول (Cash Flow Diagram) بنمايند و با ترسيم اهدا�? بلند مدت و تدوين برنامه هاي ميان مدت و کوتاه مدت براي رسيدن به آنها اقدام نمايند.
ادامه دارد...
همين!

بچه که بودیم در مدرسه هر وقت قرار بود فوتبال بازی شود و یا یک بازی دسته جمعی و گروهی بازی کنیم، اولین کاری که می شد "یارکشی" بود که همه می دانید، به شکلی که دو نفر سرگروه، سعی می کردند، تیم مورد نظر خودشان را از بین بچه ها انتخاب کنند، اول قوی تر ها انتخاب می شدند تا نوبت به ضعیف ها برسد و تقسیم شوند. (یکی مثل من را هم که هیچ وقت در فوتبال انتخاب نمی کردند، چون بلد نبودم و فقط بازی را خراب می کردم!)
مدیران شرکتهای نرم افزاری و مدیران پروژه هم باید فرآیند "یارکشی" را خوب بلد باشند و به صورت برنامه ریزی شده راجع به آن فکر کنند. به عقیده من دو زمان حساس برای یارکشی وجود دارد که اگر در آن دقت کنیم، شرط لازم برای موفقیت را برقرار کرده ایم و اگر اشتباه کنیم، شکست کارمان تقریبا قطعی است. این دو زمان عبارتند از :
- زمان تاسیس شرکت و یا استخدام نیرو: در این زمان شما باید از داشته ها (رزومه افرادی که پیشنهاد شده اند) بهترین ترکیب را با توجه به میزان بودجه خود انتخاب کنید. دقت کنید که حتی اگر پول کافی هم داشته باشید، انتخاب همه قوی ترین ها انتخاب درستی نیست، در یک شرکت کارهایی هست که افراد قوی از انجام آن خسته می شوند و انگیزه کافی برای آن ندارند و باید کسانی باشند که آن کارها را انجام دهند. (درست مثل رئال مادرید که می گویند پرستاره است، اما معمولا ناموفق! نشوید)
- زمان تشکیل تیم پروژه: معمولا شرکتهای تولید کننده نرم افزار به صورت پروژه ای کار می کنند و اغلب چند پروژه به صورت موازی را دنبال می کنند. برای همین در زمان آغاز فرآیند توسعه هر پروژه نیز باید تیم خود را از بین داشته ها (گروه های تخصصی شرکت خود) انتخاب کنید.
دقت کنید، هزینه تغییر در تیم (چه در پرسنل شرکت، چه در تیم پروژه) بسیار سنگین تر از هزینه تشکیل اولیه است، پس در انتخاب خود دقت کنید و از اینکه زمان زیادتری صرفشود و وسواس بیشتری به خرج دهید اصلا نگران نباشید، این زمان در طول حیات پروژه نقش خود را نشان خواهد داد.

نکته دیگر اینکه به جز تخصص هر کس باید به شرایط روحی و کاری وی هم دقت شود. دو برنامه نویس هم سطح در دانش فنی، به لحاظ شخصیتی کاملا می توانند متفاوت باشند. برای مثال برنامه نویسی کارهای تولید مولفه (Component) را بیشتر دوست دارد، برنامه نویس دیگر طراحی واسط کاربری، یکی برنامه را سریع می نویسد و آنچه را نمی داند یاد می گیرد، اما برنامه اش ممکن است خطاهای ریز و درشت داشته باشد،یکی کند است و ساکن اما در عوض برنامه تولیدی اش کمترین خطا را داشته باشد.
بنابراین باید دقت کنید که با توجه به ماهیت شرکت و پروژه، چه برنامه نویسی با چه مشخصه ای می خواهید، گاهی ترکیب دو برنامه نویس مختلف برای یک کار، اثر خوبی دارد. (به بحث Pair Programming در متدولوژی XP مراجعه کنید.)
نکته دیگری که اهمیت آن بسیار زیاد است، داشتن روحیه کار گروهی در تیم است، چه بسیار افراد باهوش و خلاقی که نمی توانند در یک تیم کار کنند و این برای یک پروژه نرم افزاری که اغلب به صورت گروهی تولید می شود بسیار مضر است و بهتر است یا عطای این افراد را به لقایشان ببخشید یا سعی کنید روحیه کار گروهی و تیمی را به آنها آموزش دهید.
در یک تیم پروژه سعی کنید، به جز افراد قوی گروهتان یک یا دو نفر افراد ضعیف تر را هم انتخاب کنید، تا ضمن کمک به قوی تر ها و انجام خورده کاریهایی که قوی تر ها دوست ندارند انجام دهند و یا از دستشان در می رود، در کنار آنها آموزش هم ببینند و تجربه کسب کنند.
در یک شرکت نرم افزاری یک پروژه به تنهایی مهم نیست، بلکه تاثیرش بر سایر پروژه های بعدی نیز مهم است و سعی کنید به اندازه کافی تیمتان را برای انجام پروژه های بعدی توانمند کرده، متکی به یک یا دو نفر ثابت نباشید که "نیروی کامپیوتری بی وفاست!"
در پایان می خواهم به بحث مهندسی مجدد تیم ها هم اشاره کنیم، اگر هدفی برای کار خود ترسیم کرده اید و می بینید به آن نمی رسید، به جز بررسی سایر علل، گروه کاریتان را هم بررسی کنید، شاید خوب یار کشی نکرده اید و یا از افراد در پست غیر تخصصیشان استفاده کرده اید. باید یا در تیم جابجایی انجام دهید، آموزش مجدد ارائه کنید، ترکیب تیم را عوض کنید و نیروی تازه نفس به آن اضافه کنید، یا حتی شاید لازم باشد کل تیم را منحل و تیم جدیدی تشکیل دهید، از این کار نترسید که موفقیت شما بسته به آن است.
همین!

یکی از مهمترین پارامترهای یک مدیر شرکت نرم افزاری و یک شرکت نرم افزاری "صبر" است. طبیعی است که یک مدیر شرکت نرم افزاری، مانند هر مدیر دیگری باید شخصیتا صبور باشد و آستانه تحمل بالایی داشته باشد، چرا؟ چون در برخورد با پرسنل فنی خود از یک طرف و مشتریان متنوع خود از طرف دیگر ، کنترل خود را از دست نداده و با بردباری با مشکلات مختلفبرخورد کند. چون موضوع واضحی است به آن بیشتر اشاره نخواهم کرد. موضوع اصلی من، صبر یک شرکت نرم افزاری است.
صبر یک شرکت نرم افزاری از دیدگاه من چنین تعریفمی شود: " آستانه تحمل و صبر یک شرکت نرم افزاری به عنوان یک سیستم یکپارچه در مواجه با شرایط غیر طبیعی به شکلی که در فرآیند های جاری آن کمترین اختلال ایجاد گردد."
برای اینکه جمله را به طور کامل تعریف کنم، ابتدا بگذارید برخی شرایط غیر عادی برای یک شرکت نرم افزاری، برشمرده شود:

- پروژه های طولانی: پروژه های طولانی مدت، معمولا بیش از 6 ماه زمان، اغلب به صورت فرسایشی تبدیل می شوند اگر نتوان مدیریت مناسبی روی فرآیند تولید و یا مدیریت نیروی انسانی اعمال کرد. در این گونه پروژه های طولانی، اینکه بتوان شرایط شرکت را در یک حالت نرمال، پویا و سرزنده نگه داشت و از خسته شدن نیروها جلوگیری کرد یکی از هنرهای است که باید در مدیریت پروژه به آن توجه ویژه ای اعمال نمود.
- پرداخت های مالی مقطعی: معمولا پروژه های نرم افزاری در 2 یا 3 قسط مشمول پرداخت کارفرما به پیمانکار می گردند. در بین این مدت، معمولا پرداختی به شرکت صورت نمی گیرد. ما یک شرکت نرم افزاری بایستی حقوق نیروی انسانی و هزینه های جاری، پشتیبانی و تبلیغات خود را به طور مستمر پرداخت نماید، بنابر این در هنگام عقد قرارداد برای پروژه های نرم افزاری، حتما باید زمان تحمل (در زمانی که بین دو پرداخت هیچ پرداختی توسط کارفرما صورت نمی گیرد) محاسبه و بررسی شود که آیا مبلغ هر قسط کافی است. اگر چه اجرای پروژه های مختلف به صورت همزمان، همزمانی فروش نسخه های عام و بسته های نرم افزاری و یا سرمایه اندوخته یک شرکت می تواند تا حد زیادی قابلیت انعطاف شرکت را در زمانبندی پرداخت ها بالاتر ببرد.
- تاخیر در پرداخت ها: معمولا، حتی با انجام به موقع تعهدات یک شرکت نرم افزاری، در پرداخت ها تاخیرهای گاهی بی دلیل صورت می گیرد. برای مثال برای ما اتفاق افتاده است با وجودیکه صورتجلسه تحویل نهایی و گواهی حسن انجام کار پروژه ای را در مورد یک پروژه اخذ کرده ایم، بیش از یکسال منتظر دریا�?ت وجه پروژه مانده ایم! یا همین الان قراردادی امضاء شده داریم که با گذشت نزدیک به 5 ماه هنوز پیش پرداخت آن داده نشده است! بنابراین یک شرکت نرم افزاری باید با مد نظر قرار دادن این ریسک اندوخته مالی کافی برای آن داشته باشد.
- از تولید تا فروش بسته های نرم افزاری (Package) : معمول آن است که بسته های نرم افزاری بر اساس شناخت یک نیاز در بازار و حتی بدون یک مشتری اولیه تولید می شود، این که یک شرکت بتواند علاوه بر تحمل هزینه ها، حوصله و صبر کا�فی را در مورد تمام شدن محصول و عرضه آن به بازار را داشته باشد بسیار حائز اهمیت است.
- بازگشت سرمایه در مورد فروش بسته های نرم افزاری: از زمان آغاز فروش بسته های نرم افزاری، معمولا بسته به حجم تبلیغات و کشش بازار، زمانی طول می کشد تا این محصول مشتری خود را به شکلی پیدا کند که بتواند پاسخگویی سرمایه گذاری اولیه را جبران کند. این کار در برخی موارد صبر ایوب می خواهد! مگر انکه آن محصول و یا تولید کننده آن به اندازه کافی شناخته شده باشند.
- تغییرات محیطی: اینکه در طی حیات یک شرکت نرم افزاری، تغییراتی چه در مدیران و مسؤولان تحویل گیرنده، چه در قوانین جاری کشور و سیاست گذاری کلان مدیران ارشد کشور و چه در سطح تکنولوژی ها مدام اتفاق می افتد، این تغییرات اگر در طول یک پروژه باشد ممکن است موجب تغییرات در پروژه شود که در مبحث مدیریت ریسک در مدیریت پروژه ها باید مد نظر قرار گرفته شود. اما در سایر موارد نیز این تغییرات ممکن است باعث تغییر کم یا زیاد در بازار و اولویت های خریداران باشد که گاهی ممکن است باعث تغییر ماهوی یک شرکت کامپیوتری گردد.فرآیند تغییر و انطباق با شرایط جدید معمولا فرآیندی دشوار است که تحمل و استقامت زیادی طلب می کند.
- آموزش نیروی انسانی: معمولا نیروی انسانی چه نیروی انسانی تازه کار و فارغ التحصیل دانشگاه، چه نیروی با سابقه، برای مشغول شدن در یک پست جدید، نیاز به یک زمان آموزش دارد. شرکت ها باید با در نظر گرفتن این مساله، صبر کافی را برای اینکه یک نفر همان بشود که می خواهند را داشته باشند. این انتظار که از روز اول یک نفر کاملا نیاز ما را پاسخ دهد غلط است. نکته مهم در ارزیابی یک فرد در طی دوره آموزشی، آزمایشی، سرعت یادگیری و شتاب وی در همسو شدن با اهداف سازمان می باشد.
-اعتبار: اعتبار یک شرکت نرم افزاری ناشی از حضور مستمر و موثر آن شزکت در بازار است. اغلب دیده ام شرکتهای نرم افزاری را که با یک پروژه شکل می گیرند و پس از پایان آن هم تعطیل یا ورشکسته می شوند. اینکه بتوانند استقامت داشته باشند، انگیزه خود را حفظ کنند و در یک حرکت آرام و رشد منطقی جای پای خود را در بازار تثبیت کنند بسیار مهم است و این هم چیزی نمی خواهد جز زمان و به روز بودن در طول آن. همکاران سیستم، رایورز، ندا، پارس آنلاین، .... همه نام خود را در استواری و استقامت در راه و به روز نگهداشتن خود داشته اند. توقع کسب سود های آنچنانی در سالهای اول تاسیس یک شرکت، توقع نابجایی است هر چند ممکن است شرکتی به دلایل غیر طبیعی به آن دست یابد.
-پشتیبانی: پشتیبانی محصولات نرم افزاری معمولا زمانگیر است. بعد از پایان یک پروژه شروع می شود و ممکن است در قالب گارانتی و یا خدمات پس از فروش چندین سال طول بکشد. اینکه بدانیم نرم افزار فقط یک محصول نیست و بعد از آن باید به آن خدمات ارائه کنیم مهم و حیاتی است.
-...

