وبلاگ رادمان

در بخش قبل این نوشته (اینجا) اشاره کردم که برای ایجاد توامان هماهنگی در بین نیروهای کاری در رادمان و افزایش راندمان کاری با باز گذاشتن ساعات کاری، راه کاری که انتخاب کردم تقسیم غیر رسمی نیروهای کاری شرکت در دو بخش متفاوت بود و ایجاد یک نظام گردش کار و نهایتا ارزشیابی متناسب.
این دو بخش عبارت بودند از:
- گروه پیشانی و یا frontend : شامل فعالیت ها و افرادی که کار آنها مستقیما در ارتباط با سازمانهای خارج از رادمان است. این افراد ساعات کار مشخص و منظم دارند و انتظار دارم سرساعت شرکت باشند و سر ساعت هم می توانند از شرکت بروند.تیم فروش، تین پشتیبانی بخش HelpDesk ، منشی و سایر افراد اداری و مالی و خدمات و همچنین برنامه نویسان روزکار(day Programmer) (تعریف برنامه نویس روزکار و شب کار را اینجا آورده ام، بخوانید.) در این گروهند.
-گروه پشت صحنه یا Backend : آن دسته از افراد و فعالیت هایی که مستقیما با مشتریان و افراد خارج از رادمان ارتباط کمی دارند جز این دسته اند. برنامه نویسان شب کار (Night Programmer)، پشتیبانی فنی و مشاوران مالی، فروش و بازاریابی ویا فنی در این گروه اند. فعالیت این دسته یا به صورت Outsource و خارج از رادمان است (مشاوران) و یا اگر در داخل شرکت هستند، آزادند در انتخاب ساعت کار، که طبیعی است اکثر کار در بعد از ساعات کاری را به کار در صبح ها ترجیح می دهند. چون هم ذهن آماده تری دارند و هم شرکت خلوت تر است و تمرکز بیشتری دارند.
این تفکیک به دو گروه باعث شده که هم رضایت مشتریان در سرویس دهی لحظه ای را به صورت نسبی داشته باشیم (به جز مواردی که البته به پشتیبانی سطح بالاتری نیاز دارد) و هم بچه ها راندمان کاری درستی داشته باشند.
اما …. تفکیک تنها به این دو گروه ممکن است باعث ناهماهنگی بین افراد شرکت و نارضایتی آنان باشد. یعنی افرادی از گروه اول نسبت به نوع کار گروه دوم و آزادی های آنها حساس شوند.
نمی گویم توانسته ام صددرصد این اثرجانبی را برطرف کنم؛ اما برای کاهش آن  آن نظام گردش کار و ارزیابی زیر را ایجاد کرده ایم.
- نظام گردش کار: در این نظام همه فعالیت بجه ها ثبت می شود. چون خودمان CRM ساز هستیم طبیعتا از ابزار خودمان استفاده کرده ایم و همه فعالیتهای بچه ها(تولید، فروش، پشتیبانی و حتی اداری) ثبت می شود. خواه از یک تماس تلفنی ساده باشد تا یک وظیفه بزرگتر زیر مجموعه یک پروژه. بنابراین کارها، پروژه ها و کارهای گروهی کاملا تعریف می شود و کارها در بین افراد تقسیم و گردش می یابد. بدین شکل تقریبا خیلی از کارها قابل اندازه گیری شده است. طبیعی است نرم افزار ما قابلیت های یک نرم افزار مدیریت پروژه کامل را ندارد اما آنچه دارد باعث شده که همه بفهمند فرقی در کاری که می کنند نیست، بلکه مهم است که آن کار درست و به موقع انجام شود و ثبت شود.
- نظام ارزشیابی: یکی از چیزهایی که از همان ابتدا برای یک شرکت کامپیوتری سم می دانستم و بسیار مضر، نظام پاداش و تنبیه متصل به ساعات کار بود. یعنی کسر کردن کسرکار بابت دیرآمدن به شرکت و پرداخت اضافه کار از بابت ساعات اضافی حضور در شرکت. به نظر من اگر می شود کاری را مثلا در ۱۰ ساعت انجام داد و کسی با اضافه کاری مثلا در ۱۲ ساعت آن را انجام دهد، این اشتباه است که شما از بابت این مساله که تحویل کار را دو ساعت دیر تر انجام داده است به وی پاداش هم بدهید! در فرآیند های مدرن تولید نرم افزار (نظیر XP) یکی از مفاهیم اصلی، حفظ متوسط زمان کاری به همان ۴۰ یا ۴۴ ساعت ماهانه است. از این رو نه در شرکت از حقوق کسی بابت کم بودن ساعت کارش نسبت به عدد واقعی ماه حقوقی کم می شود و نه بابت اضافه ماندنش حقوق بیشتری پرداخت می شود.
