همانطور که در یکی از نوشته های قبلی ذکر کرده بودم، این روزها درگیر اندازه گیری، برنامه ریزی و سازماندهی چند شرکت نرم افزاری هستم. برای اینکه بتوانم برنامه ریزی درستی داشتم باشم، باید تمامی اهداف و برنامه های کیفی آنها را به کمی تبدیل می کردم تا قابل اندازه گیری شوند و در نتیجه مدیریت گردند. این شد که سراغ Excel رفتم. خدا خیرش بدهد آقای نوید را که پنج-شش سال پیش در مورد Excel اینقدر تاکید کرد که جدی یاد بگیرم. الان سیستمی تولید کردم که کافی است هدف مالی شرکت برای یک سال و سپس برخی پارامترها از جمله محصولات و قیمت پایه آنها و عوامل فروش و میزان مطلوبیت آن و برخی پارامترهای دیگر در مورد شرایط محیط کار را وارد کنید تا به شما بگوید چند نفر نیرو در بخش پشتیبانی، تولید و فروش لازم دارید و در کدام ماه از سال چقدر باید مشتری جذب کنید و از کدام طریق، چقدر بودجه لازم دارید، سودتان در چه صورت افزایش می یابد و حتی محیط مناسب برای دفتر کارتان چقدر است. تازه اگر داده های واقعی خود را هم در مورد میزان درآمدها و هزینه های شرکت داشته باشید، میزان انحراف از برنامه های مصوب شرکت خود را در هر ماه و در کل برنامه خواهید دانست. یکجور مهندسی معکوس و اندیشیدن از اخر به اول.
هر چند این سیستم اصلا سیستم پیچیده ای نیست و ساخت آن با Excel بسیار ساده و ابتدایی است،  اما بدون شک ساختن آن با نرم افزاری به جز Excel ، کاری سخت و دشوار بود و شاید آنقدر پر هزینه، که عطایش به لقایش بخشیده می شد. درگیر شدن با فرمها، ساختن جداول و  روابط بانک اطلاعاتی آنقدر وقت شما را خواهد گرفت که از کار اصلی بازخواهید ماند.
از این گزشته، قابلیت های منطبق سازی یک سیستم مبتنی بر Excel به شما این امکان را می دهد که به سادگی نسخه جدیدی از سیستم ایجاد و تغییرات مورد نظرتان را در آن اعمال کنید. همان کاری که من کردم. برای یکی از شرکتها، با حفظ پایه اصلی، کلا سیستم را شکل دیگری دیدم و تغییرات اساسی در آن ایجاد کردم.
این است که به نظر من، بهتر از این نرم افزار، برای کاربردهای Single ، ابزاری نیست. کاربردهایی با هدف انجام محاسبات، پشتیبانی تصمیم گیری و برنامه ریزی کسب و کار. حتی نرم افزارهای تخصصی این موارد هم به دلیل پیچیدگی ها و کامل بودن بیش از اندازه، واسط کاربری نا آشنا و نیاز به خرید نرم افزار ، نمی تواند جای این نرم افزار را بگیرد. لذا به همه دوستانی که مایلند مشاوره و برنامه ریزی را به شکل جدی دنبال کنند، توصیه می کنم از قابلیت های این نرم افزار-Excel- غافل نشوند.
همین!

در هنگام فروش يک محصول آماده و يا توليد يک سيستم جديد نرم افزاري، مانند همه موارد رايج در صنعت و تجارت، يک قرارداد يا موافقت نامه بين فروشنده و خريدار و يا پيمانکار و کارفرما منعقد مي شود.
اين سند که در آن تمامي تعهدات طرفين و شيوه تعامل آنها با يکديگر، محصولات پروژه، زمانبندي و شيوه پرداخت روشن می شود را مي توان مهمترين مستند بين دوطرف دانست که با امضاء دو طرف جنبه حقوقي به خود گرفته و در صورت اختلاف مي تواند در مراجع ذيصلاح مورد استفاده قرار گيرد.
اما ....
از يکسو فروشنده و يا پيمانکار خيلي خود را مقيد به آن نمي داند، معمولا پروژه هاي نرم افزاري -شايد مثل همه پروژه ها در ايران- با تاخير ها و نقص هاي کوتاه و بلندي مواجه مي شود که باعث مي شود زمانبندي پروژه دقيقا رعايت نشود و محصولات نهایی با توافق اولیه متفاوت باشند.
از سوي ديگر خريدار و يا کارفرما نيز، اغلب تعهدات خود -مشخص شده در موافقت نامه- را ناديده گرفته و  شرايطي که بايد براي اجرا فراهم کند و پرداخت مبالغ موافقت نامه در مواقع تعیین شده را رعايت نمي کند، سطح توقعات خود را بیش از آنچه در موافقت نامه تعریف شده دانسته و بدون افزایش قرارداد، محصولات و تعهدات طرف دیگر را افزایش می دهد.

با وجود اينکه همگان اهميت موافقت نامه يا قرارداد ها را مي دانند چرا اين اتفاق مي افتد؟ هفت دلیل را اینجا ذکر می کنم:

1-درست ننوشتن و نخواندن موافقت نامه: اغلب موافقت نامه ها به درستي نوشته نمي شوند و يا خوانده نمي شوند، طبيعتا درست هم اجرا نمي شود. به عبارت ديگر، موافقت نامه در هنگام نگارش تعریف کننده موراد لازم نيست و تازه کسي که آن را هم امضاء مي کند، آن را درست مطالعه نمي کند که بداند به چه چيزي تعهد داده است. پس طبیعی است که در موقع اجرا، به آن عمل نشود.
2- موافقت نامه های مبهم: وجود ابهام در موافقت نامه ها، بسياري از موافقت نامه ها به عمد و يا به سهو داراي ابهاماتي است که باعث مي شود نتوان در موارد بروز اختلاف، تصميم گيري قاطعي در مورد آن داشت. داشتن ابهام، مساله اي است که همانگونه که گفتم به عمد توسط نويسندگان زرنگ موافت نامه ها ايجاد شده و به آن افتخار هم مي کنند.
3- قرارداد هاي يکطرفه: بسيار ديده ام که موافقت نامه کاملا يک طرفه و به سود يک طرف تنظيم مي شود. در اين شکل قراردادها، بيشتر از جانب کارفرما يا خريدار بند هايي به قرارداد اضافه مي شود که کاملا به نفع خودش است و منافع طرف ديگر را ناديده گرفته و يا اجراي موافقت نامه را خارج از توان طرف ديگر مي کند. عدم قبول تعهدات ساده براي خود در عين گذاشتن قيدهاي خيلي سخت براي طرف ديگر از اينجمله است. معمولا به اين قرارداد ها ترکمنچاي مي گويم و شده است که چنين موافقت نامه اي را امضاء نکنم، اگر چه براي توافق پيش از آن زحمت زيادي کشيده باشيم.
4- عجله و يا خستگي ناشي از بازاريابي: معمولا عقد قرارداد به عنوان آخرين گام فروش نرم افزار و يا گرفتن سفارش پروژه است، لذا تيم هاي فروش گاهي آنقدر عجله مي کنند تا حتما فروش را با هر شرايطي محقق کنند و يا آنقدر رفتن و آمدن ها و مذاکرات طولاني آنها را خسته کرده است که صرفا امضاي يک قرارداد راضيشان مي کند.
5- عدم هماهنگي بين قرارداد و تخمين هاي پروژه: در برخي مواقع نويسنده، امضاء کننده و يا خواننده قرارداد متفاوت از تيم توليد يا نصب سيستم است (که اغلب اينگونه نيز هست) به همين دليل ممکن است توافق کنندگان شرايطي را بپذيرند که عملا اجراي آن توسط تيم هاي پياده ساز و يا راه اندازي آن توسط استفاده کننده اصلي در زمانبندي مقرر و يا با داشته هاي موجود غير ممکن باشد، اين مساله باعث مي شود که قرارداد نرم افزاري از اجرايي شدن ساقط شود.
6- رابطه دوستی بین کارفرما و پیمانکار: پیش می آید که پس از عقد موافقت نامه، یک رابطه نزدیک بین کارفرما و پیمانکار شکل می گیرد. این رابطه باعث می شود که دو طرف به نوعی با یکدیگر کنار بیایند و به عدم اجرای برخی تعهدات توجه نکنند. اگر چه در نگاه اول این کنار آمدن دوستانه بد نیست، اما چون همه رابطه بین دو طرف در نهایت بر اساس مسائل مالی و تجاری است، اگر مسائل به شکل غیر قابل تحمل در بیاید، باعث می شود همان دوستی اولیه نیز خراب شود. ضمن اینکه دو طرف چون ابتدا به شکل دوستانه به مساله نگاه کرده اند، در صورت شکست پروژه احساس خسران بیشتری داشته باشند.
7- قراردادهای صوری: برخی مواقع، یک قراراداد فقط جنبه صوری و ظاهری دارد و توافقات بین دو طرف، همه بر اساس مسائل شفاهی صورت می گیرد و نوشتن قرارداد صرفا به دلیل رفع حساسیت های نظارتی است تا در صورت مراجعه بگویند که قرارداد خوبی دارند. اما در واقع به شکل دیگری عمل می کنند.
شايد بتوان ده ها دليل ديگر نیز بر شمرد، اما نکته مهم آن است که به عنوان هر يک از طرفين قرارداد، نبايد بگذارید که قرارداد صرفا در حد يک نوشته باقي بماند، بايد به آن وفادار بود و تعهدات آن را جدي گرفت. چرا؟ در اين مورد هم در آینده خواهم نوشت.
همین!

داستان زیر را یکی از دوستانم برایم ایمیل زده بود، قبلا به نوعی شنیده بودمش اما متن زیر کامل تر است، هر چند دوستان صنایعی جای مشاور را با مهندس صنایع تغییر داده بودند اصل داستان مربوط به مشاوران است. منبع آن را نمی دانم که همانگونه که گفتم ایمیل شده بود برایم، به هر حال ذکر آن را خالی از لطف ندانستم، در آینده برخی داستانهای دیگر که در مورد مشاوران ذکر می شود را هم در اینجا نقل می کنم.

"چوپاني مشغول چراندن گله گوسفندان خود در يك مرغزار دورافتاده بود. ناگهان سروكله يك اتومبيل جديد كروكي از ميان گرد و غبار جادههاي خاكي پيدا ميشود. رانندگي آن اتومبيل كه يك مرد جوان با لباس Brioni ، كفشهاي Gucci ، عينك Ray-Ban و كراوات YSL بود، سرش را از پنجره اتومبيل بيرون آورد و پرسيد: اگر من به تو بگويم كه دقيقا چند راس گوسفند داري، يكي از آنها را به من خواهي داد؟

  چوپان نگاهي به جوان تازه به دورانرسيده و نگاهي به رمهاش كه به آرامي در حال چريدن بود، انداخت و با وقار خاصي جواب مثبت داد.

جوان، ماشين خود را در گوشهاي پارك كرد و كامپيوتر Notebook خود را به سرعت از ماشين بيرون آورد، آن را به يك تلفن راه دور وصل كرد، وارد صفحهي NASA روي اينترنت، جايي كه ميتوانست سيستم جستجوي ماهوارهاي ( GPS ) را فعال كند، شد. منطقهي چراگاه را مشخص كرد، يك بانك اطلاعاتي با 60 صفحهي كاربرگ Excel را به وجود آورد و فرمول پيچيدهي عملياتي را وارد كامپيوتر كرد.

بالاخره 150 صفحهي اطلاعات خروجي سيستم را توسط يك چاپگر مينياتوري همراهش چاپ كرد و آنگاه در حالي كه آنها را به چوپان ميداد، گفت: شما در اينجا دقيقا 1586 گوسفند داري.

چوپان گفت: درست است. حالا همينطور كه قبلا توافق كرديم، ميتواني يكي از گوسفندها را ببري.