مواردی که برشمردم برخی مسائل است که در آنها صبر و تحمل یک شرکت نرم افزاری آزموده می شود. ممکن است موارد دیگری باشد که من الان نمی دانم. اما چطور یک شرکت نرم افزار صبور داشته باشیم:
- سرمایه کافی : به نظر من مهمترین رکن سرمایه کافی است. این سرمایه الزاما به شکل پول نقد و یا حساب بانکی پر نیست. اگر بتوانیم یک جریان مستمر و دائمی ازفروش های هر چند کوچک را ایجاد کنیم (همان جریان آب باریکه!) ، اگر بتوانیم مشتریان راضی از محصولات خود داشته باشیم، اگر بتوانیم روابط خود را گسترش دهیم، همه به عنوان یک سرمایه خوب در این مواقع به کمک ما خواهند آمد.
- نیروی انسانی صبور: یکی از پارامتر های دیگر داشتن نیروی انسانی با حوصله است. بسیار آدم فوق العاده باهوش می شناسم که به دلیل اینکه پشتکار درستی ندارند و یا حوصله کافی ندارند، موفق نمی شوند. نیروی فنی خوب است که در کنار هوش و استعداد و دانش فنی لازم، صبر وتحمل هم داشته باشد و در روزهای سخت و دشوار، اسقامت از خود به خرج دهند.
-مدیریت درست زمان و منابع: همانگونه که گفتم با انجام فرآیند توسعه همروند و با موازی سازی پروژه های مختلف و با انجام فرآیند فروش بسته های نرم افزاری به صورت همزمان، زمان انتظار ها و زمان بیکاری را کاهش داده و بتوان با آستانه تحمل کمتری نیز خود را حفظ نمود.
- آموزش همزمان با امور جاری: در یک شرکت نرم افزاری با توجه به تغییرات سریع فنآوری های مورد استفاده، نباید نقش آموزش و بازآموزی نیروهای فنی را نادیده گرفت. موازی سازی این فرآیند در کنار امور جاری، باعث می شود که در مواجه با تغییرات ، قابلیت انعطاف و تطبیق شرکت با شرایط جدید بالاتر رود.
- متمرکز شدن روی یک یا چند موضوع خاص در عین گستردگی در بازارهای هدف: این که یک شرکت نرم افزاری روی چند موضوع مشخص متمرکز شود باعث می شود تغییرات در زمینه های دیگر روی آن تاثیر نداشته باشد اما در عین حال وجود بازارهای گسترده باعث می شود که اگر یک بازار دستخوش تغییر شد، بازارهای دیگری هم باشند که بتوان فرآیند گرفتن پروژه یا فروش محصول را روی آنها دنبال کرد و نیاز به صبر در فروش نرم افزار نداشت.
-...
موارد فوق، عمومی بوده و برای همه شرکت ها می تواند موضوعیت داشته باشد، اما موارد دیگری هم هست که با توجه به زمینه فعالیت هر شرکت و بازارهای هدف آن، به صورت مستقیم و غیر مستقیم در این مساله نقش پیدا می کنند. امیدوارم با کمک سایر فعالان این صنعت و انتقال نظراتشان ، این فهرست کامل تر شود.

ادامه دارد ...

همین!

پی نوشت: تلاش می کنم در مطالب بعدی یک سری ورزش برای شرکت های کامپیوتری تعریف کنم! تلاش می کنم...

تعدیل نیرو در یک نگاه غیر علمی و غیر رسمی ، به معنای خاتمه کار بخشی از نیروی انسانی فعال در یک شرکت و یا جایگزینی آنها با هدف کاهش هزینه ها، تغییر شیوه های کاری، خصوصی سازی، بالا بردن راندمان کاری و یا حذف بخش های اضافی یک سازمان، امروزه در شرکتهای بزرگ و چند ملیتی، مساله ای بدیهی و پذیرفته شده است. به شکلی که به صورت مدام، خبر های تعدیل نیرو در شرکتهای بزرگ و معتبر را می شنویم، بدون آنکه به اعتبار آن سازمان خدشه جدی وارد شود.
به هد دلیلی که مدیران یک شرکت  تصمیم به تعدیل نیروی انسانی خود می گیرند، وادار هستند برخی از نیروی های با تجربه و آموزش دیده خود را برکنار کرده و یا با نیروهای جدید جایگزین کنند که خود این مساله به نوعی از یکسو ناقض بحث نگرش سرمایه ای به نیروی انسانی است و از سوی دیگر به نظر ناقض حقوق کارگر و کارمند.
در حالیکه به نظر من اصلا اینطور نیست. یک سازمان کاری، چنانچه به شکل منطقی اقدام به تعدیل نیروی انسانی بنماید، می تواند با کاهش هزینه ها و یا تغییر ماهیت کاری بدون صرف هزینه آموزشی زیاد -نیروی جوان و تازه نفس ساده تر و سریعتر ار یک نیروی با تجربه و قدیمی با شرایط جدید خود را وفق می دهد- سودآوری خود، توان انعطاف و قابلیت رقابتی خود را حفظ نماید.
از یکسو درست است که یک شرکت با تعدیل نیروی انسانی، بخشی از کارگران و کارمندان خود را اخراج می کند، اما چون با این روش می تواند هزینه ها را کاهش داده و از خطر ورشکستگی جلوگیری کند، در دراز مدت به نفع نیروی کار است.(یک شرکت کوچک فعال سودآور، بهتر از یک شرکت بزرگ ورشکسته است) این امر زمانی که بیمه های بیکاری به شکل مطلوبی، جوابگوی نیروی انسانی اخراج شده باشد اثرات نامطلوب اجتماعی را کاهش می دهد.

متاسفانه در کشور ما با درک غلط از رابطه کارفرما و کارگر و کارمند، قوانین به شکل عجیبی دست کارفرما را  برای تعدیل نیرو می بندد، از سوی دیگر هم فرهنگ جامعه و نگرش اقتصادی سنتی، این معنی را می دهد که وقتی یک شرکت تعدیل نیرو را انجام می دهد، با مشکل مواجه است و اعتبارش از دست می رود.

فارغ از مطالب عمومی بالا،می خواهم اشاره ای کنم به بحث باید ها و نباید ها در تعدیل نیروی انسانی در شرکت های نرم افزاری.
مدیران شرکتهای نرم افزاری، خصوصا شرکتهایی با ماهیت تولید کنندگی باید یک برنامه راهبردی برای تربیت و آموزش نیروی انسانی خود ایجاد کنند و با درک صحیح از شرایط و پیش بینی شرایط اقتصادی و نرخ رشد هزینه های خود، در زمان لازم اقدام به تعدیل نیروی انسانی مازاد خود نمایند.
دقت شود، چنانچه این تعدیل در زمان نامناسب و در پروژه های حیاتی و یا نیروی های خاص صورت گیرد می تواند تاثیرات جبران ناپذیری در فعالیت های تولیدی یک شرکت داشته باشد.
بهترین زمان برای تعدیل نیرو، زمان بین پروژه ها و در مورد افرادی است که یا تکنولوژی مورد استفاده آنها، سودآوری لازم را برای شرکت نداشته و هزینه نگهداری بخش از فواید آن بیشتر گردد.
پیشنهاد می کنم در صورت نیاز به تعدیل نیرو، ابتدا در یک برنامه زمانبندی شده، تاثیر تیم منتخب را در پروژه ها کاهش داده و به تدریج بخش هایی را حذف نمود. از سوی دیگر با برون سپاری پروژه ها و عقد قراردادهای پروژه ای می توان نیاز به تعدیل نیروی انسانی ثابت شرکت را به حداقل رساند.
در برخی موارد نیز می توان استراتژی تعدیل نیرو را به صورت سینوسی اجرا کرد، یعنی در زمان ها بیکاری بین پروژه ها و یا در زمانهای مورد نیاز برای کاهش هزینه ها، بخشی از نیرو را از چرخه مالی شرکت خارج کرده و پس از طی این زمان و رفع بحرانها آن نیرو ها را مجددا به مجموعه بازگرداند. برای اینکار می توان نیرو ها را با حداقل حقوق به صورت نیمه وقت و یا آماده به کار نگه داشت و یا نیرو ها را در این زمانها در اختیار شرکتهای همکار قرارداد (مشابه قراردادهای بازیکن قرضی در فوتبال)
دقت شود که این مورد همیشه چالش بزرگی بین منطق و احساس ایجاد می کند. چون در این زمان، نیروی کاری مقصر نیست و شما می خواهید وی را به اصطلاح اخراج کنید! فراد پس از بیکار شدن، هم مجددا به سختی کار جدیدی پیدا می کنند و هم از تامین اجتماعی مناسب و بیمه های بیکاری مکفی برخوردار نیستند.
نکته دیگری که می خواهم آن باز تاکید کنم، تصمیم گیری درست و هوشمندانه در این زمان است. به دلیل اهمیت فوق العاده نیروی انسانی در یک شرکت نرم افزاری، نباید این مساله به یک بازیچه و آزمون و خطا تبدیل شود. نیروی کارشناس تولید کننده نرم افزار، کارگر ساده نیست که در هر زمان بتوان آن را به سادگی از سر یک چهارراه جذب کرد!
همین!

پیش از نوشتار :
1- امسال را سال رفع موانع خصوصی سازی و اجرای اصل 44 قانون اساسی می دانند که در آن گویا قراراست بسیاری از بنگاه های اقتصادی بزرگ دولتی از طریق سهام عدالت و یا عرضه در بورس به مردم و بخش خصوصی واگذار شود. نمی خواهم در مورد این قضیه صحبت کنم که کار من نیست. بلکه می خواهم به این مطلب بپردازم، بلکه قصد دارم، مروری کنم بر تاثیراتی که چنین امری، در صنعت نرم افزار داخلی کشور خواهد گذاشت، نه به صورت کامل، بلکه به عنوان یک فتح باب برای مباحثات بیشتر.
2- دولت و مجموعه های وابسته به آن به دلیل در اختیار داشتن بیشتر منابع مالی به عنوان بزرگترین مشتری همه خدمات و محصولات منجمله نرم افزار در کشور می باشد. به شکلی که حتی شرکت های بزرگ نرم افزاری -مانند همکاران سیستم- که بخش عمده ای از بازار خصوصی نرم افزار را در اختیار دارند، با درک این مطلب، توجه ویژه ای را روی مشتریان دولتی باز کرده اند (شرکت همکاران سیستم سال گذشته محصول دولت الکترونیک خود را عرضه کرد و به گواهی مصاحبه های پایان سال مدیران آن از این طریق سود مناسبی دریافت نمود) پس نباید از تاثیر خصوصی شدن بخش های دولتی غافل شد. اگر چه این تاثیر در آینده نزدیک رخ نمی دهد و موانع بسیاری در تحقق اهداف اصل 44 وجود دارد، اما پیش بینی این تاثیرات و برنامه ریزی راهبردی برای مدیریت ریسک های مرتبط، ضروری است.