آنگاه به نظارهي مرد جوان كه مشغول انتخاب كردن و قرار دادن آن گوسفند در داخل اتومبيلش بود، پرداخت. وقتي كار انتخاب آن مرد تمام شد، چوپان رو به او كرد و گفت: اگر من دقيقا به تو بگويم كه چه كاره هستي، گوسفند مرا پس خواهي داد

مرد جوان پاسخ داد: آري، چرا كه نه!

چوپان گفت: تو يك "مشاور" هستي.

مرد جوان گفت: راست ميگويي، اما به من بگو كه اين را از كجا حدس زدي؟

چوپان پاسخ داد: كار سادهاي است. بدون اينكه كسي از تو خواسته باشد، به اينجا آمدي. براي پاسخ دادن به سوالي كه خود من جواب آن را از قبل ميدانستم، مزد خواستي. مضافا، اينكه هيچ چيز راجع به كسب و كار من نميداني، چون به جاي گوسفند، سگ مرا برداشتي."

همین!

محصول یک پروژه نرم افزاری را از دیدگاه استفاده کننده می توان به دو  بخش تقسیم کرد:
- ابزار یا tools نهایی که بر اثر پروژه تولید می شود و یا با خرید یک بسته نرم افزاری و منطبق سازی احتمالی آن در اختیار سازمان قرار می گیرد. این ابزار برای یکی از نیازهای مشتری ساخته شده است و این مشتری است که استفاده کننده ابزار خواهد بود برای رفع نیاز خود.
- راهکار یا soloution که در آن یک ابزار به همراه دانش آن در اختیار مشتری قرار می گیرد. به عبارت دیگر با درک یک مشکل در سازمان خریدار یک محصول نرم افزاری، تولید کننده یک راهکار را که شامل یک نظام تفکر، نحوه انجام کار و نحوه اصلاح سیستم خواهد بود را در اختیار مشتری قرار خواهد داد. راهکاری که بخشی از آن را می تواند یک  یا چند ابزار پوشش دهد.
به عبارت دیگر در خرید ابزار یا سیستم نرم افزاری، مشتری می داند که نیاز کارش را با چه ابزاری پوشش می دهد. با خرید آن خود سیستم را راه اندازی می کند و خیر و شر نحوه استفاده از نرم افزار با خودش است. اما در اجرای یک راهکار، مشتری فقط می داند مشکل دارد و به یک مجموعه نرم افزاری اعتماد می کند تا با ارائه یک راه حل مبتنی بر فنآوری اطلاعات و ارتباطات، آن مشکل را برطرف کند. آن مجموعه نرم افزاری هم علاوه بر ساخت و یا تهیه ابزارهای مورد نیاز خود، به مشتری آموزش می دهند چطور با این ابزارها و با ایجاد تغییرات در فرآیند های جاری خود، مشکلش برطرف می شود. دست مشتری را می گیرند و خود به نیابت از وی، این راهکار را در سازمان عملیاتی می کنند، تا زمانیکه بدانند آنقدر این سیستم در مجموعه استوار باقیمانده است که بدون حضور وی نیز فعالیت می کند.
حال سازمانهای ما به کدامیک از محصولات زیر نیاز مند هستد، یک ابزار صرف، یا یک شیوه حل مساله که ابزار هم در کنار سایر خدمات تخصصی می تواند در آن نقش داشته باشد؟

به نظر من یک پاسخ قطعی برای همه سازمانها و برای همه مسائل آنها نمی توان ارائه کرد. اما به طور کلی:
- سازمانهایی که مدیریت قوی و با دانشی در زمینه فنآوری اطلاعات دارند، نیاز خود را در مورد یک مساله به خوبی می دانند و با داشتن یک بدنه کارشناسی قوی و یا جذب مشاوران کارآمد می توانند مختصات ابزار مورد نیاز خود را دارند و شهامت و استقامت لازم را برای راه اندازی و عملیاتی کردن آن ابزار در سیستم دارند بهتر است "ابزار" یا سیستم نرم افزاری خاص سفارش دهند. چرا؟ چون اولا خودشان مشکل خود را بهتر از دیگران می دانند و می توانند با داشتن آن ابزار، مشکل را برطرف کنند. طبیعتا هم هزینه کمتر زمانی و مالی باید بپردازند، هم نسبت به نتیجه کار اطمینان بیشتری دارند.
- در سازمانهای گسترده، مسائل پیچیده و یا تخصصی و یا در مواردی که سازمان به این نتیجه می رسد که خود تمایل و یا توانایی حل مشکل خود را ندارد، بایستی با انتخاب یک مجری فهیم و با عقل سلیم برای مشکل خود راه حلی بیابد و از صفر تا 100 پیاده سازی راه حل را به وی بسپارد و خود زمانی مسؤولیت ادامه را بر عهده بگیرد که بر اساس شرایط موافقت نامه بداند سیستم کاملا راه اندازی و عملیاتی شده و مشکل برطرف شده است. طبیعتا هزینه انجام چنین کاری برای سازمانها بالاتر است و انتخاب مجری حساس تر. اما باید پذیرفت که در صورت پرداخت این هزینه و انتخاب درست، ادامه کار برایشان راحت تر است و درگیری کمتری خواهند داشت. نکته اینکه اجرای یک راهکار بدین معنی نیست که سازمان هیچ مسؤولیتی در قبال آن ندارد، بلکه مدیریت ارشد باید با حمایت همه جانبه و قاطع از مجری، وی را در انجام درست راه حل یاری دهد و شرایط کار را برایش مهیا کند.

لذا، به مدیران سازمانهای دولتی و یا خصوصی کشور توصیه می کنم که قبل از سفارش هر نرم افزاری ابتدا مسائل مرتبط با راه اندازی و عملیاتی کردن آن و اینکه آیا این سیستم می تواند مشکلشان را برطرف کند یا خیر در نظر بگیرند و در هنگام عقد قرارداد خرید یا توسعه آن را به کار گیرند.
در آخر باید به این نکته هم اشاره کنم که خروجی یک پروژه نرم افزاری فقط شامل یک product صرف نیست. اینکه ما یک یا چند CD شامل نرم افزار را تحویل بگیریم اصلا کافی نیست. یک نرم افزار صرف، به نظر من تنها یک سوم از خروجی را شامل می شود، دو سوم باقیمانده را آموزش، راه اندازی و پشتیبانی آن سیستم در طی حیات نرم افزار و کمک به حل مسائل خریدار می دانم. مساله ای که متاسفانه اغلب خریداران نرم افزار به آن توجه نمی کنند و نرم افزار قفل شکسته و یا بدون پشتیبانی درست خرید می کنند.
همین!

در دفترمان، باغچه کوچکی است. این روزها و در آغاز فصل بهار، گلها دوباره رشد کرده اند و برگهای درخت ها سبز شده است. برایم جالب بود برگهای جدید را که شفاف هستند و می درخشند را در کنار برگهای قدیمی گلها که دراین هوای آلوده تهران مات و  رنگ و رو رفته شده اند ببینم.
اشتباه نکنید، نه احساساتی شده ام و نه شاعر! بلکه چون تحول آنها را از نزدیک-و این بار با دقت- دیده ام، افسوس می خورم به حال خودمان که چرا مانند آنها نیستیم، تا هر سال نو شویم.
به نظر من برای ایجاد تحول و تغییر در افراد و سازمانها، چنانچه بشود برنامه منظم و مدونی با الگو برداری از طبیعت تنظیم شود،  برنامه جالبی خواهد شد.
در طبیعت بر پایه سوابق قبلی(ریشه، تنه و شاخ و برگ های قدیمی) در  آغاز هر دوره زمانی جدید و منظبق و سازگار با شرایط جدید(دیوارها، حصارها، آب و هوا و ...) رشد صورت می گیرد و به تدریج ساختار های جدید جایگزین ساختار های فبلی می شود، بدین ترتیب ضمن جلو رفتن و پیشرفت، به دلیل توسعه تدریجی، حیات آن موجود نیز با خطر مواجه نمی شود.
اگر بتوان چه در زمینه فردی و چه در زمینه سازمانی، برنامه گذار از وضع موجود به مطلوب را به شکلی تدوین کرد که همین ساختار حفظ شود و بدون اخلال در وظائف جاری سازمانی (حیات) رشد را هم لحاظ کرد،  در پارادایم های موجود گرفتار نشد (Paradaigm shift)  و به تدریج و یا به صورت مقطعی و دفعی (تغییرات تدریجی معمول و یا تغییرات انقلابی(بهار) سازمانی) به بازسازی و مهندسی مجدد  (Reengineering) فرآیندها پرداخت.
نمی دانم آیا مدل تغییری اینچنین داریم یا نه، اما اگر روزی در تعالی سازمانی و یا در طرح های جامع فنآوری اطلاعات  به مدلی به نام "برنامه گذار بهاری" [!] یا SMP:Spring [like] Migration Plan  برخوردید، یادتان نرود که کار من است!

همین!

اول بخوانید: مهمترین اولویت های ICT کشور کدامند؟ در خبرگزاری ایسنا(www.isna.ir).

بعد از آن:
مهمترین چالش فرآروی ICT در دیدگاه برخی کارشناسان که نظرشان در آن مطلب منتشر شده است، نداشتن یک برنامه است.نیاز به این برنامه از سطح ملی شروع می شود و تا سطح سازمانی هم کاهش می یابد. به عبارت دیگر تدوین درست طرح های جامع فن آوری اطلاعات و ارتباطات (ICT Master Plan) و یا طرح های راهبردی فنآوری اطلاعات (IT Strategic) می تواند بخش عمده ای از مشکلات سازمانها را حل کند و اقدامات و پروژه ها را هماهنگ و هدف دار سازد. البته باید توجه داشت اجرای یک برنامه ناقض بهتر از صرف زمان و هزینه زیاد برای یک برنامه کامل و اجرا نکردن آن است. این را همیشه به یاد داشته باشیم.
 همین!

در مطلب قبلي يک آشنايي کلي با مدل تعالي و يا سرآمدي EFQM   آورده شد.
ارزيابي با اين مدل معمولا به دو شکل صورت مي گيرد، يا توسط ارزيابان حرفه اي و يا در کارگاه هاي خود ارزيابي. سازمانها در طي دوره هاي مشخص و به صورت پيوسته (براي مثال هر سال يکبار و يا قبل و بعد از انجام پروژه هاي بهبود) خود را بر مبناي اين مدل اندازه گيري مي کنند.
حسن اين مدل آن است که در تمامي جنبه ها (9 معيار) و به صورت جزيي (در سطح زيرمعيارها و يا نکات) ، پارامترهاي کيفي سازمان را به صورت کمي تبديل کرده و اندازه گيري مي نمايد. سپس با گرفتن يک ميانگين وزني از بين اندازه گيريهاي صورت گرفته، يک مجموعه عدد نهايي براي سازمان بدست مي آيد که نشان دهند جايگاه آن سازمان در زمينه تعالي است.
نکته جالب در این مدل آن است که این اعداد نهایی صرفا مهم نیستند، بلکه مجموعه مشاهدات ارزیابان که در قالب نقاط قوت و نواحی قابل بهبود برای هر نکته ای تدوین می شود هم در نهایت راهگشای سازمان برای تدوین برنامه های استراتژیک خود برای بهبود سازمانی است. بگذارید بحث بیشتر در مورد این مدل را از متخصصان آن بدانیم پس براي اطلاعات بيشتر در اين زمينه مراجعه شود به سايت www.efqm.org  و يا www.eraghi.com
در رادمان برای انجام فرآیند ارزیابی و یا خودارزیابی با همکاری شرکت مشاوران تعالی سازان، نرم افزاری ساخته ایم به نام EFQM Accelerator که در یک معماری تحت وب به طور همزمان قابلیت انجام ارزیابی حرفه ای و هم خودارزیابی را به مجموعه مورد نظر می دهد. این نرم افزار که به صورت ASP: Application Service Provider در اختیار سازمانها قرار می گیرد، پس از انجام ارزیابی، امکان هماهنگ سازی نظرات را بر مبنای پارامتر های آماری و در نهایت اجماع را فراهم ساخته و کارنامه نهایی گروه های خود ارزیابی و  یا کل سیستم را آماده می کند و در نهایت قابل کلی گزارش ارزیابی سازمان بر اساس مدل سرآمدي EFQM فراهم می شود.
برای اطلاعات بیشتر مراجعه شود به مطالب مرتبط EFQM در وب سایت رادمان:
-بخش معرفی EFQM Accelerator
- کاتالوگ سیستم (فایل PDF)
- دموی سیستم (یک اسلاید PDF شده)

همین!

در ادامه سلسله مراتبط اندازه گیری در این مطلب به مدل تعالی سازمانی EFQM که در کشور ما علاوه بر خودارزیابی سازمانها از وضعیت جاری خود در بحث اعطای جایزه ملی کیفیت هم مطرح می باشد می پردازم. متن زیر ترجمه شده ای است که بچه های دفتر از مطالب موجود در وب استخراج کرده اند. در مطالب بعدی نرم افزار EFQM Accelerator که توسط ما و برای مکانیزه کردن فرآیند خود ارزیابی ساخته شده است را معرفی می کنم.

EFQM چیست ؟
مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان در اوایل سال 1992 به عنوان چارچوبی برای ارزیابی در جایزه کیفیت اروپا مطرح و معرفی شد.
این مدل به عنوان یک چارچوب سازمانی گسترده در اروپا به کار گرفته شد و به پایه و اساسی برای مجموعه ای از جوایز کیفی محلی و ملی تبدیل شد.
با وجود مهم بودن جوایز کیفیت از دیدگاه برخی مشتریان، ارزش تاثیرات واقعی مدل تعالی EFQM در استفاده از آن به عنوان یک سیستم مدیریتی و یک عامل مهم در رشد خود ارزیابی سازمانها می باشد.
مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان یک ابزار عملی و کاربردی برای یاری رساندن به سازمانهاست که بتوانند تشخیص دهند در کجای مسیر پیشرفت و تعالی قرار گرفته اند ، به آنها کمک می کند که خلاها را شناسایی نمایند و راه حلها را در نظر بگیرند.
این مدل در سازمانها صرفنظر از اندازه ، ساختار و بخشهای مختلف آن قابل اجرا و کاربردی است .
خودارزیابی برای سازمانهای کوچک و بزرگ بخشهای دولتی همانند بخشهای خصوصی به صورت گسترده کاربردی و قابل اجراست.
خروجی خود ارزیابی می تواند به عنوان بخشی از فرایند برنامه ریزی شغلی مورد استفاده قرار گرفته و خود مدل می تواند به عنوان مورد استفاده قرار گیرد.

مفاهیم بنیادی
مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان یک چارچوب غیر تجویزی است که نشان می دهد رویکردهای بسیاری در به دست آوردن تعالی در سازمان وجود دارد ، در میان این رویکردهای مختلف مفاهیم بنیادین از این مدل پشتیبانی می کنند گرچه این مفاهیم ثابت نیستند و این یک واقعیت پذیرفته شده است که با رشد سازمانهای متعالی این مفاهیم تغییر می یابند، اما مفاهیم و ارزشهای بنیادین رایج به ترتیب زیر است:
1.نتیجه گرایی:
تعالی عبارتست از دست یابی به نتایجی که کلیه ذینفعان سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد.
2.مشتری مداری:
تعالی، خلق ارزشهای مطلوب مشتری است.
3.رهبری و ثبات در مقاصد:
تعالی عبارتست از رهبری دور اندیش و الهام بخش همراه با ثبات و پایداری در مقاصد و اهداف
4.مدیریت بر مبنای فرایندها و واقعیت ها :
تعالی عبارتست از مدیریت سازمان به واسطه مجموعه ای از سیستم ها ، فرایندها و واقعیت های به هم پیوسته و وابسته .
5.مشارکت و توسعه منابع انسانی :
تعالی عبارتست از حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور .
6.یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر:
تعالی عبارتست از ایجاد چالش در وضعیت موجود و ایجاد تغییر به منظور ایجاد نوآوری و خلق فرصتهای بهبود با استفاده از یادگیری مستمر.
7.توسعه شراکتها:
تعالی عبارتست از توسعه و حفظ همکاریهایی که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد کند.
8.پاسخگویی اجتماعی سازمان:
تعالی، بالاتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان درآن فعالیت می کند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه.
بازبینی چارچوب:
مدلی که جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان برآن استوار شده است دارای 9 معیار است .
5 تا از آنها معیار های توانمند ساز و 4 تا از آنها معیارهای نتایج هستند.
معیارهای توانمند ساز آنچه که یک سازمان انجام می دهد و معیار های نتایج آنچه را که سازمان بدست می آورد را تحت پوشش قرار می دهد.
معیارهای نتایج بر اثر اجرای معیارهای توانمند ساز بدست می آیند و توانمند سازها با گرفتن باز خور از نتایج، بهبود می یابند.
پیوند میان این معیارها در زیر به وضوح قابل مشاهده است:
آنچه ازاین مدل دریافت می شود آنست که عوامل زیادی در به دست آوردن تعالی در تمام نمودهای یک عملکرد وجود دارد، نتایج تعالی در ارتباط است با عملکرد ، مشتریان ، پرسنل، جامعه و دراین میان خط مشی و راهبردی که رهبری بر می گزیند و در میان پرسنل ، شرکا، منابع و فرایندها پیاده سازی می شود.
در ادامه بازبینی مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان در سال 1999 در حال حاضر یک نسخه اختصاصی در SMEs (سازمانهای کوچک و متوسط) برای این مدل وجود دارد.
این مدل بر روی نمادهایی از تعالی که اهمیت آن در حال افزایش است تمرکز می کند مانند مدیریت در میان شرکا و میزان آگاهی از بقیه عوامل ذکر شده.

ادامه دارد ....
همین!َ

پيشتر ها در زمينه موارد ابتدايي پروژه (اعم از نوشتن RFP ، مناقصه، زمانبندي پروژه و ....) نوشته هايي در  وبلاگ گذاشته بودم. امروز مي خواهم چند جمله اي در مورد تحويل پروژه و بايد ها و نبايد هاي آن صحبت کنم. مطمئن هم هستم که نوشته کامل و يا علمي نخواهد شد. اگر باز بدقول نشوم، در نوشته هاي تکميلي به اين مطلب خواهم پرداخت.
اما چرا این موضوع؟ اين روزها به طرق مختلف درگير قسمتي از زمان يک پروژه هستم که آن را مي شود بخش پاياني و موقع تحويل پروژه دانست. زماني که پيمانکار کار خود را تمام شده مي داند و مايل است محصول توليد شده را به کارفرما تحويل دهد. مايل نيستم از لغت پايان يا اختتام استفاده کنم، چون به نظر من هيچ پروژه اي تمام نمي شود. به قول معروف، چرخه عمر نرم افزار بينهايت است.بگذريم. در پروژه اي به عنوان مشاور، وظيفه دارم به عنوان به کارفرما کمک کنم که پروژه اش را از مجري آن تحويل گيرد و در جاي ديگري به عنوان پيمانکار سعي مي کنم که کار خودمان را با مشتري آن نهايي کرده و وارد فاز پشتيباني شويم، از سوي ديگر در يک مساله داخلي رادمان، بايد کارهايي را از کساني که به آنها به صورت out source پروژه داده ايم تحويل بگيرم. پس به نوعي با سه نقش درگير هستم. پس بگذاريد از سه زاويه ديد، کارفرما، مشاور و پيمانکار اين مساله را باز کنم.

-کارفرما يا مشتري:
خريدار و سفارش دهنده يک نرم افزار در دو نقش بايد پروژه را تحويل گيرد، به عنوان مشتري (مدير) که بابت آن پول داده است و قرارداد را امضاء کرده است (خريدار واقعي) و کسي که با نرم افزار خريداري شده ارتباط مستقيم دارد و با آن کار مي کند (کاربر) به عبارت ديگر مدير سفارش دهنده براي برآورده ساختن نياز سازمان خود اقدام به درخواست يک نرم افزار نموده که پس از آماده شدن توسط کارمندان وي مورد استفاده قرار مي گيرد. هر دوي اين گروه بايستي در فرآيند تحويل نرم افزار حضور فعال داشته باشند. در هر دو نقش، مشتری بایستی موارد زیر را در زمان تحویل گرفتن پروژه مد نظر قرار دهد:
1- مطابقت نرم افزار تحویل شده با مشخصات اولیه قرارداد.
2- اطمینان پیدا کردن از صحت عملکرد بخش های مختلف با انجام شبیه سازی ها و یا آزمایش با داده های واقعی
3- تحویل گرفتن کامل بخش ها اعم از نرم افزار و پایگاه داده برای امکان نصب مجدد (در صورت وجود در قرارداد)
4- تحویل گرفتن کامل آموزش های کاربری و مدیریتی مطابق با زمانی که در قرارداد برای آنها مشخص شده است.
5- عدم تغییر نیاز و یا تحمیل سلیقه های شخصی به گروه برای تحویل (به عبارت دیگر باید فقط آن چیز که مجری متعهد شده است را تحویل بگیرد، نه آنکه سعی کند آن چیزی را که می خواهد و یا دوست دارد تحویل بگیرد. در این صورت، زمان تحویل پروژه معمولا بسیار طولانی و در نهایت پروژه را منجر به شکست می کند، که این به ضرر هر دو طرف می باشد.)

- مشاور:
مشاور به عنوان نیروی کمکی کارفرما وظیفه دارد به وی در زمان تحویل پروژه نظرات مشاوره ای و تخصصی بدهد. شاید یکی از وطایف مهم مشاور در همین بخش باشد. مشاور باید به شکلی بدون آنکه منافع کارفرما در خطر واقع شود، بین خواسته های وی و آن چیزی که آماده شده است تعدیل برقرار کند. در این بین موارد زیر باید مورد توجه قرار گیرند.
1- مطابقت مشخصات نرم افزار با خواسته های طرح شده در سند اولیه پروژه (برای مثال RFP)
2- انجام کنترل های کیفی روی محصول تحویل شده مطابق با مشخصات درخواست شده
3- مطابقت مواد قانونی قرارداد ها اعم از زمان، نوع تحویل، آموزش کاربران، نوع پشتیبانی و مشخصات محصول
4- مصالحه بین کارفرما و پیمانکار در موارد مورد اختلاف، برای مثال در زمانی که اختلافی در مورد یک بخش خاص از محصول وجود دارد، با بررسی دقیق، طرف حق را تشخیص داده و وی را توجیه نماید. چنانچه کارفرما بیش از میزان واقعی نیاز مطرح کند باید نیاز وی را تعدیل کند و چنانچه پیمانکار کمتر از میزان واقعی تحویل دهد، وی را مجبور به انجام تغییرات
5- آزمایش فنی بخش های مختلف و انجام امور اعتبار سنجی (Validaton) و وارسی (Verification) برای اطمینان پیدا کردن از کامل و صحیح بودن همه بخش ها
6- تشخیص نیازهای جدید و کمک به عقد قراردادهای تکمیلی، افزایش قرارداد جاری و یا خدمات پس از فروش برای رفع نیازهای مهم و جدید کارفرما