پس ...
در دو زمینه می توان تاثیر خصوصی سازی در صنعت نرم افزار را بررسی نمود:
1- خصوصی شدن شرکتهای کامپیوتری دولتی: هم اکنون شرکتهای بزرگ کامپیوتری دولتی و یا وابسته به دولت وجود دارند که اگر چه پیشتر سهم عمده ای از بازار را در اختیار داشته اند اما اکنون به جز پروژه های ملی یا نظامی، حضور کمرنگی در بازار نرم افزاری کشور دارند، شرکتهای نظیر داده پردازی ایران، ایزایران، خدمات انفورماتیک،به نوعی مگفا، به نوعی البرز و .... از جمله این شرکتها هستند که برخی به دلیل مشکلات اجرایی و سنگینی بدنه کاری و عدم توانایی رقابت با بخش های خصوصی تولید کننده نرم افزار با وجود داشتن منابع مالی و سخت افزاری بعضا نامحدود، به تدریج از چرخه تولید خارج شده و در عرصه های دیگر خدمات کامپیوتری فعالیت می کنند و یا از طریق پشتیبانی، فروش سخت افزار، خدمات اینترنت و یا برون سپاری فعالیت های نرم افزاری فعالیت می کنند. خصوصی شدن کامل اینگونه شرکتها -در صورت تحقق- تاثیر چندانی در بازار خرد نرم افزار و پروژه های کوچک و یا متوسط ندارد، اما در عرصه پروژه های ملی و یا بزرگ کشور، عرصه را برای رقابت شرکت های بزرگ خصوصی در کنار آنها فراهم می سازد و تاثیر رانت دولت را در برنده شدن در مناقصات کاهش می دهد.

2- خصوصی شدن صنایع و بنگاه های اقتصادی بزرگ و کوچک دولتی، به عبارتی مشتریان نرم افزار در بخش های دولتی: به نظر من مهمترین قضیه در خصوصی شدن بنگاه ها مدیران هستند. چنانچه مدیران جدید، از تاثیرات فنآوری اطلاعات و ارتباطات در بهره وری مجموعه کاری خود آگاه باشند، نه تنها تغییر ماهیت تاثیر منفی بر وضعیت نرم افزاری آنها نمی گذارد، بلکه به دلیل تسهیل فرآیند خرید و تصمیم گیری در شرکتهای خصوصی، صنعت نرم افزار منتفع هم خواهد شد. اما در غیر اینصورت پیش بینی می کنم که فروش نرم افزار به اینگونه مشتریان با یک افت مقطعی مواجه شود؟ چرا؟ چون فکر می کنم مدیران جدید و یا مدیران قدیمی با سازوکار های خصوصی جدید، و با وجود هیات مدیره و سهامداران جدید که سازمان جژء مایملکش می باشد، اولین اقدامشان ، کاهش هزینه هاست، تا تاثیر مدیریتشان نمایان شود. متاسفانه اغلب در کشور شاهدیم که برای کاهش هزینه ها، اولین قدم کاهش بودجه های ICT و یا تعدیل نیرو و پروژه در این بخش است. مدیران سنتی اغلب به این خاطر که IT را یک کالای تشریفاتی برای سازمان خود می دانند، با اولین احساس خطر در بودجه ریزی، آن را از سبد خرید کالا ها و خدمات خود خارج می سازند. اما پس از طی یک مدت زمان افت و با افزایش رقابت های بنگاه های جدید، مدیران مجبور به پذیرش تاثیرات نرم افزار و فنآوری اطلاعات و ارتباطات بر افزایش قابلیت های تولید، اثربخشی و کارایی اقدامات خود خواهند شد و با درک این اهمیت، اقدام به خرید و یا توسعه هوشمندانه تر، پروژه های جدید می نمایند.

نکته ای که باید دقت شود آن است که اغلب دست اندر کاران تولید نرم افزار، فکر می کنند که دولت مشتری بهتری است، چون راحت تر و بدون حساب و کتاب تر پول می دهد! با رد این نظر فکر می کنم هر چقدر مشتری یک نرم افزار از روی آگاهی و منطق آن را انتخاب کند و در شیوه تولید و یا محصول نهایی وسواس بیشتری به خرج دهد، شرکت تولید کننده هم سود می برد، چون اول آنکه نرم افزارش کامل خواهد شد و درفروش های بعدی راحت تر خواهد بود، دوم هم چون مشتری می داند چه چیزی می خواهد، تولید کننده هم در پیش بینی ها راحت تر عمل کرده و در نهایت به دلیل استفاده از نرم افزار خود، می تواند روی درآمد های حاصل از پشتیبانی نرم افزار هم فکر کند. به عقیده من دولت دیگر مشتری مهمی نیست -و یا حداقل در آینده نخواهد بود- که بتوان روی آن حساب ویژه ای باز کرد و از هم اکنون باید در راهبردهای فروش و عرضه نرم افزار بازنگری شده تا در آینده با مشکل مواجه نشویم.

پس از نوشتار: این نوشته صرفا نظر شخصی خودم است و شاید استدلال محکم علمی نداشته باشد، نام بردن از شرکتهایی که در این نوشته هم در موردشان صحبت کردم صرفا با توجه به مشاهدات و مقالاتی است که در موردشان خوانده ام و بنابر این می تواند نظرم در مورد آنها نادرست باشد. امیدوارم دوستان دیگر با پرداختن به این مطلب، شفاف سازی کافی در این زمینه ایجاد کرده تا با جمع بندی نظرات بتوان تصمیم درست تری در این مورد اتخاذ نمود.

همین!

چند روز پیش، به دلیل نشت آب در دفتر با یکی از سرویس دهندگان لوله کشی ساختمان تماس گرفتیم. یک نفر را فرستادند. بعد از بررسی وقتی در مورد هزینه انجام کار پرسیدم با یک رقم نجومی مواجه شدم که سرم سوت کشید! پرسیدم مگر اینکار چقدر زمان لازم دارد که این رقم را می گویید، چون هزینه مواد مصرفی آن هم خیلی پایین بود و اصولا انجام آن تخصص خاصی نمی خواست (در حد عوض کردن یک شیر و سرویس فلکه های اصلی)
در جواب گفت : زمان زیادی نمی خواهد، مصالح و موادی هم لازم ندارد، اما چون ما از این کارها کم گیرمان می آید، مجبوریم قیمت بالا بدهیم تا زندگیمان بگردد!
قانع شدم و پولش را پرداخت کردم، چرا؟
مثل مورد فوق ، یکی از مهمترین هزینه های یک گروه تولید نرم افزار که اغلب دیده نمی شود "هزینه زمان بیکاری" است. این هزینه در کنار "هزینه فرصت" و "هزینه آموزش حین پروژه" از جمله هزینه های پنهان یک شرکت نرم افزاری است که چنانچه در محاسبه آنها دقت نشود، تولید نرم افزار را از سود آوری خارج می کند و حتی یک شرکت را ضررده می سازد.
"هزینه زمان بیکاری" چیست؟ گرچند نمی دانم آیا نامی که برگزیده ام، نام درستی است یا نه و در اقتصاد و حسابداری چنین واژه ای داریم یا نه؟ اما به صورت تجربی می توان آن را چنین تعریف کرد: هزینه نیروی انسانی و هزینه های جاری یک شرکت/گروه نرم افزاری که در فاصله بین دو پروژه صرف می گردد.
به عبارت دیگر، معمولا اتفاق می افتد که پروژه ها بلافاصله با همدیگر اجرا نمی شوند، بلکه مدت زمانی طول می کشد تا پس از خاتمه یک پروژه، پروژه دیگری شروع شود. دلایل این امر متفاوت است: مدیریت ریسک زمان پروژه -که باید برای زمانبندی یک زمان بیش از زمان واقعی یک پروژه در نظر گرفته شود- تحویل زودهنگام، شکست پروژه، عدم توفیق تجاری در گرفتن پروژه جدید، تاخیرات کارفرما در خاتمه یا شروع یک پروژه، نیاز به زمان بازسازی و استراحت در پایان پروژه های مشکل و .... از جمله این موارد است.
به جز زمان فاصله بالا که مربوط به گروه های تولید است، در گروه های پشتیبانی نیز چون تقاضا ها به صورت تصادفی و در زمانهای نامشخص دریافت می شود، تیم پشتیبانی مدتی از زمان کاری خود را بیکار است و  در عین حال به لحاظ نگهداری بخش، بایستی افرادی را در آن در حال آماده نگه داشت.

مشخص است که در موارد فوق، اغلب به لحاظ قراردادی شرکت موظف به پرداخت حقوق و مزایای پرسنل کاری خود می باشد، در حالیکه به لحاظ متوقف بودن در آمدزایی از آن افراد این هزینه به شرکت تحمیل می شود.
مشکلات این زمان بیکاری چیست؟
- هزینه سربار نیروی انسانی و هزینه جاری : مطابق شرح بالا
- افزایش قیمت تمام شده محصول و یا خدمات به لحاظ افزایش هزینه های شرکت
- کاهش توانمندی تیم پروژه و خارج شدن افراد از فرم ایده آل به لحاظ عادت به بیکار بودن (!)
- مشکلات برخوردهای اخلاقی گروه و مدیریت تیم: به لحاظ بیکار بودن افراد، مشکلاتی نظیر تنش های بین افراد تیم، شادی بیش از حد، تفریحات غیر معقول، عادت به وقت تلف کردن در اینترنت و وبگردی و .... گریبانگیر گروه می شود که ناشی از زمان آزاد زیاد فراد است.
برای مدیریت این هزینه چه باید کرد؟
- تلاش در جهت کاهش زمان بیکاری افراد: هر چند صفر شدن این زمان یک ایده آل است، اما واقغ بینانه نیست. به همین دلیل باید حد آن را به سمت صفر میل داد، این کار را از طریق مدیریت صحیح زمانبندی، تخمین های نزدیک به واقع زمان، رزور پروژه های جدید قبل از خاتمه پروژه جاری و ... قابل انجام است.
- برون سپاری فعالیت ها: با برون سپاری (outsourcing) فعالیت های غیر حیاتی تولید، بازاریابی و پشتیبانی نرم افزار به صورت قراردادی به تیم های خارج از یک شرکت می توان زمان بیکاری را از شرکت خارج نموده و به سایر تیم ها منتقل نمود. اما باید به چند نکته در این زمینه دقت گردد: اول آنکه فعالیت های مشمول برون سپاری نباید شامل موارد راهبردی و بحرانی یک شرکت شود به شکلی که اخلال در آنها موجب بروز مشکلات جدی در فعالیت های شرکت گردد. دوم آنکه قرارداد های این چنین بایستی به دقت تهیه شود تا زمانبندی و هزینه ها به شکل مناسبی مستند شده و تعهدات طرفین روش شود و در نهایت آنکه چون شیوه کار به صورت قراردادی است، طرف قرارداد مجبور است خود هزینه بیکاری خود را محاسبه کند و در قیمت تمام شده محصول لحاظ کند. که در نهایت ما مجبور به پرداخت آن هستیم! بنابراین گرچند در نگاه اول این کار مشکل را حل نکرده است، اما درصورت رعایت دقیق مسائل مختلف می توان از طبعات دیگر زمان بیکاری نیروی انسانی جلوگیری کرد.
- است�?اده از زمان بیکاری به عنوان زمان آموزشی و یا بازسازی: همانطور که می دانیم نرم افزار دائما در حال پیشرفت است و آموزش پرسنل برای آشنایی با فنآوری های جدید و یا بازسازی و توانمند سازی آنها امری است اجتناب ناپذیر. بنابراین با همپوشنانی این زمان در زمان بیکاری و استفاده مناسب از آن می توان تا حد زیادی این هزینه ها را بایکدیگر تل�?یق نموده و سرجمع آن را کاهش داد.
- ایجاد تنوع در فعالیت های تولید، فروش و پشتیبانی برای افراد: به صورتی که در صورت بیکار بودن یک فرد در گروه تولید به فعالیت دیگر منتقل شود و از وقت و دانشش در آن قسمت استفاده شود برای مثال در بخش پشتبانی و یا برای ارائه دمو برای محصولات در بخش پشتیبانی
- ایجاد بسته های نرم افزاری عام یا خاص در ابعاد کوچک یا بزرگ بسته به زمان و توان فنی تولید: بدین ترتیب که روی ایده هایی که در زمان عادی اجرای آنها مقرون به صرفه نیست کار شود تا محصولات و یا خدمات جدیدی ایجاد شده در آینده بتوان روی عرضه و فروش آنها فکر شود
- ...
به هر حال یکی از اصلی ترین وظائف مدیران شرکتهای نرم افزاری، مدیران تولید ، پشتیبانی و یا نیروی انسانی، در نظر گرفتن این مساله و تدوین یک برنامه راهبردی مناسب برای برطرف کردن مشکلات ناشی از آن و تبدیل آن از یک مشکل به یک فرصت است. به شکلی که بتوان از آن به بهترین شکل استفاده نمود.
با کاهش هزینه های زمان بیکاری، ضمن کاهش قیمت تمام شده محصول و ارزان تر شدن تولید و فروش -که باعث جذب مشتریان جدید و افزایش سودآوری شرکت است- توان فنی شرکتها نیز همیشه در حد خوبی نگه داشته می شود و روحیه تولید و جنگندگی پرسنل برای رسیدن به موفقیت های بیشتر حفظ خواهد شد.
باز هم در مورد اقدامات استراتژیک مدیران شرکتهای نرم افزاری خواهم نوشت.
همین!

در مطلب پيشين به اهميت نيروي انساني و اهميت نگرش سرمايه اي به آن در شرکتهاي نرم افزاري نوشته بودم.اينبار نگاهي خواهم داشت به نگاه سازمانهاي مدرن به اين مطلب، بدون آنکه بخواهم وارد جزييات تئوريک آن بشوم. اماقبلش از کامنت شخصي به نام مهسا تشکر مي کنم که هر چند ايميل من را به عنوان ايميل خودشان وارد کرده اند اما به نکته مهمي اشاره کرده اند که در اين مطلب به آن اشاره مي کنم.
اما بعد ....
با جدي تر شدن بحث اطلاعات در سازمانها و نگرش جدي به آن و با توجه به اهميت نيروي انساني و تجاربي که در بازه زماني کسب مي کند، بحث ايجاد سيستمهاي مديريت دانش پيش آمد. سيستمهاي مديريت دانش (Knowledge Managment ) سيستمها، موظف به ثبت و به روز نگهداري تجربيات افراد در سازمانها را بر عهده دارند.
دکتر زرگر در کتاب اصول و مفاهيم فنآوري اطلاعات ، "مديريت دانش را متشکل از استراتژيهاي مديريت، روشها و فن آوري براي مديريت سرمايه معنوي و روشهاي سيستماتيکي که موجب توسعه عملکرد منابع انساني در سازمان و موقعيت برتر آن در رقابت" مي داند و در جايي ديگر اشاره مي کند که "مديريت دانش عبارت است از فرآيند جمع آوري دانش متعلق به سازمان، تجزيه تحليل و انتقال آن در  فرمهاي ساده براي مصرف انبوه است"
یکی از محل های انباشته شدن دانش سازمانی، نیروی انسانی باتجربه است.  این تجربه که در طول زمان بدست آمده است، در صورت شناسایی و نگهداری به دانش سازمانی مناسبی تبدیل خواهد شد که می تواند در اختیار سایر کارکنان -علی الخصوص کارکنان جدید- قرار گیرد.
این مدیریت دانش اگر چه در سازمانهای مدرن امروزی به صورت نرم افزاری و مکانیزه صورت می گیرد. اما در سازمان ها مسبوق به سابقه است. در مدل سازمانهای ژاپنی، افراد بازنشسته از کار برکنار نمی شوند -درست بر عکس ایران- بلکه از کار اجرایی کنار رفته و در قالب یک کار مشاوره ای در کنار کارکنان جوان قرار گیرد و آنها را هدایت نماید.
اما ویژگی های یک شرکت نرم افزاری در مدیریت دانش چیست؟

یکی از ویژگی های اصلی در پروژه های نرم افزاری آن است که ما به مفهومی که در سایر پروژه ها موجود است تجربه موفق (Best Practice) نداریم. تجربه های موفق، به حاصل تجربیات یک فرد یا گروه در یک پروژه اطلاق می شود که از آن می توان درس گرفت و سایر پروژه ها را به خوبی انجام داد. مشخص است که به دلیل رشد سریع تکنولوژی و تغییر متدولوژی های تولید، کمتر بتوان از این تجربیات استفاده نمود. برای مثال چنانچه یک پروژه به صورت ساختیافته و با متدولوژی SSADM ساخته شود، از تجربه آموخته شده کمتر می توان در یک پروژه شیء گرا با متدولوژی RUP بهره برد. در مورد ابزارها هم همینطور است. تنها جایی که شاید بتوان در یک پروژه تولید نرم افزار به خوبی ثبت نمود، اول بحث طراحی مفهومی و معماری نرم افزار است و بعد بحث مؤلفه های ساخته شده در یک پروژه است که اگر به شکل مناسبی ساخته شده باشند می تواند به عنوان عاملی برای انتقال دانش از یک پروژه به پروژه دیگر استفاده شود.
بر خلاف پروژه های تولید نرم افزار، در بخش های دیگر می توان دانش را از یک فرد به فرد دیگر به صورت مدون منتقل نمود. برای مثال در بخش های مهندسی فروش، با تهیه طرح های فروش و بازاریابی و تدوین متدولوژی مهندسی فروش و یا در بخش پشتیبانی نرم افزار با تهیه مستندات پشتیبانی، مجموعه پاسخ به پرسشهای متداول (FAQ) و راهنماهای خطایابی اینکار شدنی است.
بنابراین به مدیران بخش های فنآوری اطلاعات و ارتباطات و مدیران شرکت های نرم افزاری پیشنهاد می شود با در پیش گرفتن راهکاری مناسب بحث انتقال تجربه و تبدیل آن را به دانش سازمانی را به ویژه در بخشهای تولید جدی بگیرند و با ایجاد یک رویه مدیریت ریسک مناسب، از بروز خطاهای ناشی از جابجایی نیروی انسانی و یا ترک کار وی جلوگیری کرده و یا آثار و تبعات ناشی از آن را کاهش دهند.
دو روش عمده برای اینکار پیشنهاد می شود:
- روش کلاسیک: مستند سازی نرم افزار و بعد مدیریت مستندات توسط مدیر پروژه، تشکیل کمیته های محصول و یا دوره های بازآموزی
- روشهای مدرن تری نظیر PairProgramming در متدولوژی های XP که تولید را برای هر کامپیوتر دو نفر در نظر می گیرند تا در همان هنگام توسعه، فرآیند توسعه و انتقال دانش را نیز انجام دهند.

فارغ از مزایا و معایب این دو روش می تواند بخش زیادی از مشکلات ترک کار نیروی انسانی را حل کند اما اصل مشکل همچنان باقی است. یک برنامه نویس باتجربه، به سختی قابل جایگزینی است حتی اگر از بهترین روشها و متدولوژی های مدیریت دانش هم استفاده شود...
باز هم در این مورد خواهم نوشت.
همین!

می خواستم ادامه مطلب قبلی را بنویسم، اما مطلبی خواندم در سایت بزرگراه �?نآوری، گ�?تم قبل از ادامه مطلب، �?علا آن را بخوانید، تا مطالب بعدی ....
همین!

متخصصان، ابتدا سه رکن اصلی را برای تشکیل یک بنگاه اقتصادی و یا یک �?عالیت تجاری در نظر گر�?ته بودند، سرمایه، نیروی انسانی، تجهیزات و دانش �?نی. در عصر حاضر اطلاعات نیز به عنوان رکن چهارم به این مجموعه اضا�?ه شد. �?قدان هر کدام از این ارکان، باعث  عدم تشکیل، بی ثباتی و یا حتی سقوط �?عالیت های یک شرکت می باشد. بی شک در اهمیت همه جانبه این چهار رکن، هیچ کس شک ندارد. شرکتهای کامپیوتری و یا به طور خاص تر شرکتهای تولید کننده نرم ا�?زار هم از این قاعده مستثنا نیستند و هر کدام از این پایه ها که سست باشد، �?عالیت شرکت با اختلالات جدی روبرو می شود. بگذریم که دوستی به شوخی  می گ�?ت اگر پارتی داشته باشی، بقیه ارکان را بی خیال! که شاید حق هم داشت.
اما در يک شرکت کامپيوتري، و مشخصا نرم ا�?زاري، نيروي انساني اهميت بيشتري نسبت به عوامل ديگر دارد. چون نسبت به تجهيزات  و دانش �?ني، اولويت و�?يژه اي دارد (به عنوان کاربر اولي و دارنده دومي!) و اصولا يکي از وجه هاي مهم هزينه کردن سرمايه، حقوق نيروي انساني است. اين مرکزيت نيروي انساني در شرکتهاي نرم ا�?زاري،  باعث شده است که جايگاه نيروي انساني متخصص در اين شرکتها بسيار ويژه و به همين دليل از يک سو وظائ�? و مسؤوليت هاي ا�?راد  خطيرتر و از سوي ديگر  مديريت نيروي انساني در اين شرکتها سخت تر باشد.

چرا مي گويم مسؤوليت ا�?راد در شرکتهاي نرم ا�?زاري مهم تر است؟ چون به عنوان وجه قالب �?رآيند توليد، ا�?راد مسؤول پيمايش چرخه هاي تکاملي سيستم و مسؤول کي�?يت نرم ا�?زار توليدي خود هستند. به عبارت دیگر جنبه مهم تولید
و چرا مديريت نيروي انساني در شرکتهاي نرم ا�?زاري سخت تر است؟ چون مدير با ا�?راد متخصص و کارشناس سروکار دارد، نيازهاي اين ا�?راد و خواسته هاي آنها مت�?اوت از سايرين است و همانگونه که براي مثال در يک کارخانه نیروی انسانی مديريت مي شود نمي توان همانگونه در شرکت کامپيوتري عمل نمود.
بدین ترتیب، شرکتهاي نرم ا�?زاري معمولا از جنبه نيروي انساني خود داراي مشکلات مت�?اوتي هستند که متخصصان مختل�? شیوه های مختل�?ی را در مواجه با پرسنل �?نی و اعضای تیم ها پیشنهاد کرده اند و در کتب مختل�? آوررده اند و هر شرکت نیز بر اساس همین شیوه ها و تجربیات براي خود رويکردي در مدیریت نیروی انسانی خود اتخاذ کرده است که به آن خواهم پرداخت.
اما قبل از آن می خواهم به این نکته اشاره مجدد و تاکید مکرری داشته باشم که نیروی انسانی در یک شرکت تولید کننده نرم ا�?زار، �?قط یک عامل کار نیست، یک سرمایه است. چرا؟ به خاطر دانش �?نی انباشته. به عبارت دیگر، یکی از مهمترین سرمایه های یک شرکت نرم ا�?زاری که همان دانش �?نی و مهارت تولید است بر اساس آموزش و آزمایش در پروژه های مختل�? در اعضای تیم یک دانش بوجود می آورد که اغلب این دانش قابل مستندات سازی نیست و یا بسیار پر هزینه است. بنابراین خود آن ا�?راد هستند که ارزش ا�?زوده پیدا می کنند. در جایی خواندم یا کسی برایم گ�?ت نمی دانم، اما جمله ایست که دوستش دارم، می گویند اگر در یکی از شرکتهای بزرگ کامپیوتری آمریکا، اگر یک ن�?ر سهوا یک میلیون دلار به شرکت ضرر برساند، اخراج و یا محاکمه اش نمی کنند، بلکه اجازه کار به وی می دهند و رهنمود لازم می دهند برای آنکه دیگر آن اشتباه را نکند، چرا؟ چون میگویند این �?رد برای ما یک میلیون دلار می ارزد. این هزینه ای است که بابت آموزش وی پرداخته ایم.
همین!