- پیمانکار و یا فروشنده:
کسی که نرم افزار را تولید کرده و یا آن را به یک مشتری به فروش می رساند، شاید سخت ترین کار همه زمان پروژه را در زمان تحویل آن داشته باشد.بایستی نیاز مشتری (مطابق با مشخصات اولیه پروژه) را در قالب محصول نهایی به صورت کامل و صحیح تحویل دهد. اغلب اشتباهی که صورت می گیرد آن است که پیمانکار بدون آن که خود از کامل بودن و صحیح بودن نرم افزار اطلاع داشته باشد، سعی می کند آن را با عجله تحویل دهد. شاید در مواردی به دلیل عدم خریدار و یا مشاور وی این روش جواب بدهد اما اغلب نه تنها باعث تحویل سریع نمی گردد، بلکه به دلیل تشخیص خطا ها در این مرحله، مدام درگیری با خریدار پیش آمده و موجب تکرار شکست ها و ناراحتی هایی می شود که حتی ممکن است باعث شود پروژه به شکست منجر شود. در این زمینه ذکر موارد زیر ضروری است:
1- انجام فرآیند های تست به صورت مجزا و تست های جامعیتی برای همه نرم افزار برای اطمینان پیدا کردن از کامل بودن و صحیح بودن نرم افزار پیش از تحویل به مشتری
2- تطابق مشخصات نرم افزار با موارد مورد تقاضا پیش از درخواست تحویل گرفتن
3- ارائه آموزش های کاربری و مدیریتی نرم افزار به صورت کامل به کاربران واجد شرایط
4- کمک به تشخیص نیازهای جدید و ارائه زمان و هزینه انجام آنها به کارفرما
5- انجام بازبینی های دوره ای در زمان تحویل برای تشخیص و رفع خطاهایی که پیدا کردن آنها توسط خریدار سخت و یا در آن فاز غیر ممکن است. برای مثال تست گزارشات جمع بندی شده و یا آماری، تهیه نسخه های پشتیبان از نرم افزار و ....
6- عدم مخفی سازی مشکلات محصول، مشکلات محصول هر چقدر زودتر تشخیص و رفع شوند، هزینه کمتری برای خود وی دارند. این اشتباه وحشتناکی است که این موارد را با تصور اینکه فعلا در موردش هزینه نکنیم تا بعد، به تعویق بیاندازید.

به صورت کلی می توان گفت که در زمان تحویل، بایستی همان چیزی را که در ابتدای پروژه مشخص شده را تحویل داد و تحویل گرفت و از اعمال سلیقه های فردی و یا تحمیل نظرات و خصومت های شخصی جلوگیری کرد. باور کنید که تعویق زمان تحویل به نفع هیچکدام از طرفین نیست و می تواند شکست پروژه را نتیجه دهد.

همین!

قبل از اينکه اين نوشته را شروع کنم بگذاريد تعريفي از سيستم ارائه کنم که بسيار به آن علاقه مندم!
"سيستم مجموعه اي منظم از اجزاء به هم پيوسته است که براي رسيدن به اهداف معيني با يکديگر در تعامل مي باشند."
مطابق اين تعريف چنانچه براي مجموعه اي از اجزاء يکي از اين شرايط برقرار نباشد نمي توان به آن مجموعه سيستم اطلاق نمود و کلماتي که زير آن خط کشيده شده است به عنوان کلمات کليدي مجموعه شناسايي مي شوند.
و اما بعد ...
فکر مي کنم هر کس که در بخش دولتي کارکرده باشد و يا در بخش خصوصي براي بخش دولتي کار کرده باشد حرف من را قبول دارد که ما با يک دولت سيستماتيک سروکار نداريم! مشکلات متعددي که در اين کار وجود دارد نشانه اي است بر اين مدعا. هر چند مشکلات موجود در بخش هاي خصوصي نيز وجود دارد اما در بخش هاي دولتي اين مشکلات
اما چرا مي گوييم يک دولت سيستماتيک نداريم و چرا با عوض شدن دولت ها نيز باز به يک دولت سيستماتيک نمي رسيم و همواره هر رئيس جمهوري با هر زمينه سياسي نيز که سرکار بيايد باز هم اين مشکل حل نمي شود بلکه ممکن است شکل آن عوض شود و چرا غربي ها و يا حتي شرقي ها (کشورهاي توسعه يافته) اين مشکل را ندارند، عرض مي کنم ...

با توجه به تعريف ارائه شده از سيستم بگذاريد دولت خودمان را با سيستم مقايسه کنيم:
مجموعه اي منظم: در اين که شک نداريد که مجموعه دولتي ما و سازمانهاي تعريف شده منظم نيستند. نظم در دولت را مي توان در تعريف شفاف شرح وظائف سازمانها، عدم وجود نقاط خالي از مسؤوليت و يا نواحي با همپوشاني مسؤوليتي بين دو سازمان، روند آغاز تا پايان يک فعاليت و رعايت قواعد و استانداردهاي معين شده توسط بخش هاي قانونگذار و نيز وجود برنامه هاي کوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت و نيز طرح هاي راهبردي خلاصه نمود.
اجزاء به هم پيوسته: باز هم براي همگان اظهر من الشمس است که سازمانهاي دولتي و يا حتي بخش هاي درون يک سازمان دولتي به هم پيوسته نيستند! ارتباطات سازماني به دليل ساختارهاي هرمي فشل بسيار ضعيف بوده نظام گردش اطلاعات بد کار مي کند و هر کس ساز خودش را مي زند و هيچکدام هماهنگ با ديگري عمل نمي کنند. بارها مشاهده کرده ام که يک پروژه با موضوعي مشخص، در چندين واحد سازماني به صورت همزمان تعريف شده و اجرا مي شوند، حجم زيادي از دوباره کاري که اغلب باعث استهلاک سرمايه ها و صرف هزينه هاي زياد مي شود درنهايت هم هيچکدام از پروژه ها به نتيجه دلخواه نمي رسند.
اهداف معين: وضعيت اين بخش شايسته عنوان "بدون شرح!" است! چون از يکسو اغلب مديران بخش هاي دولتي قبل از کارکردن اهداف را تعيين نکرده اند و آن دسته اي نيز که با يک مجموعه از اهداف مشخص شروع به کار مي کنند با توجه به عمر کوتاه مديريت در ايران، تغيير مي کنند و مدير بعدي نيز بدون توجه به اهداف سازمان همه کارهاي مدير قبلي را نفي کرده و دوباره از اول شروع مي کند.
تعامل با يکديگر: به دليل گسسته بودن ارتباطات سازمانها، اغلب هر سازماني سعي مي کند تمام مشکلات را يا خودش حل کند و يا به گردن ديگري بياندازد، کمتر مي بينيم که پروژه هاي مشترک بين سازمانها به درستي اجرا شود و يا سازمانها بتوانند با تقسيم کار، يک فعاليت مشترک را اجرا کنند.
حال چه بايد کرد؟
به نظر من، مي توان با بهره گيره از فنآوري اطلاعات و ارتباطات و الگو برداري از آن بسياري از مشکلات را حل کرد. در کنار آن نيز با تغيير شيوه هاي مديريتي و نيز مهندسي مجدد فرآيندهاي سازماني ، الگوهاي کسب و کار را تغيير داد. بيشتر توضيح مي دهم ...

در ابتدا بايد اهداف کلي دولت مشخص شود . به نظر من ترسيم يک چشم انداز بيست ساله براي کشور (ايران افق 1404) يک گام خوب براي در اين روند مي باشد هر چند در نگاه اول به عقيده بسياري رسيدن به اين اهداف دشوار و حتي غير ممکن است، اما به هر حال بهتر از بي هدفي است! بعد از تعيين اين اهداف، برنامه هاي راهبردي (براي مثال برنامه هاي پنج ساله) روش گام به گام رسيدن به اين اهداف را روشن مي کنند.
سپس بهتر است يک مدير معتقد به سيستم را براي کاري برگزيد. از راس هرم تا پايين ترين رده هاي اجرايي. مدير معتقد به سيستم مي داند که نبايد مديريت کند بلکه بايد رهبري کند، به اين معني که خودش نبايد در همه کارها دخالت اجرايي داشته باشد، بلکه بايد از مجموعه تحت امرش بخواهد که آن کار را مطابق استانداردها و قواعدي که وضع مي کند و براي رسيدن به هدف معيني که ترسيم مي کند انجام دهند. (رجوع کنيد به کتابهاي مديريت براي اطلاعات بيشتر) به عبارت ديگر مانند يک مدير پروژه نرم افزاري، سازماندهي کند، برنامه ريزي نمايد و در نهايت بر اجرا نظارت کند. اغلب مي بينم که مديران جديد و کم تجربه وقتي سرکاري مي آيند مي خواهند خودشان همه چيز را تغيير دهند. در ابتدا هم مي توانند و مشتري تغيير را حس مي کند، اما بعدا يواش يواش کم مي آورند و متوجه مي شوند که به تنهايي نمي توانند در همه کار حضور داشته باشند، پس کنار مي کشند و کار را به شيوه قبل از خوشان ادامه مي دهند، آن تغيير آني نيز بدون حرکت در عمق از بين مي رود.
مدير معتقد به سيستم، هدف را معين مي کند، اجزاء را انتخاب مي کند و براي تعامل آنها با يکديگر، برنامه مي ريزد و شرح وظائف هر جزء را مشخص مي کند و در ادامه فقط بر آن نظارت مي کند.
بعد از تعيين مدير، بازنگري فرآيندها بسيار مهم است. بايستي با تغيير ديدگاه ها، مجموعه فرآيندهاي بهينه هر سازمان استخراج شده، سپس به هر فرآيندي يک مسؤول (يا صاحب) اختصاص داده شود. بدين شکل ضمن رعايت پيوستگي فعاليت ها در قالب شبکه از فرآيندها، نحوه تعامل مشخص مي شود و مجموعه قابل نظارت مي شود (ايجاد يک پانل کنترل براي فرآيندها يک الگو است.)
ايجاد سازمانهاي نظارتي قوي در کنار سازمانهاي دولتي مي تواند گام موثر باشد براي نظارت بر روند انجام کارها. اصولا سيستمهاي امروزي به اين سمت حرکت مي کنند که به جاي يک کنترل دائمي -که کند و زمانگير و سخت بوده و به مرور اثرش را از دست مي دهد- از يک الگوي نظارت دوره اي و يا تصادفي و يا بر اساس بازخورد بهره بگيرند، که بدين ترتيب مي توان سازمانهاي نظارتي با کارکردهاي مختلف را ايجاد کرد (و يا سازمانهاي کنوني را تقويت نمود) تا حرکت همه جانبه سازمان را به سمت هدف مشخص شده اش را اندازه گيري نمايند و انحراف و يا کندي آن را متذکر شوند.
در نهايت با بهره گيري از سيستمهاي اتوماسيون، بخش عمده اي از فعاليت هاي عملياتي را مکانيزه نمود و ارتباط بين سازمانها را از طريق شبکهاي کامپيوتري (براي مثال اينترنت ، اينترانت سازماني و يا اکسترانت سازمانها) را بهبود بخشيد.
همه اين فعاليت ها چنانچه بر اساس يک برنامه راهبردي مدون باشد -که مي تواند توسط سازمان مديريت و برنامه ريزي کشور ، مجلس شوراي اسلامي و يا مجمع تشخيص مصلحت نظام- و تحت نظارت مستقيم رهبران ارشد کشور اجرا شود، مي تواند ما را از سيستم دولتي فعلي (اگر بتوان آن را سيستم خواند!) به سمت دولتي سيستمي پيش برويم.
همين!