1- امشب دوشنبه است و از طریق رسانه های جمعی اعلام شد که سه شنبه عید �?طر شده است و بالطبع تعطیل خواهد بود. عید شما مبارک.

2-با از طریق همان رسانه های جمعی اعلام شد که هیئت دولت، روزهای چهارشنبه و پنج شنبه را تعطیل اعلام کرده است. مبارک است !

این دو خبر که بلا�?اصله و با شاید کمتر از نیم ساعت اعلام شد، گرجند موجی از خوشحالی را در بین عامه مردم ایجاد می کند، اما از تاثیر آن بر تولید نمی توانم غا�?ل باشم و ناراحت نباشم از اینکه در �?رهنگ ما هنوز شادی و غم مساوی است با تعطیلی.

حجم زیاد تعطیلات رسمی و مناسبت های مختل�? به خودی خود، مایه نگرانی بسیاری از مسؤولین می باشد (صحبت های زیادی هر بار در صحن مجلس در مورد آن صورت می گیرد، اما به نتیجه نمی رسد.)
این قضیه باعث می شود که صنایع داخلی به ویژه بخشهای آموزشی، تولید، صادرات و تجارت، مواجه باشند با روزهای زیادی از سال که عملا برای آنها بدون است�?اده است.
حال این حجم را بگذارید کنار تعطیلات اعلام نشده.شب قبل از عید، تعطیلی �?ردا مشخص می شود و عملا در ه�?ته قبلش برای همه روزهای ه�?ته نمی توان برنامه ریزی کرد، چون نمی دانی چه زمانی ماه رویت می شود. همان شب، بدون آنکه دلیل خاصی برایش اعلام شود، دو روز دیگر به این تعطیلات اضا�?ه می شود، یعنی عملا همه برنامه ریزی های شما غلط می شود.
حر�?م اصلا سیاسی یا مذهبی نیست. مخال�? شادی مردم هم نیستم. اما به من حق بدهید به عنوان یک برنامه ریز ، برای کنترل پروژه ها با مشکل مواجه باشم. بخش صنعت به دلیل شرایط خاصش، راهش را جدا کرده و تعطیلات دولتی را عملا از برنامه خود حذ�? کرده و به جایش خود برنامه ریزی کرده است.اما بخش تولید نرم ا�?زاری کشور، به دلیل وابستگی شدیدش به مشتری، عملا نمی تواند اینکار را انجام دهد و بخش های �?روش و تحویل عملا با مشکل مواجه می شوند. نیروی انسانی آن هم، به دلیل کارشناس بودن، شرایط خاص خودش را دارد و نمی توان �?شار های بیش از حد به آن وارد کرد. اما به دلیل اهمیت تولید و زمانبندی، گاهی لازم است شرایط ویژه ای قائل شد و قید این تعطیلات بی موقع و بدون برنامه را زد.
کاش برای این مسائل از قبل برنامه ریزی می شد. کاش....

همین!

بعد از نوشتار یا یادداشت شب عید: از تعطیلی بدست آمده است�?اده کردم و بعد از دو سه سال، دستی به سر و روی وبلاگ کشیدم. بازهم می گویم تعطیلات �?ایده ندارد!

یکي از مباحث ديگر در برنامه ريزي عملکرد در شرکتهاي کامپيوتري، بحث کنترل هزينه هاست. اين هزينه ها شامل هزينه نيروي انساني، تجهيزات، تبليغات، هزينه هاي جاري محل کار و ..... مي باشد. شرکتي مو�?ق است که بتواند نرخ رشد درآمد هايش بيش از نرخ رشد هزينه ها باشد. چرا ؟ چون تجربه نشان داده است نمي توان هزينه ها را کاهش داد و يا ثابت نگه داشت و در عين حال توقع رشد درآمد ها را داشت، به عبارت ديگر در شرکتهاي نرم ا�?زاري به دليل ماهيت توليدي بودن آنها، توليد بيشتر نياز به هزينه بيشتر دارد، ولي مهم آن است که ميزان ا�?زايش هزينه ها از درآمد ها پايين تر بوده تا ت�?اضل به عنوان سود ناخالص ا�?زايش يابد.
در مورد هزينه هاي رايج ، بدون شک مي توان هزينه هاي حقوق و مزاياي نيروي انساني و هزينه هاي جاري د�?تر کار را به عنوان جدي ترين (و شايد بهتر بگويم، اجباري ترين) هزينه هاي شرکتهاي توليد نرم ا�?زار دانست. در سوي ديگر هزينه تبليغات نيز اگر اهميت داده شود (لزوم انجام تبليغات مناسب براي �?روش بيشتر بر هيچکسي پوشيده نيست) نيز بايستي سهم نسبتا زيادي از هزينه هاي يک شرکت را  به خود اختصاص دهد. به دليل اينکه برخي هزينه ها مانند حقوق ا�?راد و يا هزينه هاي محل کار، غير قابل اجتناب است، اشتباهي که معمولا رخ مي دهد آن است که شرکتها در زماني که تصميم به کاهش و يا کنترل هزينه مي نمايند، اغلب از بودجه بخش هاي �?روش و تبليغات کاهش مي دهند که اين تصميم گيري ناصوابي است.

و اما کنترل هزينه:
چون نمي توان هزينه را بدون روش منطقي کاهش داد و انتظار داشت که سود شرکت کاهش نيابد بايد به روش مناسبي نرخ رشد هزينه و محل هزينه کرد آنها را کنترل نمود و با ايجاد مکانيسم هاي نظارتي، در دوره هاي زماني مشخص و يا تصاد�?ي، عملکرد شرکت را در اين بخش مورد ارزيابي قرارداد.
برخي روشهاي کنترل هزينه (که به صورت تجربي به آن رسيده ام) را در اينجا ذکر مي کنم ، اما ورود جدي به اين بخش بايستي با تخصص هاي مالي و اقتصادي باشد که من ندارم!

1- نيروي انساني: در بخش نيروي انساني براي جلوگيري از ا�?زايش بي رويه هزينه ها بايستي موارد زير را مد نظر قرار داشت.
- جلوگيري از رشد قارچي شرکتها: اغلب شرکتهاي نرم ا�?زاري در ابتدا با گر�?تن يک يا چند پروژه شروع مي کنند و بنابراين شروع به جذب نيرو مي کنند. اگر نتوانند با همين سرعت پروژه هاي جديد نيز تعري�? کنند، در پايان اين پروژه ها يک گروه بزرگ از ا�?راد را دارند بدون اينکه برايشان کار داشته باشند.
- آموزش: بدون شک يکي از سرمايه گذاري هاي مهم در بخش نيروي انساني، آموزش است. اگر نيروهاي کاري موجود، بدون ا�?زايش در تعداد از نظر سطح مهارت هاي عمومي و اختصاصي تقويت شوند، مي توانند کارايي خود را در پروژه هاي مختل�? نشان دهند. بنابراين سرمايه گذاري مناسب در بخش آموزش مي تواند باعث جلوگيري از ا�?زايش تعداد ا�?راد شود.
- گروه بندي مناسب نيروهاي کاري: شرکتهاي نرم ا�?زاري به دليل ماهيت توليدي بودن، درگير پروژه هاي مختل�? مي باشند. تشکيل گروه هاي کاري هماهنگ، آزمايش کارايي ا�?راد در کنار يکديگر و نيز اجراي کار گروهي در پروژه هاي کوچک براي کسب مهارت در انجام پروژه هاي بزرگ، باعث مي شود در هنگام توليد نرم ا�?زارهاي هزينه بر، گروه کارايي مناسبي داشته و هزينه توليد پروژه را کاهش دهند.
-جذب و ح�?ظ نيروي انساني مناسب: امروزه شاهديم دانشگاه هاي متعددي در سطح کشور اقدام به تربيت دانشجويان نرم ا�?زار و سخت ا�?زار مي نمايند، از دانشگاه هاي دولتي گر�?ته تا آزاد و غير انت�?اعي و پيام نور و مجازي و علمي کاربردي و ... با اين وجود درصد کمي از اين ا�?راد را مي توان به صورت واقعي شايسته همکاري دانست (به قول دوستي در کشور بيکار زياد داريم، اما کار کن خيلي کم داريم!) پيدا کردن ا�?رادي که بتوانند در ساختار کارگروهي شرکت �?عاليت نمايند و از دانش �?ني خوبي هم برخوردار باشند معمولا از دغدغه هاي مهم مديران اين شرکتها است. از سوي ديگر به دليل تنوع بازار کار کامپيوتر در کشور و خارج از آن، اغلب نيروهاي نرم ا�?زاري به صورت طولاني مدت در يک شرکت مشغول نمي شوند و با کوچکترين ات�?اقي تصميم به تغيير شرکت مي دهند. بنابراين سطح تعهد ا�?راد به شرکت نيز از پارامتر هاي تاثير گذار است و مي توان از طريق برخي اقدامات نظير آموزش، تنوع دهي به کار، جلب رضايت مالي ا�?راد، ساختن محيطي مناسب براي کار و جلوگيري از بروز تنش در محيط ها، پاداش ها و تنبيه هاي به موقع و .... ا�?راد خوب را به ماندن ترغيب نمود.
- نيروي انساني متعهد: مجرد يا متاهل!؟ مرد یا زن؟ : تجربه نشان داده است که ا�?راد متاهل، تعهد بيشتري به محل کار دارند تا ا�?راد مجرد، هر چند نمي توان به آن قيد کلي نسبت داد. در مورد جنسیت هم هم هر چند برای همه ا�?راد عمومیت ندارد، نیروهای خانم معمولا تعهد بیشتری نسبت به محل کار خود دارند و ماندگار ترند (این امر در مورد خانم های متاهل صادق تر است.)

2- هزینه های جاری: یکی از دم دست ترین هزینه ها و ناگزیرترین ها، هزینه های جاری مانند هزینه های محل کار و تجهیزات است. اغلب مدیران برای کاهش هزینه ها سراغ این موارد می روند که به دلیل کمی آنها نسبت به سایر هزینه ها (مخصوصا نیروی انسانی) صر�?ه جویی در آنها هر چند خوب است اما موثر نیست. (مدیر کارخانه چند میلیاردی را می شناسم که برای کنترل هزینه ها دستور داد روی میز ها دستمال کاغذی نگذارند!!)

3- تبلیغات : یکی از مهمترین هزینه هایی که نباید در آن صر�?ه جویی (به معنی کم خرج کردن) کرد، بلکه باید آن را درست مصر�? کرد. اصولا بایستی به هزینه تبلیغات به شکل یک سرمایه گذاری نگاه کرد. است�?اده از نیروی متبحر که بتواند به بهترین شکل در این مورد هزینه کند، تصمیم گیری عاقلانه ای است.

4-هزینه های تولید و پروژه: یکی از بهترین روشهای کنترل هزینه های شرکت ها، بکارگیری روشهایی است که قیمت تمام شده محصول را کاهش دهند. این روشها به جز روشهای �?وق می تواند بکارگیری �?رآیند توسعه نرم ا�?زار مناسب برای یک پروژه باشد به نحوی که هم تعداد نیروی انسانی و هم زمان پروژه را کاهش دهد (به عبارت دیگر ن�?ر-ساعت پروژه کاهش یابد) برای مثال است�?اده از روشهای CBSD ( مبتنی بر مول�?ه ها Componet) یکی از این روشها است که در دراز مدت باعث می شود زمان تولید کاهش یابد. انجام پروژه های مشابه -در یک �?یلد کاری- و اجتناب از تنوع بخشیدن بیش از حد به محصولات، گروه بندی مناسب نیروی انسانی (در گروههای باز یا بسته ) و .... از دیگر روشهایی است که هزینه تولید را کاهش می دهد. یکی دیگر از موارد مهم نیز بهره گیری از متدولوژی های تحلیل و طراحی سیستمها به شکلی است که از مرحله طراحی تا نصب بر مبنی گام های متدولوژی صورت گیرد تا دوباره کاری ها کمتر شود. دیگر اینکه به نظر من یکی از مشکلات مهم گروههای نرم ا�?زاری عدم توجه کا�?ی آنها نسبت به �?از تحلیل و طراحی در پروژه هاست و اغلب به صورت سریع (RAD) نسبت به توسعه پروژه ها اقدام می کنند. این کار اگر با تجربه کا�?ی همراه نباشد باعث می شود که نیازهای مشتریان به خوبی درک نشده، در هنگام پیاده سازی و تحویل، با تغییر نیازهای زیادی -ناشی از عدم شناخت کا�?ی و سرسری گر�?تن مرحله جمع آوری اطلاعات- مواجه شوند. در حالیکه با صر�? زمان مناسب در این �?از، هزینه های تغییرات و پشتیبانی بعدی کاهش می یابد.