بعد از نوشتار: تجربه فعاليت چند ماهه دولت رئيس جمهور نشان مي دهد، برخي مديران جديدي که سرکار آمدند با هدف ايجاد تغييرات ناگهاني و انقلابي، بخشي از سيستم را غير فعال کردند و خودشان راسا اقدام به انجام برخي کارها نمودند (ماجراي موبايل وزير محترم کشاورزي و يا ايميل شخصي وزير محترم علوم که يادتان هست!) اما با گذشت زمان و آشنايي با مجموعه کاري خود، برخي از آنها حرکت را به سمت اصلاح سيستمها و نه از کارانداختن آنها آغاز کرده اند . (از زبان وزير جهاد در اخبار شنيدم که موبايلشان را به سيستم ارتباط مردمي متصل کرده اند تا نظرات به صورت مکانيزه و فيلتر شده بدستشان برسد که اين اعتماد به مجموعه تحت امرشان است.)
اين حرکت را به فال نيک مي گيرم و اميدوارم که اين ديدگاه در سايرين نيز ايجاد شود تا به جاي اينکه خود يک کار را انجام دهند، سيستمي را بسازند که آن کار را بکند. انشاء الله...

همانگونه که در اخبار منتشر شده در خبرگزاری ها و وب سایت های مختلف (از جمله همین سایت) مطلع شده اید، جامعه مجازی روابط عمومی ایران (ePR.IR) فعالیت خود را به صورت آزمایشی آغاز کرده است. این جامعه مجازی در  قالب یک پرتال، شامل همه مواردی خواهد شد که بتوان به صورت Online در زمینه روابط عمومی ها منتشر نمود و در فاز جاری بحث وبلاگ های رسمی سازمانی اولین گام در تحقق آن می باشند.
در این مطلب نمی خواهم به بحث کاربردهای وبلاگ های رسمی سازمانی اشاره کنم، زیر به دفعات توسط متخصصین و کارشناسان روابط عمومی به آن پرداخته شده است، بلکه از منظر فن آوري اطلاعات و ارتباطات و بحث تحقق روابط عمومی الکترونیک در سازمانهای دولتی و خصوصی به آن خواهم پرداخت.
اگر مطلب پیش در مورد استراتژی تغییر در سازمان ها را تحت عنوان "از 110 تا 137 تا استراتژی تغییر سازمان" را خوانده باشید، حتما با مدل IPI آشنا هستید. مدلی که در سه سطح اطلاعات (Information) ، پردازشها (process) و درنهایت جامعیت و یکپارچگی (Integration) ، گامهای تغییر سازمان را منظم می نماید.
حال اگر روابط عمومی را به عنوان یک سازمان کاری در نظر بگیریم، بحث تبدیل آن به یک روابط عمومی الکترونیک و یا به قول آقای مزینانی (mazin.eprsoft.com)، روابط عمومی مدرن، با بهره گیری از فنآوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) نیز به عنوان یک تغییر بوده و نیاز می باشد یک برنامه گذار برای آن تدوین کرد. برنامه ای که به صورت گام به گام باعث افزایش کارایی و اثر بخشی روابط عمومی  گردد.
یک روش برای در این برنامه تغییر همان استراتژی IPI می باشد که به شرحی که اشاره شد می تواند به شکل مطلوبی تغییر را کنترل نموده، حرکت از سمت وضع موجود به مطلوب را روان نماید.
حال سوالی که مطرح می شود آن است که برای اجرای IPI در روابط عمومی به چه شکل عمل شود؟

چندی است از طریق رسانه های جمعی مختلف، به شکل مداوم تبلیغات شماره تلفن 137 (مرکز فوریتهای شهرداری تهران) اعلام می شود و در برنامه های مختلفی نیز به آن پرداخته می شود. تقریبا همه هم می دانند که راه اندازی این شماره پس از تجربه موفق آقای قالیباف در نیروی انتظامی با راه اندازی شماره تلفن 110 ( مرکز فوریتهای پلیسی ) و با حضور ایشان در شهرداری تهران صورت گرفته است. کاری نداریم به اینکه آیا یک تجربه موفق در یک سازمان و در زمینه یک فرآیند خاص، آیا در سازمان دیگر و فعالیت دیگر مناسب است (که در این چند وقته با شنیدن نظرات مردمی از طریق رادیو و یا خواندن نظرات مردم در روزنامه ها، نشان می دهد که موفقیت 110 هنوز حاصل نشده است.) همینطور به این هم کاری نداریم که اغلب مدیران ایرانی مانند مربیان داخلی تیم های ورزشی اغلب یک روش و استراتژی ثابت دارند وبدون در نظر گرفتن جنبه های موفقیت آمیز بودن آن در یک مساله، همیشه از آن بهره برداری می کنند ، بلکه می خواهم از زاویه دیگری به مساله نگاه کنم و آن بحث استراتژی تغییرات در سازمانها است. یکی از جنبه های به کارگیری فنآوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) در سازمانها، حرکت آنها از وضع موجود است به سمت وضع مطلوب. به شکلی که بتوان با ایجاد تغییرات در فرآیند های سازمان (بحث مهندسی مجدد فرآیندها (BPR:Bussiness Process Reenineering) ) آنها را توسعه داده، بهبود بخشید.

این حرکت در قالب یک برنامه انتقال (Migration Plan) در سازمانها صورت می گیرد و به لحاظ این که انتقالی اینچنین، با تغییر فرآیندها، باعث تغییر روال های کاری سازمانها می شود امری است بسیار حساس و دقیق. زیرا هر گونه اشتباه در این زمینه، نه تنها ممکن است اهداف انتقال را محقق نسازد بلکه ممکن است که باعث مختل شدن فعالیتهای جاری سازمان گشته و نقض غرض می شود. از سوی دیگر چنانچه گفته شد برای تغییر نمی توان یکشبه سازمان را بهبود بخشید و بایستی برای آن یک برنامه مدون و دنباله دار پایه ریزی نمود.
دو مدل عمده برای اجرای تغییرات در سازمانها وجود دارد:
- مدل انقلابی یا مدل بالا به پایین ( revolutionary process or Top-down) : در این روش، با کنار گذاشتن دفعی روالهای جاری، روالهای جدید جایگزین گشته و سیستمها نیز متناظر با آنها تغییر می کنند. این گونه روشها در سازمانهایی با فعالیت کم، سازمانهایی که قطع فعالیت مقطعی آنها ضرر زیادی ندارد و سازمانهای کوچک، بهترین، سریعترین و کم هزینه ترین روش می باشند.
-مدل تدریجی یا پایین به بالا (Evolutionary process or Buttom-up): در این روش روالها و سیستمها در یک روند تدریجی و مرحله به مرحله جایگزین می شوند. در این روش همزمان با فعالیت عادی سازمان ها و فرآیندها، با توجه به اولویت و میزان تاثیر هر بخش و فرآیند در سایرین و با هدف کاهش تاثیرات انتقال، روند تغییرات به صورت تدریجی می باشد. این روش معمولا در سازمانهای بزرگ، پیچیده و یا با فعالیت حساس اجرا می شوند و معمولا نسبت به مدل پیشین هزینه بر می باشند. (این روش مانند است که یک ماشین در حال حرکت را تعمیر کنیم!)
از دیدگاه دیگر سازمانها می توانند به دو شکل تغییرات را آغاز کنند :
- از خارج به داخل: در این روش ابتدا سازمان تصویر خود را در ذهن کاربران و مشتریان خود بهبود می بخشد و پس از آن نسبت به بهبود فرآیندهای داخلی اقدام می کند.(مانند سیستمهای مشتری مدار و یا نگاه روشهایی نظیر RUP به سیستمها در مدل مورد کاربری Use Case Diagram)
- از داخل خارج: در این روش ابتدا فرآیند های داخلی تغییر داده می شوند، سپس خود به خود تصویر سازمان نیز به عنوان یک مجموعه فرآیند اصلاح می شود . (مانند سیستمهای کلاسیک و یا نگاه روشهای ساختیافته در تجزیه تحلیل سیستمها مانند SSADM)
یک استراتژی جالب نیز برای تغییرات، استراتژی است که تحت عنوان IPI شناسایی می شود. در این استراتژی به صورت سه سطحی، تغییرات در سازمان ایجاد می شود، در سطح اول (I:Information) سعی می شود روند انتقال سازمان با خارج از خود اصلاح شود، پس از آن در سطح بعد (P:Process) فرآیندهای سازمان بهبود بخشیده می شود و در سطح آخر (I:Integration) بحث جامعیت و یکپارچگی فرآیندها مطرح می شود. بدین ترتیب سازمان از سطح خارجی به داخلی اصلاح می شود به جای اینکه این حرکت از درون آغاز شود. این روش با وجودیکه در ظاهر یک روش تدریجی است، اما به لحاظ سرعت انتشار تغییرات مانند روشهای انقلابی عمل می کند.

در این بین عقیده من آن است که با توجه به شرایط موجود سازمانها ، ایجاد تغییرات به روش تدریجی و یا بهره گیری از استراتژی نظیر IPI در سازمانهای دولتی ایرانی بهترین روش است. به شکلی که ابتدا با ساختن سیستمهای ارتباطی خود با خارج از خود (سیستمهای پستی، تلفنی و یا در حالت مکانیزه تر تلفن گویا و وب سایت) بهبود بدهند و با دریافت بازخورد های کاربران اقدام به بهبود فرآیند های داخلی بکنند. این کار گرچند در شروع کار باعث افزایش فشار کاری روی بدنه سازمان می گردد، اما به لحاظ جلب سریع رضایت ارباب رجوع و فرهنگ سازی در سازمان، روند ادامه تغییرات به درون سازمان را بهبود می بخشد.
به نظر می رسد سردار قالیباف و تیم مشاوران مجرب وی نیز با درک همین مساله از ایجاد تلفن های 110 و در ادامه 137 همین نظر را دارند. با مرکزیت بخشیدن به این بخش های جدید که تا قبل از آن در سازمان کاری خود وجود نداشته اند و به مشکلات و کندی بدنه های اداری دچار نشده اند و با بهره گیری مناسب از فنآوری اطلاعات (برای مثال شبکه پرسرعت سراسری نیروی انتظامی و بخش های نرم افزاری توانمند توسعه دهنده سیستمها) ابتدا یک بخش جدید زود بازده در سازمان ایجاد کرده اند.
با آغاز سرویس دهی، مردم سریعا شاهد تغییرات می باشند (گرچه در ابتدا این تغییرات در سازمان به صورت سطحی بوده و عمق ندارد و بدنه به شکل قدیمی کار می کند) و احساس رضایتمندی آنان بیشتر می شود، سپس با صرف وقت و نیز فشارهایی که از طرف مردم با افزایش سطح توقعاتشان بر بدنه سازمان ایجاد می شود، سازمان نیز اینرسی حرکتی اولیه خود را از دست داده و در مقابل این فشار ها شروع به تغییر می کند.
در پایان بایستی به نکات مهم زیر اشاره کنم:
- اولین نکته مهم در این میان است که این تغییرات در سطح نماند و بتواند در گامهای بعدی فرآیندها (P) و در ادامه بحث جامعیت و یکپارچگی (I) را دستخوش تغییر کند. امری که نیاز به مدیریت مناسب و برنامه ریزی دقیق از سوی مدیران مربوطه و مشاوران و برنامه ریزان و نیز اجرای صحیح بخش های عملیاتی دارد.
- برای سردار قاليباف و بدنه مدیریتی ایشان آرزو مندم که بتوانند با اجرای کامل روشی که پیش رو گرفته اند بتوانند به یکی از کندترین و سنگین ترین سازمانهای کشور (شهرداری ها) که مستقیما با ارباب رجوع عام سرو کار دارد و در جوامع مدرن یکی از مهمترین نهادها می باشد (به عنوان دولت محلی در هر شهر) حرکتی هر چند کوچک داده و سرمنشا تحول در آن باشند.
- به مدیران و مشاوران سایر بخش های دولتی هم پیشنهاد می کنم با جذب دانش فنی لازم و تدوین یک برنامه جامع و راهبردی،سازمان خود را متحول سازند و کاربردهای فنآوری را به جای آنکه به شکل یک آرایش برای سازمان باشند و فقط جنبه تشریفاتی داشته باشد را به شکل یک محرک برای سازمان برای افزایش کارایی و اثربخشی فرآیندها مورد استفاده قرار دهند.
همین!