5- انتخاب مشتری: به عقیده من نباید در �?روش نرم ا�?زار، �?روش به هر قیمت و شرایطی را پذیر�?ت، اصولا به نظر من در مورد بعضی از مشتری ها نباید کار را قبول کرد. مشتریانی که خود نمی دانند چه می خواهند، مشتریان به قول معرو�? بدقلق(!)، مشتریان با خواسته های نا معقول، مشتریان بدحساب و یا با تاخیر در پرداخت ها، همه و همه از مشتریانی هستند که باعث ا�?زایش هزینه های پروژه و طبیعتا ا�?زایش هزینه های هر شرکت می گردند. هر چند برخی ممکن است خود هزینه این "بد" بودن خود را بپردازند اما به دلیل اینکه به مدت طولانی و یا با شرایط سخت، وقت و انرژی نیروهای کاری شرکت را می گیرند، در دراز مدت باعث �?رسودگی نیروهای کاری، عدم توانایی قبول پروژه های جدید و از دست ر�?تن �?رصت های جدید می گردند که به شرکت ضرر می رساند.

مطلب طولانی شد، بازهم در این مورد خواهم نوشت!
همین!

هر روز خبرهايي به گوشمان مي رسد که شرکت جديدي در زمينه نرم افزار متولد شد و شرکتهاي معتبر قديمي يا تعطيل شدند و يا ورشکسته و يا در بهترين شکل تغيير کاربري مي دهند و به فروش سخت افزار و يا نصب شبکه مي پردازند! به راستي چرا چنين است؟ اگر نرم افزار سوددهي لازم را ندارد به چه دليل شاهد رشد قارچگونه شرکتهاي نرم افزاري کوچک هستيم و اگر نرم افزار سود دهي لازم را دارد چرا شرکتهاي معتبر و فعال بيشتري هر روزه از بازار نرم افزار خارج مي شوند.
به نظر من ، دلايل را بايد در عدم برنامه ريزي و يا برنامه ريزي غلط استراتژيک و يا راهبردي شرکتهاي نرم افزاري و يا عدم امکان اجراي برنامه هاي يک شرکت به دليلهاي خارج از کنترل شرکتها دانست.
واضح است که به دليل نوع صنعت نرم افزار (يک بار توليد، N  بار فروش) ، صنعت نرم افزار در دنيا صنعت سود آوري است (همه وضعيت بيل گيتس را مي دانيم!) اما در ايران به دليل نوع نگاه توليد کنندگان و مصرف کنندگان به نرم افزار و عدم رعايت قوانين حقوق مولف و عدم پرداخت قيمت واقعي يک نرم افزار (که پيشتر در قالب مقالات جداگانه در همين وبلاگ به آنها اشاره کرده ام) وضعيت متفاوت است. بنابر اين در اولين گام به وضعيت کسب درآمد در شرکت هاي نرم افزاري مي پردازم تا پس از آن بتوان يک برنامه راهبردي مناسب را براي شرکت هاي نرم افزاري ترسيم نمود.

شرکت هاي نرم افزاري از نظر نوع کسب در آمد در گروه هاي متفاوتي قرار مي گيرند:
- درآمد برخي شرکتها بر اساس انجام پروژه مي باشد. بدين معني که يک شرکت نرم افزاري با جمع شدن افراد متخصصي که توانايي کار گروهي با يکديگر را دارند تشکيل شده و اين افراد در اولين گام اقدام به گرفتن يک يا چند پروژه مي نمايند. هر پروژه روند پرداخت مشخصي دارد که به صورت قسط بندي شده و با توجه به پيشرفت پروژه پرداخت مي شود. راز حيات و سود دهي اين شرکتها در آن است که بتوانند به صورت مداوم پروژه هاي جديدي را شروع کنند و بتوانند با جلوگيري از رشد نامعقول نيروي انساني خود و با اجراي دقيق فرآيند مهندسي همزمان هزينه هاي خود را ثابت نگهداشته و يا نرخ رشد آن را در يک شکل منطقي نگه دارند. اينگونه شرکتها در صورتي موفق مي شوند که بتوانند يا پروژه هاي بزرگ بگيرند و يا به شکل مداوم پروژه هاي کوچک و يا متوسط را انجام دهند.
- نوع ديگري از شرکتهاي نرم افزاري بر اساس فروش بسته هاي نرم افزاري (Package) عمل مي کنند. بدين شکل که يا در شروع و با بکاربردن سرمايه هاي مالي قبلي، اقدام به تشکيل يک تيم مي نمايند و يک بسته نرم افزاري را با توجه به پيش بيني نياز آتي بازار توليد مي کنند و يا با گرفتن اولين پروژه و پس از توليد آن، آن را از قالب يک پروژه خارج ساخته و به شکل يک بسته نرم افزاري عمومي تبديل مي کنند (روش اخير در بين شرکتهاي ايراني محبوب تر است). پس از توليد محصول، با ايجاد بخش فروش و بازاريابي روي محصول خود تبليغات انجام داده و آن را به فروش مي رسانند. راز موفقيت اين شرکت ها در آن است که محصولشان به هر دليلي (براي مثال تبليغات زياد و موثر، کيفيت محصول و يا نياز شديد بازار به محصولي اين چنين) با فروش زيادي مواجه شود. اين شرکتها زماني شکست مي خورند که نياز بازار تغيير کرده و يا با ورود محصولات مشابه بهتر، استقبال از محصول توليدي اين شرکت کاهش يابد. يکي از مواردي که اين شرکت ها بايستي به آن توجه کنند آن است که ضمن جذب نيروهاي متخصص و حرفه اي در بخش فروش و پشتيباني، مواظب رشد نامتوازن شرکت خود باشند (بدنه بزرگ با دانش فني کم)
- برخي شرکتها، ماهيت خدماتي دارند، به شکلي که با وارد کردن و اخذ نمايندگي يک محصول از يک شرکت داخلي و يا خارجي، اقدام به نصب و راه اندازي آن براي مشتريان مي کنند و درآمد خود را از طريق ارائه خدمات پشتيباني و آموزشي روي آن محصول خاص کسب مي نمايند. دسته ديگري از اين شرکتها به عنوان يک سرويس دهنده اينترنت (ISP:Internet Servise Provider) ويا يک سرويس دهنده برنامه هاي کاربردي (ASP:Application Service Provider) اقدام به ارائه خدمات و جذب مشتري مي نمايند.
- برخي شرکتها را نمي توان ماهيت صرفا نرم افزاري ندارند. اين شرکت ها (شرکت هاي کامپيوتري) با ترکيب بخش هاي نرم افزار و سخت افزار سعي مي کنند ضمن کاهش هزينه ها، دامنه ارائه خدمات را گسترش داده و با ارائه خدمات سخت افزاري و يا خدمات ديگر، هزينه هاي نرم افزار را کاهش دهند. مدیریت این شرکتها و بازاریابی برای محصولات متعددشان به دلیل تنوع فعالیتها و محصولات سخت است اما معمولا به دلیل تنوع ذکر شده در هنگامی که بازار یک محصول و یا زمینه کاری آن عوض شد (که در نرم افزار فرآیند تغییر نیازها بسیار سریع است) می توانند از محل فروش و یا خدمات سخت افزار روزگار بگذرانند!
- برخی شرکتها به صورت کامل و یا در کنار سایر فعالیت های خود، آموزش را به عنوان محل اصلی کسب درآمد خود قرارداده اند. بدین معنی که بیشتر از آنکه به عنوان یک شرکت مطرح باشند به عنوان یک موسسه آموزشی فعالیت می کنند. به نظر من این شرکتها بایستی سریعا تکلیف خود را روشن کنند، یک بام و دو هوا اصلا سیاست درستی نیست. دلیل آن که بحث آموزش کاملا متفاوت از سایر فعالیت های اقتصادی است و نیاز به تربیت نیروی متخصص خود و نیز صرف زمان و هزینه ویژه ای دارند (برای مثال یک برنامه نویس خوب لزوما یک مدرس برنامه نویسی خوبی نیست و بالعکس). طبیعتا روشن کردن جهت اصلی در این شرکتها مهم است و موفقیت در صورتی حاصل می شود که یا بتوانند خود را به عنوان موسسه آموزشی معتبر و یا خاص (چون متاسفانه اکنون جامعه پر از انواع موسسات است که بیشتر با کیفیت خدمات فوق العاده بد و صرفا به هدف کسب درآمد مقطعی ایجاد شده اند) معرفی کنند و یا بتوانند با به روز کردن مداوم آموزش ها و ارائه آموزش های کاربردی، به همراه تبلیغات و بازارسازی مناسب، حیات خود را تضمین کنند.

به دليل ريسک بالا در گرفتن پروژه و تغييرات مداوم فن آوري و نيازهاي بازار، هيچ کدام از اين روش ها را نمي توان به تنهايي موثر دانست. بلکه شرکتها بايستي به شکل ترکيبي و با يک برنامه ريزي مشخص عمل نمايند. این شرکتها را از این پس شرکتهای ترکیبی (Hybrid Company) می نامم. واژه ای خود ساخته!!
در شرکتهای ترکیبی بایستی سعی شود در چند زمینه فوق به صورت همزمان عمل کرد. مدیریت و برنامه ریزی این شرکت ها فوق العاده می تواند مشکل باشد و به یک تیم هم فکر و منسجم در بخش های مدیریت عالی (هیئت مدیره و مدیرعامل) و مدیران و مسؤولان بخش های فنی نیاز مند است.
به عنوان یک فعال کوچک در بازار نرم افزاری کشور توصیه می کنم با توجه به دانش فنی موجود و مهارت های نیروی انسانی خود به همراه سرمایه مالی و ارتباطی ، انتخابی معقول از مکانیسم های زیر انتخاب شده و با تدوین یک برنامه راهبردی معین، مسیر و اهداف هر کدام از فعالیت ها مشخص شده و اولویت بندی ها تعیین گردد.
یکی دیگر از مواردی که حتما در این راستا باید انجام گردد، گسترش شبکه شرکای تجاری هر شرکت (Bussiness Partners) می باشد، شرکای تجاری معمولا دارای تخصص های مختلفی هستند و بدین ترتیب لازم نیست هر کدام از آن بخش ها توسط خود شرکت ایجاد شود بلکه با عقد تفاهم نامه های همکاری تجاری کوتاه مدت و یا بلند مدت، تخصصها و زمینه های کاری در قالب شرکتهای مختلف ایجاد شده و در هنگام مواجه با مشتریانی که سیستمهای جامع مورد نیاز دارند، این ترکیب نه در داخل شرکت، بلکه با به اشتراک گذاری داشته های هر شریک تجاری ایجاد شود. بدین معنی که همه، همه کار نکنند بلکه هرکس یک کار را خوب انجام دهد و در شبکه تجاری با گرد هم آمدن تخصص ها، همه کار ایجاد شود (شرکتها همه کاره، هیچ کاره نشوند!)
به عقیده من، راز موفقیت های شرکت های نرم افزاری در آن است که ضمن کنترل دقیق حجم نیروی انسانی، بتوانند دانش فنی نیروهای خود را به روز نگه دارند و تجربیات آنها را افزایش داده، با توسعه بازار از طریق تبلیغات مرسوم و یا گسترش شبکه شرکای تجاری، محصولات متنوع اما با یک رویکرد کلی و تخصصی و در یک زمینه معین ایجاد کنند، تا بتوانند در دراز مدت، مشتریان خود را حفظ و یک نام تجاری (Brand) ایجاد کنند.
بازهم در مورد برنامه ریزی در شرکتهای نرم افزاری خواهم نوشت...
همین!