مقاله ای خواندم در ITIRAN  در مورد مردان در سایه IT کشور که منبع اصلی آن وبلاگی تحت عنوان از گوشه و کنار ITایران است. گرچند کوتاه بود حاوی نکات جالبی بود.
اشخاصی را که نام برده می شناسم. همانطور که فکر می کنم هر کس در این چند ساله در این زمینه فعالیت می کند می شناسد. اما برخی ادعا های طرح شده را نمی دانم تا چه حد صحیح است. اما به هر حال بد ندیدم لینک آن را در اینجا قید کنم. باشد که مردان IT کشور همیشه در آقتاب باشند.

همین!

از چند ماه پيش بحث نهمين انتخابات رياست جمهوري بحث داغ روزنامه ها و محافل خبري داخل و خارج از کشور مي باشد. طبق معمول هم در نزديکي انتخابات، نامزدها شعار ها و وعده هاي  مختلفي را در زمينه هاي مختلف سياسي، اقتصادي و اجتماعي را مطرح مي کنند تا از اين طريق هم مواضع خود روشن کنند و هم بتوانند آراي بيشتري را جمع آوري کنند.
در اين بين طبق معمول بحث مطرح کردن شعارها و قول هاي متعددي را در زمينه فناوري اطلاعات و ارتباطات مطرح مي کنند. براي مثال در دوره قبل انتخابات شوراها، گروهي ايجاد شهر الکترونيک در تهران را به عنوان سرلوحه شعارهاي خود مطرح کرده بودند و در اين دوره هم نامزدي دولت فعلي را ناتوان از تحقق دولت الکترونيک قلمداد کرده و خود را متعهد به تشکيل يک دولت الکترونيک دانسته است. از طرف ديگر نامزدهاي مختلف هم با ايجاد يک وب سايت و يا وبلاگ،  خود را از اين طريق هم به عموم معرفي کرده اند.
من نمي خواهم در مورد صحت و سقم اين وعده هاي انتخاباتي و يا انگيزه هاي نامزدها در طرح شعارهاي جذاب در حوزه ICT قضاوت کنم. با وجوديکه معنقد به طرح بدون فکر و برنامه چنين  مسائلي نمي باشم و فکر نمي کنم ايجاد شهر الکترونيک و يا دولت الکترونيک به سادگي طرح شعار آن  باشد، اما به سبب شرايط انتخاباتي به نامزدها حق مي دهم که از هر شيوه اي براي کسب ارا استفاده نمايند. بنابراين بدون وارد شدن به بحث داغ انتخابات جاري، مي خواهم به اين مطلب اشاره کنم که نامزدهاي انتخابات با بهره گيري از ابزارهاي کامپيوتري چه روشهاي جديدي براي تبليغ داند.

به نظر می رسد که یک ستاد انتخاباتی یک نامزد انتخابات بایستی به مشابه یک بازاریاب عمل نمایند. یک بازاریاب سعی می کند ابتدا بداند که چه چیزی را تبلیغ می کند و بعد بداند که مخاطب آن چیز چیست؟ پس از آنکه مخاطب شناسایی شد بایستی سعی شود که با این مخاطب ارتباط برقرار کرد.
ستاد انتخابانی نامزدهای انتخاباتی چه چیزی تبلیغ می کنند؟ جواب این سوال که واضح و مبرهن است!
مخاطبشان کیست؟ بالطبع برای هر دوره انتخابات واجدین شرایط انتخابات مشتری بالقوه می باشند! به همین دلیل طیف مخاطبین آن بسیار گسترده و متنوع می باشد. چون فقط محدودیت سنی جداکننده مخاطب است. (هر چند احزاب و نامزدهای با برنامه سعی می کنند حتی برای دوره های بعدی هم روی کودکان سرمایه گذاری کنند. ) این طیف مخاطب هر مجموعه سطح فرهنگ، سطح تحصیلات و سلیقه را پوشش می دهد.
بنابراین یک نامزد انتخابات و یا یک حزب ، بایستی تلاش کنند که رسانه های مختلف را در اختیار بگیرند تا بتوانند با همه انواع مخاطبین ارتباط برقرارکنند. برای مثال در انتخابات محلی، تبلیغ چهره به چهره یک روش موثر و پرکاربرد است. اما در انتخابات سراسری نظیر انتخابات ریاست جمهوری شاید نتوان از تبلیغات چهره به چهره بهره گرفت. شاید تشکیل میتینگ ها ، سخنرانی ها، سفرها و بازدید ها موثر باشد اما نمی توان تنها به آن دلخوش کرد.
رسانه های دیگر مورد استفاده در انتخابات معمولا در قالب جریده ها، بولتن ها، بروشور ها، تراکت ها، کارت ها و هدایای تبلیغی به شکلی هستند که یک مجموعه اطلاعات را در اختیار مخاطب قرار می دهند. استفاده از رسانه های صوتی و تصویری نیز ابزارهایی است که به سبب پوشش طیف بیشتری از مخاطبین بسیار مورد علاقه می باشند.
اما کاربردهای فنآوری اطلاعات و ارتباطات در تبلیغات انتخاباتی چیست؟
در دو جنبه مهم می توان کاربردهای ICT را در تبلیغات انتخاباتی بررسی کرد:
1- استفاده از ابزارها و رسانه های کامپیوتری در جهت ارتباط با مخاطب:
در این روش با استفاده از ابزارهای کامپیوتری می توان آن دسته از مخاطبینی که به این ابزارها دسترسی دارند را تحت پوشش قراردهند. برای مثال با ایجاد وب سایت، ارسال نامه های الکترونیکی تبلیغی (به شکلی email Marketing) ، ایجاد وبلاگ ، راه اندازی تلفن گويا، استفاده از سرویس پیام کوتاه (SMS) ، ارائه تبلیغات در سایت های پرطرفدار و پربیننده (مثل آنچه هم اکنون در وب سایت persian Blog می توان دید) برای ارسال پیامهای تبلیغی از آن جمله اند.(*) حتی استفاده از شبکه های جدید ارتباطی بین افراد هم در این زمینه مورد توجه است. برای مثال در آخرین انتخابات ریاست جمهوری آمریکا حظور جان کری در اورکات (Orkut) جالب توجه بود که با راه اندازی گروههایی طرفدارانش در این جا گرد هم آمده بودند.
با استفاده از این ابزارها می توان اطلاع رسانی انجام داد (ارائه برنامه در وب سایت، اظهار نظر در وبلاگ، ارائه مشخصات در تلفن گويا و .....) ، با مخاطب اراتباط دوسویه برقرار کرد (دریافت پیام از طریق Comment های وبلاگ و یا دریافت email و یا صندوق پستی و یا پیامگیر در تلفن گویا) و یا با بهره گیری از سیستمهای نظر سنجی تلفنی و یا polling نظر مخاطب را در یک

زمینه خاص بدست آورد.
حتی امروز این مطلب جا افتاده است که برای تبلیغات از چاپ تبلیغات روی کارت اینترنت هم استفاده شود!
2- بهره گیری از دانش و تکنیک های فنآوری اطلاعات و ارتباطات در جهت بهبود پردازش اطلاعات و برنامه ریزی در ستاد های تبلیغاتی:
یکی از کاربردهایی که شاید از ICT در تبلیغات انتخاباتی فراموش شده است و به نظر من شاید مهمتر از استفاده صرف از ابزار باشد بهره گیری از مفاهیم، تکنیک ها، روشها و ابزارهای نرم افزاری است در برنامه ریزی و کمک به تصمیم گیری. به عبارت دیگر با بهره گیری از نرم افزارهای آماری و اطلاعاتی و با جمع آوری اطلاعات می توان یک برنامه ریزی دقیق برای انتخابات داشت و همه رسانه ها (چه سنتی و چه مدرن) را مدیریت کرد.
چرا معتقدم این کاربرد هم مهم است و هم فراموش شده است؟
یکی از ویژگی های تبلیغات انتخاباتی آن است که در یک بازه زمان محدود باید حجم زیادی از کار صورت گیرد. معمولا در چند ماه قبل از انتخابات (بسته به نوع و اهمیت انتخابات متغیر است) ستاد انتخاباتی تشکیل می شود و تا زمان انتخابات فعال است. در این مدت فعالیت ستاد انتخاباتی به صورت مقطعی بسیار بالا است. حجم زیادی از اطلاعات وارد ستاد می شود و یاید در این مدت با استفاده از پردازش این اطلاعات تصمیم گرفت. اهمیت تصمیم گرفتن سریع، به موقع و صحیح شاید رقم زننده نتیجه انتخابات باشد.
به همین دلیل با ایجاد یک پایگاه دانش (Knowledge Base)، سیستمهای پشتیبان تصمیم گیری (Decision Support System) ، سیستمهای اطلاعات مدیریت و گزارشات مدیریت، سیستمهای بازکاوی رسانه ها (Media Monitoring System) و .... در برنامه ریزی مناسب تر برای انتخابات استفاده کرد.
در این سیستمها با دریافت اطلاعات، وارد شدن نظر سنجی ها، بازتاب فعالیت ها در رسانه ها، سطح تاثیر گذاری تبلیغات و نیز میزان پوشش آنها استخراج می شود. بنابراین مدیران ستاد انتخاباتی می توانند تصمیم های بهتری را در شرایط سخت و بحرانی اتخاذ نمایند.

به عنوان یک عضو از خانواده بزرگ نرم افزاری کشور فارغ از بحث انتخاب یک رئیس جمور منتخب از بین نامزدها در انتخابات آتی ، امیدوارم کاندیدا ها و ستاد های انتخاباتی آنها بتوانند نه فقط به عنوان یک شعار جذاب و صرفا برای جلب رای ، بلکه به عنوان ابزاری برای بهبود ارتباط با مخاطب و انجام بهتر و سریعتر فرآیند های جاری انتخابات و تبلیغات از فنآوری اطلاعات و ارتباطات بهره گیرند.
همین!

قبل از ورود به بحث اصلي بگذاريد سه مثال به عنوان نمونه ذکر کنم:
مثال1: از شرکتي خصوصي، اوايل سال 82 براي خريد سيستم تلفن گويا با ما تماس گرفتند.جلساتي برگزار شد و در آن زمان خاص پروژه به مرز تاييد نهايي نزديک شد و پيش نويس قرارداد براي آنها ارسال گرديد تا قرارداد منعقد گردد. از اولين تماس تا آخرين تماس در اين بين چيزي در حدود 2 ماه زمان طول کشيد و در جلسات متعدد طرح اصلاح گرديد تا در نهايت طرح نهايي تصويب شد. از طرف شرکت خريدار هم ضرب الاجل تعيين شد که هر چه سريعتر کار انجام شود و با سرعت پيش نويس قرارداد بفرستيد تا کار زودتر اجرا شود. اما...... بعد از ارسال قرارداد مدت زمان طولاني سپري شد و خبري از آنها نشد! تماس هاي مکرر هم نتيجه نداد. تا اينکه چهار، پنج ماه بعد مجددا تماس گرفتند که تشريف بياريد براي جلسه فني!..... جلسه فني!!؟؟ بعد از اينهمه زمان باز هم جلسه فني!؟ ما هم گفتيم چشم. رفتيم. جلسه خوبي بود. معلوم شد تازه بعد از اينهمه وقت يک نفر ديگر هم بايد نظر بدهد. باز هم چند ماه گذشت. تااينکه روزي فکسي دريافت کرديم مبني بر دعوت به شرکت در مناقصه! بعد از اينهمه وقت تازه دعوت به شرکت در مناقصه. ايندفعه تصميم گرفتيم که در مناقصه شرکت نکنيم. اما به اصرار يکي از همکاران، فرمها را پرکرده ارسال کرديم. بازهم هيچ خبري نشد تا اسفند ماه 83 که از طرف آن شرکت آمدند براي بازديد . مجددا تمامي بحث هايي که قبلا شده بود مطرح شد و باز هم پيشنهاد ما از لحاظ فني تاييد شد. اما تا امروز هم هنوز خبري مبني بر قبول يا رد پيشنهاد ما دريافت نشده است!

مثال2: در اواخر سال 81 دعوت شديم به اجراي پروژه براي يکي از وزارتخانه هاي دولتي. بعد از جلسات متعدد در اواخر اسفند ماه به ما گفتند که پروژه را شروع کنيد و هر چه سريعتر پروژه را انجام دهيد. ما هم نيروها را به پروژه اختصاص داده و طراحي اوليه آن را انجام داديم. اما مديران اين وزارتخانه به دليل ترافيک آخر سال به ما گفتند که فعلا دست نگه داريد تا آغاز سال جديد. از 5 فروردين شروع کنيد. ما هم صبح روز 5 فروردين به آنجا مراجعه کرديم. نبودند! تا اينکه بعد از 15 فروردين آمدند. به ما گفتند فعلا صبر کنيد! مشکلي پيش آمده! حدود 5 الي 6 ماه مدام با آنها در ارتباط بوديم اما مي گفتند که شما پروژه را انجام مي دهيد اما فعلا صبر کنيد. تا اينکه در تماس هاي آخر به ما گفتند ببخشيد! خدمات کامپيوتر خود ما با ديدن طرح شما گفته است که خودش آن را مي سازد! (اين مشکل يکي از مشکلات ارائه پيشنهاد براي پروژه است (proposal) در آينده در مورد آفات ارائه پيشنهاد خواهم نوشت). امروز که شايد بيش از 2 سال و اندي از آن جريان مي گذرد هنوز هم آن پروژه اجرا نشده است!
مثال3: انتهاي سال 83 ، پروژه اي گرفتيم براي ايجاد يک سيستم خاص تلفن گويا. به کارفرما قول داديم که به لحاظ عجله اي که در بهره برداري از سيستم داشتند يک هفته اي کار را تحويل دهيم. با همت بچه ها، کار در زمان مشخص به پايان رسيد. اما نتوانسيتم بر خلاف انتظار در روزهاي پاياني سال نمايندگان کارفرما را پيدا کنيم. با شروع سال هم هنوز موفق نشده ايم پروژه را تحويل دهيم!
اين سه مورد و موارد بسياري نظير اين که شايد براي هر کس که دستي در توسعه نرم افزار در داخل کشور داشته باشد امري طبيعي و عادي به شمار مي رود و در طي کار خود بارها با اين مشکل مواجه شده است، مواردي که زمانبندي از جانب پيمانکار يا مجري رعايت شده است، اما کارفرما در طي يک برنامه مشخص پروژه را تحويل نمي گيرد و يا زمان آنقدر طولاني مي کند که اجراي پروژه مقرون به صرفه نباشد. مواري لزوم ارائه يک زمانبندي براي اجرا از طرف کارفرماي يک پروژه نرم افزاري را بيش از پيش الزامي مي کند.
بگذاريد از زاويه ديد ديگري به اين مساله نگاهي بياندازيم. معمولا در هنگام ارائه پيشنهاد کارفرما منتظر دريافت يک زمانبندي براي اجراي يک پروژه از طرف پيشنهاد دهنده مي ماند. در هنگام عقد قرارداد نيز نه تنها در متن قرارداد بلکه معمولا در پيوست ها نيز زمانبندي اجراي پروژه از طرف کارفرما ارائه شده و تبعيت از اين زمانبندي جزء تعهدات وي محسوب مي شود. هرچند اين زمانبندي در بسياري موارد مشمول تسامح و تساهل مي شود و به درستي رعايت نمي شود اما با اين وجود به عنوان يک ابزار کنترلي (بهتر بگويم ابزار فشار) به پيمانکار استفاده مي شود. در حاليکه براي يک کارفرماي سخت گير، چيزي جذاب تر از تحت فشار گذاردن مجري نيست!
در لزوم ارائه اين زمانبندي از جانب پيمانکار و تعهد داشتن به آن شک نداريم. امري است لازم و ضروري و بايستي با استفاده از متريک هاي تخمين مناسب، زمانبندي نزديک به واقعيت برآورد شده و سپس اجرا تحت آن زمانبندي کنترل شود. اما بايد بدانيم که بايستي يک زمانبندي نيز از جانب کارفرما براي اجراي پروژه تعريف شود.
اين زمانبندي که مي تواند توسط خود کارفرما و يا مشاور فنآوري اطلاعات و ارتباط وي تهيه شود به جاي پرداختن به زمانهاي اجراي پروژه، زمانبندي آغاز پروژه، تهيه فهرست نيازها و برگزاري مناقصه (يا هر مکانيسم ديگر) و در نهايت انتخاب مجري يا پيمانکار در ابتداي پروژه و سپس دريافت نسخه هاي مختلف سيستم از مجري در زمانهاي پيش بيني شده در زمانبندي وي و ارائه نظر در مورد آن در زمان مقرر و در نهايت زمانبندي تحويل نهايي پروژه و تسويه حساب با پيمانکار و از همه مهم تر زمانبندي پشتيباني نرم افزار را محور بحث قرار مي دهد.
به عبارت ديگر، کارفرما بايد بداند که براي تهيه يک سيستم نرم افزاري چه گامهايي بايد پيموده شود و براي همه اين گامها زمان تعيين کند تا بتواند در زمان مقرر، ضمن تهيه اين سيستم به تعهدات خود نيز عمل کرده باشد. همانگونه که به موقع تحويل دادن يک پروژه از طرف پيمانکار کاري پسنديده است و به نفع وي مي باشد، تحويل گرفتن به موقع يک پروژه نيز ، کارفرما را منتفع مي سازد.
ارائه اين نوع زمانبندي با نحوه تنظيم زمانبندي پروژه متفاوت است و بايستي موارد ديگري را به عنوان خطرات و يا ريسک هاي نرم افزاري در نظر گرفت و در مديريت و تحليل اين خطر ها (Risk Analysis) به آنها پرداخت.مواردي نظير نياز واقعي به داشتن چنين سيستمي ، بودجه و اعتبارات ، گلوگاههاي اداري که با بروکراسي زياد باعث اتلاف وقت مي شوند و ..... تهيه اين زمانبندي امري است که شايد به تجربه زيادي نياز دارد.
يکي از راه حل هاي رسيدن به چنين زمانبندي هايي اجراي طرح هاي راهبردي فنآوري اطلاعات و يا طرح هاي جامع فنآوري اطلاعات و ارتباطات (IT Master Plan) که پيشتر در مورد آنها نوشته بودم مي باشد. با داشتن يک ICT Master Plan مي توان مشخص کرد که چه پروژه را در چه زماني بايستي آغاز کرد و در چه زماني بايد به نتيجه رسيد. با تقسيم اين زمان هاي کلي مي توان زمانبندي جزئي اجراي يک پروژه را بدست آورد.
مجددا متذکر مي شود ارائه اين زمانبندي و حرکت طبق آن، ضمن ايجاد آسايش و امنيت براي مجريان و پيمانکاران، باعث مي شود ضمن بهره گيري مناسب از نيروي انساني و منابع کارفرما ، در نهايت محصول در زماني که واقعا به آن نياز دارد در سيستم عملياتي شود.
همين!

IT Strategic planning يا ICT Master Plan  یا IT Master Plan که در فارسی تحت عنوانهای طرح استراتژیک(راهبردی) فنآوری اطلاعات و یا طرح جامع (یکپارچه) فنآوری اطلاعات و ارتباطات مطرح شده است، طرحی است که در چند سال اخیر در کشور مطرح شده است و سازمانها اغلب در قالب پروژه های بزرگ و دهن پر کن آن را اجرا می کنند و مجریانی نیز در کنار سایر کارهای خود و یا به صورت اختصاصی در این زمینه فعالیت می کنند.
اما این طرح چیست؟ فلسفه اجرای آن چیست ؟ و درنهایت چه نتیجه ای از این پروژه انتظار می رود؟
در این نوشتار به صورت غیر علمی و در قالب عمومی به آن اشاره خواهم کرد. گرچند این نوع نحوه انتشار خیلی دقیق نیست! اما می تواند برای یک شروع مطالعه در این زمینه گام کوچکی باشد.

هدف از اجری طرح:

هدف از اجراي اين طرح به صورت کلی عبارت است از بررسي وضعيت موجود و ارائه وضع مطلوب یک شرکت در زمينه هاي سخت افزار ، نرم افزار ،

ارتباطات و نيروي انساني موردنياز جهت اجراي طرح دولت الكترونيك و تهيه طرح جامع ICT آن شرکت مي باشد به نحوي كه حركت شركت در يك فرآيند

مشخص از وضع موجود به وضع مطلوب معين گردد . طبيعي است بدون داشتن برنامه جامع مدون فعاليتهاي انجام شده بصورت پراكنده ، موازي و بعضاً

متناقض اجرا حواهد شد .
اجراي موفقيت آميز اين طرح موجب ارتقاء سطح شغلی کارکنان ، افزايش رضایت ارباب رجوع ، بالابردن سطح دانش و آموزش عمومي بدون توجه به

محدوديتهاي جغرافيايي‏، كاهش هزينه هاي انجام فرآيند ها، تسريع اجراي خدمات و بهره وري بيشتر از امكانات خواهد شد . از سوي ديگر با ايجاد

زيرساختهاي مناسب از لحاظ سخت افزاری، نرم افزاری و دانش فنی موجود، شرکت پیمانکار می تواند به سمت بهبود سطح ارائه خدمات و پویا نمودن

ساختار های کاری خود در انجام فرآیند های جدید و نیاز انطباق فعالیت های خود با مفاهیم دولت الكترونيك و تجارت الکترونیک باشد.
به عبارت دیگر در یک طرح راهبردی فنآوری اطلاعات هدف آن است که استراتژی های سازمان از منظر بهره گیری از روشها و ابزارهای فنآوری اطلاعات

مشخص شود. برای تعیین استراتژی ها ابتدا باید محیط را خوب شناخت (شناخت وضع موجود)، سپس وضع مطلوب را ترسیم کرد و سپس روش رسیدن

به این وضع موجود را در قالب برنامه های کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت مشخص کرد.
بدیهی است در تعیین این استراتژی ها، موارد متعددی دخیل می باشند. مواردی از جمله شرکت ها و سازمانهای بالادستی، سیاست ها، بودجه، ارباب

رجوع آن سازمان، داشته های فعلی نرم افزاری، سخت افزاری ، نیروی انسانی و بسترهای موجود ارتباطی و درنهایت بررسی شرکتهای موفق خارجی،

شناسایی فنآوری های نوین و ..... برای تعیین وضع مطلوب.

مزایای اجرای طرح:
اما اجرای این طرح به چه درد می خورد؟ آیا نتیجه آن همانند بسیاری از پروژه های مطالعاتی دیگر یک زونکن و یا یک جزوه نمی شود که در اتاق مدیر،

زینت بخش کتابخانه وی بشود و یا با آن جلوی سایرین پز بدهیم که ببینید ما طرح های استراتژیک فناوری اطلاعات داریم!
واقعیت ان است که چنانچه گفته شد اجرای این طرح باعث جامعیت بخشیدن و هدف دادن به فعالیت های یک سازمان در زمینه IT می شود و از دوباره

کاری و یا اجرای فعالیت های متناقض و .... جلوگیری میکند.
دلیلی نمی بینم که با استفاده مناسب از فنآوری اطلاعات در سازمانها اشاره کنم. چون شاید برکسی پوشیده نباشد. شاید به نوعی توضیح واضحات

باشد. اما به عنوان یک مثال مطلبی خواندم در مورد مایکروسافت و آن اینکه شرکت مایکروسافت با اجرای سیستمهای اتوماسیون اداری در شرکت خود

توانسته در بخش خدمات منابع انسانی، 12 میلیون دلار و با حذف گزارش های مالی کاغذی، 170 میلیون دلار در سال 2001 صرفه جویی داشته باشد! رقم قابل ملاحظه است! راست و دروغش هم بماند به حساب مایکروسافت. اما به هر حال تنها با اجرای سیستم اتوماسیون اداری می توان به چنین دستاوری رسید. در حالیکه کاربردهای فنآوری اطلاعات و ارتباطات تنها شامل Office Automation نمی شود.