در ویژه نامه جمعه شرق مورخ 27/11/84  تصویری است  واقعی در یک مقاله ظنز به شرح : "به یک داد زن نیازمندیم."
اول که دیدمش متوجه نشدم که یعنی چی!؟ اما بعد سریعا یادم آمد که دادزن ها که هستند، اغلب روبروی کتابفروشی های دانشگاه تهران به آنها برخورده بودم. همان روز هم بعد از کار، اتفاقی از خیابان شلوغی رد شدم که پر بود از این عزیزان که به اشکال مختلف، تبلیغ عطر ، عروسک، لوازم آرایشی و همه چیز رو در گوش های مردم فریاد می کردند. مکث کردم و تاثیرشان را بر عابرین دیدم. خیلی ها توجه نمی کردند، اما %40-30 از افراد هم از طریق این دادزن ها به مغازه ای که آنان را اجیر کرده بود مراجعه می کردند. (فکر می کنم لغت "اجیر کردن" بهتر از "استخدام کردن" باشد)
راستش در آن موقع فکر کردم به تاثیر تبلیغات روی مردم و اینکه برای فروش نرم افزار چه روش تبلیغی موثر تر است. برای همین بدون اینکه بخواهم از جنبه علمی و تخصصی مهندسی فروش و مدیریت تبلیغات -که در آن نه هیچ سررشته ای دارم و نه به آن علاقه ای دارم- در این مطلب مروری دارم بر تبلیغات و فروش نرم افزار

به طور کلی می توان گفت مشتریان بر دو اساس خرید می کنند:
1- بر اساس نیاز واقعیشان: در این صورت مشتری بر اساس برآورد های مختلف و بر اساس اطلاعاتی که از کالای مورد نیاز خود و نیز اطلاعات فروشندگان آن -که ممکن است از تبلغات قبلی آنها در ذهنش مانده باشد- اقدام به خرید می کنند.
2- بر اساس نیاز کاذب: در این صورت مشتری صرفا بر اثر بمباران تبلیغاتی که می شود فکر می کند که اگر آن کالا و یا خدمات را خریداری کند خوب است. هر روز شاهد تبلیغات زیادی برای کالاهای مصرفی و اغلب خوراکی مثل پفک و شکلات و .... هستیم که فقط مردم را تشویق به خرید می کنند.
واقعیت این است که نر م افزار هم به عنوان یک کالا نیاز به تبلیغات و فروش دارد. اما آیا می شود همانگونه که برای فروش پفک اقدام می شود برای نرم افزار هم عمل کرد!؟ جواب مسلما نه است. اما در کل فرآیند همانگونه است.
از نیاز سنجی بازار (کالا به درد مشتری می خورد)، تا پیدا کردن مشتریان بالقوه و سپس تلاش برای تبدیل آنان به یک خریدار محصول و سپس ارائه خدمات پس از فروش برای جلب رضایت مشتری و ....
کلیات فرآیند همیشه ثابت است. اما به دلیل آن که هنوز جامعه ما به آن سطح از آگاهی ندیده است که نرم افزار به عنوان یک کالای مصرفی به درد می خورد و نه یک کالای تشریفاتی ، در این مورد فرآیند بسیار سخت و پیچیده تر از کالاهای دیگر است. (حداقل نظر من این است.)
شرکت های نرم افزاری هم آنقدر سرمایه ندارند که با تبلیغات مداوم و همیشگی (مثلا از طریق تیزر های تلویزیونی) نرم افزار خود را تبلیغ کنند و اگر شرکتی بوده است، یا به پشتوانه نهادی دولتی بوده است و یا نهادی مذهبی (اغلب نرم افزارهایی که در تلویزیون تبلیغ می شوند در این دسته اند)، وگر نه شرکتهای حتی بزرگ نیز توانایی انجام این کار را به صورت طولانی مدت ندارند.
از سوی دیگر خریداران نرم افزار همچنان در کشور مشتریان خاص هستند (دولت ، شرکتهای بزرگ، کارخانجات و شرکتهای تولیدی، خدماتی و فروش کالا، موسسات آموزشی و ...) و هنوز مشتری عام (عامه مردم) خریداران آن نیستند. چون اصلا برای آنها خرید نرم افزار معنی ندارد! کپی رایت نیز که رعایت نمی شود و هر نرم افزاری را به صورت قفل شکسته از دستفروش ها می شود خرید!
اغلب شرکتهای نرم افزاری روشهایی مانند شرکت در نمایشگاه ها، ارسال کاتالوگ از طریق پست و یافاکس برای مشتریان بالقوه و یا تبلیغات اندک در نشریات (نگاه کنید به حجم تبلیغات سخت افزار نسبت به نرم افزار در نشریات تخصصی) اقدام به فروش می کنند. که آنچنان که باید موثر نمی باشند. اما به نظر می رسد یک چیز کم است و آن نقش همان "دادزن" است. شخصی که بدون در نظر گرفتن نوع مشتری، صرفا تبلیغات را با صدای بلند داد می زند و همه را آگاه می سازد. حال هر کس مشتری واقعی بود خبر دار می شود، در افراد دیگر هم به مرور نیاز کاذب ایجاد می شود.
این دادزن می تواند تیزرهای تلویزیونی باشد، بیلبوردهای تبلیغاتی باشد، تبلیغات گسترده باشد در روزنامه ها و جراید کثیر الانتشار (و نه صرفا مجله های تخصصی کامپیوتری)، وب سایت و تبلیغات اینترنتی باشد، بازاریابی از طریق ایمیل (email Marketing) باشد، ارسال پیام کوتاه در حجم گسترده باشد یا هر چیز دیگری که مخاطب عام دارد.
بهتر است اول مخاطب شناسایی شود و در محل های احتمالی حضور وی یک دادزن بگذاریم!
این کار شاید پرهزینه باشد، اما اگر شرکت نرم افزاری بتوانند در دراز مدت ضمن ارتقاء سطح کیفی نرم افزارها و به روز نگهداشتن آنها، زیر بار مخارج تبلیغات هم کمر خم نکند! می تواند موفق باشد. اما به هر حال نباید از یکسور تبلیغات را بی جهت و بدون در نظر گرفتن یک روند کلی منطقی انجام داد و حضور افراد متخصص و مشاوران مطمئن در این زمینه در کنار شرکتها لازم است، اشخصای که در بازار فعلی نرم افزار ایران کمتر پیدا می شوند و از سوی دیگر فرهنگ سازی و تغییر دیدگاه افراد را نسبت به نرم افزار ها را نیز از نظر دور داشت.
همین!

مقدمه:
با نزدیک شدن به روزهای آخر دولت آقای خاتمی، به دلیل نزدیک شدن به زمان انتخابات و نیز حتمی بودن تغییرات هر چند اندک در سطح مدیران، مشکلاتی �?رآ روی  تولید کنندگان نرم ا�?زار و �?عالان صنعت نوپای �?نآوری اطلاعات و ارتباط کشور قرار گر�?ت. آن مشکلات ناشی از  این بود که مدیران دولتی  به دلیل عدم پذیرش ریسک جدید، شروع  هر گونه پروژه جدیدی را به آینده موکول می کردند و زیربار مسؤولیت های جدید نمی ر�?تند. از طر�? دیگر بخش خصوصی هم منتظر تثبیت شرایط و �?روکش کردن تب انتخابات بود . در نتیجه روند تقاضا برای پروژه های �?نآوری اطلاعات و در نتیجه روند تولید نرم ا�?زار در کشور کاهش پیدا کرد.

همه دست اندرکاران این صنعت، با اطلاع از این مطلب و قبول این ریسک، منتظر آینده و انجام انتخابات و تثبیت دولت جدید بودند. که برآورد می شد این امر پس از گذشت یک، یا دوماه از شروع کار دولت جدید محقق گردد. با انتخاب آقای احمدی نژاد به عنوان رییس جمهور جدید کشور، این �?رآیند آهسته تر پیش می رود. بدین شکل که به دلیل ت�?اوت دیدگاه سیاسی ایشان با دولت قبلی، سطح تغییرات در مدیران کشور بیشتر از حدی بود که پیشتر توسط کارشناسان پیش بینی شده بود. از طر�? دیگر به تعویق ا�?تادن روشن شدن وضعیت برخی وزارتخانه های بزرگ از جمله آموزش و پرورش و ن�?ت، بروز مسائل اقتصادی مهم در بورس و نواسانات شاخص ها، بروز مشکلاتی در سیاست خارجی و نیز تغییر جهت گیری دولت جدید در زمینه هزینه کردن بودجه، مشکلات را بیشتر کرد و روند تثبیت �?ضای مدیریتی کشور به تعویق ا�?تاد.
تغییر مدیران دولتی نه تنها باعث شد شروع پروژه های جدید در دولت به تعویق بیا�?تاد بلکه به دلیل تغییر سلیقه ها، پروژه های در جریان نیز با مشکلات جدی مواجه شدند. ( متاس�?انه در ایران اینکه مدیر جدید، هیچکدام از کارهای مدیران پیشین را قبول ندارد به یک امر مرسوم تبدیل شده است. ) روند تعویق در پرداخت های پروژه ها، تغییر نیازها، ن�?ی کلی صورت مساله و .... از جمله این مشکلات می باشد.
از طر�? دیگر بخش خصوصی نیز به دلیل عدم ثبات دولت از یکسو و نیز نوسانات شاخص های بورس، کمتر سراغ اجرای پروژه جدیدی می رود.
بدین ترتیب، صنعت تولید نرم ا�?زار که دولت به عنوان بزرگترین مشتری خود را برای مدتی از دست داد و نیز به سبب رکود نسبی بازار بخش خصوصی با کاهش تقاضای نیز مواجه بود دچار خسارت های مالی زیادی شد. به شکلی که برای برخی از شرکتها، این خسارت ها غیر قابل کنترل شده است.

صنعت نرم ا�?زار نیازمند آرامش
واقعیت آن است شرایطی که در بخش پیشین اشاره شد تنها به کشور ما محدود نمی شود. اصولا صنعت �?نآوری اطلاعات و ارتباطات در تمام دنیا با همینگونه مشکلات مواجه است. برای مثال پس از 11 سپتامبر،به یکی از صنایعی که بیش از همه خسارت وارد شد، این صنعت بود (الیته همراه صنعت هواپیمایی)، چون روند ضرر دهی شرکت های بزرگ (و مصر�? کنندگان بزرگ این صنعت) در دنیا شروع شد، و اولین گام برای این شرکتها، کاهش هزینه های ناشی از پروژه های �?نآوری اطلاعات (که اغلب پروژه های بلند مدت و هزینه بری می باشند) بود که بدین ترتیب شرکتهای �?عال را با ضرر های �?رآوان مواجه شد و روند اخراج نیروهای مرتبط با این صنعت بیشتر شد و شرکتهای بزرگ �?نآوری مواجه با کاهش ارزش سهام خود شدند.
تغییر دولت ها نیز همین تاثیر را بر روند تولید شرکت ها می گذارد. زیرا سمت و سوی دولت ها برای اجرای پروژه های جدید مت�?اوت بوده، هر دولت با توجه به دیدگاه حزبی و سیاسیش، جهت گیری مت�?اوتی دارد.
از این رو طلائی ترین زمانها برای صنعت نرم ا�?زار، زمانی است که وضعیت سیاسی ، اجتماعی و اقتصادی کشور ها در حالت ثبات و آرامش نسبی باشد.