اما فلسفه اجرای طرح و یا اینکه این طرح به چه درد می خورد!؟
در مورد مزایای اجرای طرح صحبت کردیم. اما این مزایا زمانی خود را نشان می دهد که اجرای این طرح هدف مند باشد و صرفا برای اضافه کردن یک مطلب به کتابخانه اتاق مدیر نباشد.زمانی یک سازمان از نتایج مثبت این طرح برخوردار خواهد شد که شرایط زیر در اجرای طرح بکارگرفته شده باشد:
- از مشاور خبره و با تجربه برای تهیه طرح استفاده کرده باشد.
- اطلاعات صحیح و کامل را در اختیار مشاور قراردهد.
- مشاور به خوبی مراحل جمع آوری اطلاعات را صورت داده باشد و در طراحی وضع مطلوب دقت کرده باشد.
و از همه مهمتر برای اجرای این طرح دلیل داشته باشد. به عبارت دیگر، یک مدیر خدمات کامپیوتر و یا فناوری اطلاعات به خوبی بداند چه طرحی را می خواهد اجرا کند؟ بداند که چه خروجی بایستی دریافت کند؟ و با دریافت آن خروجی بر اساس آن عمل کند. نه اینکه دوباره بدون طرح و برنامه عمل کند.اعتماد به گروه مشاور و نیز عزم راسخ در یکپارچه سازی طرح ها باعث می شود که بدون تغییر نوع کار و صرفا با اصلاح روشهای گردش اطلاعات و بهبود آنها با یک هزینه منطقی و بدور از هزینه های اضافی، پروژه های فنآوری اطلاعات و ارتباطات سازمان به خوبی اجرا شود.
باز هم در این مورد خواهم نوشت.
همین!

چند وقت پیش برای انجام خدمات مشاوره با یک شرکت به توافق رسیده بودیم و در یک جلسه قرار شد که پیش نویس قرارداد تنظیم و نهایتا به تایید طرفین برسد. کارفرما از من خواست تا چنانچه شرایطی باید در قرارداد جزء وظایف و تعهدات طرفین ثبت شود بیان کنم، من هم هر چیزی که لازم بود گفتم. درنهایت به وی گفتم خوب شما هم هر چیزی که لازم است را اضافه کنید. بندی به تعهدات مشاور اضافه کرد با این مضمون که کلیه سورس کد ها و برنامه هایی که توسط مشاور تهیه می شود متعلق به پیمانکار است! تعجب کردم! گفتم: جزء تعهدات مشاور تولید کد و برنامه نویسی نیست. بلکه یک مشاور بر اساس نیاز کارفرما، بحثی را بررسی و به صورت شفاهی و یا کتبی اعلام نظر می کند. بهتر است به جای این بند بندی قید شود که کلیه گزارشات و بررسی های صورت گرفته توسط مشاور متعلق به پیمانکار است. خلاصه بحث مفصلی کردیم و در نهایت هم (مثل همه پروژه ها) نظر کارفرما تحمیل شد و این بند اضافه گردید. امروز که به انتهای قرارداد نزدیک می شویم حتی یک خط هم برنامه ننوشته ایم اما بیش از 1000 صفحه گزارش فنی تولید شده است!
برای تبیین وظایف مشاور، در نماتن (نظام مهندسی و استاندارد های تولید و توسعه نرم افزار) چند مورد از وظائف مشاور بیان شده است که بد ندیدم برای شفاف کردن وظائف و مشخصات مشاور مختصرا آنها را اینجا در اختیار علاقه مندان قراردهم.

برخی مشخصات برجسته یک مشاور عبارت است از:

•صلاحيت حرفه‌اي
•قابليت مديريتي
•در دسترس داشتن منابع
•بيطرفي
•عادلانه بودن ساختار حق الزحمه
•امانت حرفه‌اي
•پيروي از اصول تضمين كيفيت

مشاوری با این مشخصات در رابطه با پروژه هاي نرم افزاري، وظايفي حرفه يي نيز به عهده دارد به شرح زیر:

1- بررسي امكان پذيري سيستم
چنانچه يك مشاور، صرفا براي يك طرح يا پروژه خاص مورد مشاوره قرار گيرد، مهمترين وظيفه مشاور، بررسي عملي بودن آن طرح يا پروژه در محيط كارفرما مي باشد. بدين معني كه ابتدا طرح يا پروژه مورد بررسي واقع شده و با ذكر دلايل كارشناسي و منطقي، امكان و چگونگي انجام آن بيان مي گردد. در حالت هايي كه انجام طرح يا پروژه مورد مشاوره امكانپذير نباشد، مشاور با ذكر دلايل غيرعملي بودن آن، به ذكر راه حل هاي مناسب براي انجام آن مبادرت خواهد ورزيد.

2- طبقه بندي كار
با توجه به اينكه نحوه برخورد با كارهاي نرم افزاري در اندازه ها و طبقه بندي هاي مختلف مي‌تواند متفاوت باشد، از جمله وظايف مشاور، تعيين اندازه كار جهت تخمين زمان و هزينه آن مي باشد. همچنين طبقه بندي آن از اين نظر كه در كدام دسته از كارهاي نرم افزاري قرار مي‌گيرد و همچنين تعيين حساسيت آن از اهميت به سزايي برخوردار است. اين طبقه بندي ها باعث مي گردد كه تخصص ها و تجارب مورد نياز، مدت زمان انجام و هزينه انجام پروژه قابل پيش بيني باشد. پيش بيني هاي انجام شده توسط مشاور باعث جلوگيري از سردرگمي كارفرما در مورد پيشنهادها خارج از نرم نيز خواهد شد.

3- تهيه درخواست براي ارائه پيشنهاد (RFP)
چنانچه طرح يا پروژه مورد مشاوره، مورد تاييد مشاور قرار گيرد، قدم بعدي كار در صورت نياز، تهيه درخواست براي ارائه پيشنهاد (RFP) براي آن طرح يا پروژه، به منظور برگزاري مسابقه جهت انتخاب پيمانكار مي باشد.

4- انتخاب ناظر پروژه
چنانچه كارفرما و مشاور درنحوه انجام يك پروژه نرم افزاري به اتفاق نظر دست يابند، يكي ديگر از وظايف مهم مشاور، كمك به كارفرما در انتخاب تيم ناظر براي انجام صحيح آن پروژه مي‌باشد.

5- انتخاب پيمانكار
چنانچه براي يك طرح يا پروژه نرم افزاري، مسابقه اي براي انتخاب پيمانكار اصلح برگزار شود، در تمامي مراحل برگزاري مسابقه اعم از بررسي پيشنهادها (Proposal) و انتخاب برنده مسابقه، مشاور نقشي تعيين كننده خواهد داشت.

همین!

چندي پيش در جلسه اي حضور داشتم که يکي از دست اندر کاران (يا علاقه مندان) طرح سيستم عامل ملي حضور داشتند. قبل از ادامه مطلب ذکر اين نکته ضروري است که طرح سيستم عامل ملي که توسط دانشگاه صنعتي شريف مطرح شده است و در آن قصد دارند با تغيير هسته و رويه سيستم عامل متن باز (Open source) لينوکس، يک سيستم عامل فارسي ايجاد نمايند. در طول يکي دو سال گذشته بحث داغي در اين زمينه جاري بود و کنفرانس هايي هم برگزار شد. جزييات بيشتر اين طرح را در آدرس مشاهد نماييد. بگذريم.
در آن جلسه قرار بود بحث هاي فني در زمينه يک وب سايت انجام شود. به عنوان ابزارهاي فني مجاز من هم ابزارهاي تحت لينوکس (مانند PHP و MYsql) مطرح نمودم و هم ابزارهاي وابسته به مايکروسافت (مثل ASP.NET و MSSQL 2K) ، با اين تفاوت که اولويت را به ابزارهاي لينوکسي دادم.
در همين موقع آن دوست عزيز با برآشفتگي تمام بر من خرده گرفت که شما گويي چيزي از سيستم عامل ملي نشنيده ايد! مگر نمي دانيد که قراراست تا چند سال آينده ويندوز و همه ابزارهاي آن دور ريخته شود و لينوکس جايگزين شود! شما چگونه به خود اجازه داده ايد که اصلا براي مايکروسافت شانسي قائل شده ايد! (نقل به مضمون)

در جواب اين سوال بايد يک مقداري از واقعيت هاي روز ايران در زمينه سيستم عامل بررسي شود که آيا اجراي اين طرح يک واقعيت است و يا يک آرزو (اگر خوشبين باشيم و نخواهيم با بدبيني طرح اين مساله را در جهت جذب بودجه هاي تحقيقاتي به دانشگاهها بدانيم که البته کاريست پسنديده و در خور تحسين )
به عنوان کسي که تجربه اندکي در زمينه سيستم عامل و تدريس آن در دانشگاه ها دارم بايد بگويم که به لحاظ فني براي سيستمهاي ايمن هيچ شکي در جهت ارجحيت دادن به لينوکس در مقابل ويندوز ندارم. خودم هم هر چند تمام کارهايم مبتني بر ويندوز است هميشه در دفتر کارم يک هارد با سيستم عامل لينوکس دارم که هر چند يک باري سري به آن مي زنم. اما آيا انتخاب سيستم عامل تنها بر اساس ملاک هاي فني خاص است.
سيستم عامل به عنوان يک ماشين مجازي عملا همه جنبه هاي کاربري و برنامه سازي براي يک سيستم را تخت شعاع قرار مي دهد و نمي توان صرفا به خاطر برخي ملاک هاي فني يک سيستم عامل را به سيستم عامل ديگر ترجيح داد.
فراموش نکنيم که ويندوز با همه مشکلات امنيتي و عدم کارايي که دارد يک سيستم عامل ساده و کاربرپسند است. نصب ويندوز نيازي به هيچ تخصص خاصي ندارد. نهايت چند بار بايد کليد Next را بزنيد! کاربري آنهم همينطور. وقتي سيستم عامل ويندوز (خصوصا Win XP) روي يک کامپيوتر نصب شود به تنهايي بخش عمده اي از نيازهاي عمومي کاربران برآورده مي شود.
علاوه بر این امروزه می توان به جرات گفت که بیش از 95 درصد سیستمهای تجاری موجود در ایران بر مبنی ویندوز است ، اکثر کاربران عادی مسلط به این سیستم عامل هستند و به غیر از این ها دولت با اجرای طرح هایی مانند آموزس ICDL در جهت آشنا کردن کارمندان دوایر دولتی با ویندوز و MS Office می باشد. از سوی دیگر رقیب قدرتمندی به نام مایکروسافت برای ازدست ندادن بازار هر روز ایده های جدیدی مطرح می کند که به راستی امروزه رقابت کردن با آن از عهده اکثر شرکتها خارج است.
بنابراین مطرح کردن طرح سیستم عامل ملی بدون در نظر گرفتن شرایط اجتماعی و اقتصادی ناشی از انتخاب یک سیستم عامل برای بخش عمده ای از سازمانها بحث چندان درستی نمی تواند باشد. شخصا معتقدم که مطرح کنندگان و گردانندگان اصلی این طرح به هزینه های این کار اندیشیده اند، اما پیدا می شوند افرادی که فکر می کنند جایگزینی یک سیستم عامل به صورت ملی و همگانی به سادگی آب خوردن است!
در بین دوستان من افراد شایسته ای می باشند که استفاده بسیار مناسبی از لی