ایران
باید گ�?ت هر چند این پدیده یک پدیده عمومی در میان همه کشور هاست، در کشور ما آثار بیشتری دارد. از دلایل آن می توان موارد زیر را مطرح کرد:
- مشتری بزرگی به نام دولت: به دلیل آنکه دولت کنترل اکثر پروژه های بزرگ و ملی را در اختیار دارد و به دلیل سرمایه بیشتر، رغبت بیشتری بر خرید نرم ا�?زار دارد،لذا تغییرات در آن ، دامنه بیشتری از پروژه ها و طبیعتا تولید کنندگان نرم ا�?زار را در بر می گیرد.
- وابستگی به دولت : در کشور ما به دلیل وابستگی شدید همه کشور از جمله بخش خصوصی به دولت ، تغییرات در دولت، تاثیرات زیادی بر بخش خصوصی به عنوان دومین مشتری نرم ا�?زار ایجاد می کند، در حالیکه در کشور های پیشر�?ته دنیا، دولت ها کوچک و سطح تصمیم گیری های آنها محدود می باشد و کنترل شرایط اقتصادی به دست شرکت های بزرگ و چند ملیتی است. به همین دلیل تغییر دولت ها تاثیر زیاد و مستقیمی بر روند کار شرکتهای �?ن آوری اطلاعات ندارد.
- توسعه نرم ا�?زار در بنگاه های کوچک: صنعت نرم ا�?زار کشور بیشتر از اینکه شاهد شرکتهای بزرگ و معتبر باشد (غول ها!)، مواجه است با حجم انبوهی از شرکتهای کوچک (کوتوله ها!). شرکتهای بزرگ به دلیل سرمایه بیشتر و تنوع مشتریان، خدمات ومحصولات ، معمولا کمتر از سایرین دچار مشکل می شوند، در حالیکه شرکتهای کوچک و متوسط به دلیل کم بودن سرمایه، قدرت ریسک پذیری کمتر و در نتیجه مقاومت کمتر و کوتاه مدت تر در مقابل تغییرات و شرایط بحرانی دارند.
-مدیران: چنانچه گ�?ته شد، به نظر می رسد در کشور ما عدم قبول داشتن �?عالیت های مدیران قبلی برای یک مدیر جدید، به مراتب بیشتر از مدیران سایر کشور هاست. نبود طرح های جامع و یا عمل نکردن به آنها نیز مشکلات را بیشتر می کند. به همین دلیل شرکت های نرم ا�?زاری که بر اساس �?کر مشتری و تقاضای وی اقدام به تولید نرم ا�?زار می کنند در این زمان به دلیل تغییر مدیران و قوانین دچار مشکل می شوند.
- سطح تغییرات: معمولا در کشور های دیگر، تغییرات مدیران ارشد به شکلی که در کشور ما صورت می گیرد نمی باشد. به دلیل جا ا�?تادن نهادهای مدنی و توزیع قدرت و مسؤولیت ، معمولا دولت های محلی در سطح هر شهر (در قالب شهرداری) و ایالت (در قالب �?رمانداری) تشکیل می شود که تاثیر کمی از دولت مرکزی (یا دولت �?درال) می گیرند. از سوی دیگر به دلیل وجود طرح های جامع و راهبردی بلند مدت و نیز حضور نهادهای ناظر ، که کنترل دقیقی بر روند اجرای پروژه ها دارند، ایجاد تغییرات به اندازه کشور ما نمی باشد. بد نیست به این نکته اشاره کنم که تغییرات کنونی در دولت حتی به سطح مدیران میانی و رده های پایین تر برای مثال مدیران بخش های �?نآوری اطلاعات و ارتباطات و خدمات کامپیوتر سازمانها رسیده است.
- روند انتخاب مدیران : مدیران ارشد و میانی کشور اصولا بر اساس یک مکانیزم مشخص و ش�?ا�? انتخاب نشده و گروه، حزب و یا تشکل سیاسی حاکم، معمولا بر اساس سلایق خود، مدیران مجموعه ها را انتخاب می کند. بدین ترتیب معمولا مدیران جدید، با مجموعه تحت امر خود آشنایی کمی دارند و زمان نسبتا طولانی بایستی صر�? آشنا شدن آنان با سازمان خود شود. در حالیکه اگر مدیران در یک مکانیزم مشخص، در سازمان خود رشد می کردند و این مسؤولیت را گام به گام تحویل می گر�?تند، با نیازها و اولویت های سازمان خود آشناتر بودند.
- تغییرات اصلی در جهت گیری ها: در نظام های سایر کشور ها معمولا ، احزاب مختل�? در کلیات توا�?ق دارند و هر یک شیوه خاصی برای رسیدن به آن را مد نظر قرار می دهد. در حالیکه در کشور ما، ت�?اوت سلیقه ها بین تصمیم سازان نظام بیشتر است. به شکلی که دولت های جدید صر�? نظر از جهت گیری سیاسی معمولا دست آورد های دولت قبلی را ن�?ی و جهت گیری مت�?اوتی را آغاز می کنند. به همین دلیل علی رغم داشتن برنامه های 5 ساله و نیز چشم انداز 20 ساله نظام، روند تخصیص بودجه و اعتبارات و اولویت های بودجه، با تغییر دولت، تغییرات کلی می نماید. (برای مثال دولت آقای خاتمی ، با هد�? توسعه سیاسی شکل گر�?ت، در حالیکه دولت آقای احمدی نژاد با هد�? عدالت اجتماعی ، که با وجودیکه هر دو دیدگاه محترم و با ارزش می باشد و قابل اجرا، اما در نتیجه این رویکرد هر کدام اولویت های جداگانه ای در اجرای پروژه ها دارند)
- آسیب پذیری صنعت �?نآوری اطلاعات در کشور: به دلایل مختل�?، این صنعت در کشور ما از آسیب پذیر ترین و مظلوم ترین(!) صنایع می باشد ( در آینده دلایل این امر را در نوشتاری جدید منتشر می کنم.) به همین دلیل تغییرات هر چند کوچک و بحرانهای اقتصادی و سیاسی سریعا تاثیر خود را در این بخش گذاشته و مشکلات جدی را برای دست اندر کاران آن ایجاد می کند.

چه باید کرد؟
در اولین نگاه ، آرزوی تثبیت هر چه سریعتر و بهتر برای دولت جدید، بهترین گزینه می باشد. امیدوارم روند تغییر مدیران هر چه زودتر پایان یابد و با آرام شدن �?ضا و نیز آشنا شدن مدیران جدید با �?ضای کاری خود و اولویت های نرم ا�?زاری و نیز ر�?ع نگرانی مدیران �?علی از از دست دادن پست خود، ادامه پروژه های در جریان و نیز شروع پروژه های جدید به حالت عادی خود برگردد.
از طر�? دیگر امیدوارم با ادامه روند خصوصی سازی، حجم بیشتری از �?عالیت های دولت به بخش خصوصی منتقل شده و در نتیجه پروژه های �?نآوری اطلاعات جاری در این بخش از گزند تغییرات ناگهانی، ناشی از تغییر دولتها مصون بماند.
همچنین، با تغییر رویکرد شرکتهای نرم ا�?زاری در جهت حضور در کنسرسیوم های تجاری و نیز مشارکت در ایجاد شرکتهای بزرگ و یا خانواده بزرگ از شرکتهای کوچک، آسیب ناشی از تغییرات برای آنان کاهش یابد.
علاوه بر این با گسترش بازار در میان بخش خصوصی، و نیز اعتماد بخش خصوصی به نرم ا�?زار و تولید کنندگان داخلی، وابستگی شرکتهای �?نآوری به دولت کاهش یا�?ته و بازار دائمی برای محصولات و خدمات خود را در این بخش �?رآهم آورند.
در پایان برای همه �?عالان این صنعت ، روزهای خوب و بدون مشکل آرزومندم.
همین!

"روز چهارشنبه بیژن با خانم ولیزاده مشغول راه اندازی سیستمهای ستاد بودند و برنامه اموال آنها (پروژه آبتین) را روی  ایستگاههای کاری نصب کردند. آخر وقت با بیژن صحبت می کردم تا از وضعیت نهایی مطلع شوم. خیلی خوشحال بود. می گ�?ت جزو تجربه های اولیه اش است که یک سیستم را در این حد نصب کرده است. همزمان کاربرهای مت�?اوت با سیستم کار کنند. سیستم ما تقریبا یک اتوماسیون برای یک اداره  به صورت کامل است. به بیژن گ�?تم پس هنوز Package نساختی بدونی اون چه لذتی داره ....! به جای اینکه در یک سازمان از یک سیستم  چند ن�?ر است�?اده کنند در چند سازمان مت�?اوت از یک سیستم است�?اده کنند.... "

از این تجربه که بگذریم لذت تولید نرم ا�?زار در همین نکته ظری�? است. همان مساله معرو�? یک بار تولید N بار است�?اده.صنعت نرم ا�?زار برخلا�? خیلی از صنایع دیگر این خاصیت را دارد که یکبار یک محصول تولید می شود و بعد می توان از آن است�?اده های بیشمار کرد. این همان مساله است که برای من انگیزه باقی ماندن در این صنعت را ایجاد می کند. وگرنه نرم ا�?زار به لحاظ �?رآیند تولید یک �?رآیند گران قیمت می باشد. دلیل این امر گرانی قیمت هزینه نیروی کارشناسی است که در این صنعت نسبت به صنایع دیگر وجود دارد. در صنایع دیگر هر چند ار ابزار و تجهیزات بیشتری است�?اده می شود اما نیروی کار بیشتر در حد نیروی کاردان و یا کاربری است تا کارشناسی در حالیکه در نرم ا�?زار حجم نیروی کارشناسی (مدیر پروژه، تحلیل گر، برنامه نویس , آزمایش کننده و حتی نصاب)  بیشتر است. علاوه بر این �?رآیند تولید در نرم ا�?زار معمولا زمان بیشتری نسبت به صنایع دیگر دارد و این مساله نیز هزینه ها را بالاتر می برد.

اما حسن نرم ا�?زار در آن است که با تولید یک بسته نرم ا�?زاری با در نظر گر�?تن نیازهای مشتریان مت�?اوت می توان آن را به مشتریان مختل�? عرضه کرد بدون اینکه هزینه زیادی برای هر مشتری جدید متقبل شد(هزینه مواد اولیه و یا تولید مجدد (تحلیل، طراحی و پیاده سازی) حذ�? می گردند ) و برای هر مشتری جدید �?قط هزینه های عمومی شرکت، هزینه بازاریابی و �?روش، منطبق سازی (که معولا از بقیه بخش ها بیشتر است) و هزینه های نصب و پشتیبانی باید در نظر گر�?ته شود. این مساله باعث می شود که در شرکتهای نرم ا�?زاری معمولا ر�?تار کسب درآمد برای هر محصول یک نمودار تقریبا سینوسی است و یک زمان هزینه های بالایی دارند (زمان تولید) و یک زمان درآمد بالا (زمان �?روش) . شرکتی مو�?ق است که یا سرمایه زیادی داشته باشد تا نقاط �?رود نمودار مشکل ساز نباشد و یا بتواند نقاط اوج �?روش یک نرم ا�?زار را با نقاط �?رود تولید یک نرم ا�?زار دیگر همزمان کنند تا با کمبود نقدینگی مواجه نشوند.

باز هم در این مورد مطلب خواهم نوشت ........

"چند وقت پیش با آقای مجید نوید در مورد سند زدن در حسابداری شرکت های نرم ا�?زاری صحبت می کردم. صحبت جالبی می کرد. می گ�?ت اینکار بسیار مت�?اوت از خیلی شرکتها است. در زمان تولید یک نرم ا�?زار معمولا شرکتهای نرم ا�?زاری �?قط هزینه می کنند و درآمدی از آن پروژه ندارند، حال اگر به عملکردشان نگاه شود شرکت زیانده نشان داده می شود. در حالیکه اگر در زمان �?روش همان نرم ا�?زار بدون در نظر گر�?تن زمان تولید از حسابهای شرکت گزارش گر�?ته شود سود غیر منطقی و بالایی نشان داده می شود. نکته ای که اکثر شرکتهای نرم ا�?زاری به آن دقت نمی کنند و حسابداری آنان اصولی نیست و با تغییر دوره ها و یا تعیین حسابهای سرمایه ای و یکسری چیزهای دیگر که من از آنها سر در نیاوردم [!] می توانند از عملکرد مالی خود در زمانهای مت�?اوت جمع بندی مناسبی داشته باشند."

همین!