برای همین خیلی کم پیش می آید از گروه اول بخواهم بیشتر از ساعت کار شرکت باشند و اگر هم بمانند به آنها اجازه می دهم با دیر آمدن های موردیشان یا مرخصی هایشان جبران کنند و اگر نکردند هم مهم نیست (مگر کسی که این مساله به عنوان یک رفتار دائمی در بیاید که ابتدا با صحبت و بعد با برخورد جدی تر توسط مسوول منابع انسانی شرکت تذکرات داده می شود.)، گروه دوم هم که آزادند و اگر چه ساعات کارشان ثبت می شود اما عملا از آن صحبت و تذکر هم خبری نیست.
همیشه گفته ام که در رادمان کارمند نمی خواهم، کسانی را می خواهم که فکر کنند در کنار بقیه و در یک قایق نشسته اند و منفعت خودشان در منفعت گروه و خانواده رادمان تنیده شده است. بنابراین نظام پاداش و تنبیه را بر مبنای کارایی و اثربخشی افراد گذاشته ام، بدین شکل:
- تیم فروش: این گروه که طبیعتا بابت فروشها پورسانت می گیرند و این پورسانت مشوقی است در جهت تلاش بیشتر، قاعده هم این است که هر کس از هر روز وارد تیم شد پورسانت فروشها را می گیرد به آن نسبتی که تعیین شده، حتی اگر در آن  فروش هیج نقشی نداشته باشد و روزی که از تیم هم خارج شود پورسانت قطع می شود حتی اگر فروش بعدی در اثر تلاش وی باشد.
- تیم تولید: ملاک ارزیابی تیم تولید کیفیت محصول و زمان مورد انتظار برای پایان پروژه است. ملاک های کیفی را که به صورت ارزشهای سازمانی درآورده ایم (استحکام، پویایی، سادگی) در مورد زمان هم قبل از اجرای هر پروژه در مورد یک زمان با مدیر تولید شرکت توافق می کنم  برای مثال اگر برای یک پروژه ۴ ماه تعیین شود و بچه ها در زمان مثلا ۳ ماه آن پروژه را با کیفیت مطلوب تمام کنند، حقوق آن یک ماهی که پروژه زودتر تحویل شده است را به عنوان پاداش دریافت می کنند.
- تیم پشتیبانی: ملاک ارزیابی این تیم رضایتمندی مشتری است. به آنها گفته ام اگر یکی از مشتریان ما به هر نحو از رفتار و عملکرد کارشناسان پشتیبانی ما رضایت داشته باشد و این رضایت را به شکلی ابراز کند (خرید مجدد، معرفی به یک مشتری جدید و یا ارسال نامه و گواهی حسن انجام کار و یا  …) بر اساس سود آوری و اهمیت آن مشتری، یک پاداش برای آنها در نظر می گیرم. چون تیم پشتیبانی برایم مهم است معکوسش هم تنبیه در نظر گرفته ام، یعنی اگر یک مشتری نه از محصول بلکه به هر نحوی از رفتار بچه های ما ناراضی باشد و حق با وی باشد (که اکثر مبنی بر همیشه حق با مشتری است مگر در مورد مشتریان بدقلقی که خودم می دانم مقصر بچه های ما نیستند) آن کارشناس از آن پروژه کنار گذاشته می شود (و متاسفانه اگر این قضیه سه بار اتفاق بیافتد مجبور به قطع همکاری با آن کارشناس خواهد شد).
- اداری، مالی و خدمات: چون ملاک ارزیابی این گروه دشوار است و اغلب کارهای کوچک و موردی دارند ، ارزیابی را بر مبنای عملکرد ویژه آنها در انجام برخی کارها در زمان مشخص گذاشته ام و یا کمکی که به بقیه تیم ها می رسانند. مثلا حتی در مورد مسول خدمات شرکت؛ اگر ببینم وی کاری را بهتر از آنچیزی که شایسته بود انجام داد و یا در یک بازه زمانی، زحمت زیادی به وی داده ایم، آن را با پاداش جبران می کنم.

واقعیت این است که این موارد ارزشیابی که گفتم را نمی توانم همیشه هم بلافاصله اجرا کنم، علت ترافیک بالای کاری، بحرانهای نیروی انسانی و یا مشکلات مالی و یا کمبود نقدینگی شرکت در مقاطع زمانی مختلف است. چاره چیست؟ برخی مواقع بین قولی که می دهی با شرایط واقعی فاصله است و منابع شما هم محدود. بدقول می شوم گاهی، بگذریم و بر گردیم به موضوع اصلی…

این نظام گردش کار و این نحوه ارزیابی باعث شده است برای بچه هایی که آن را می پذیرند فضای کاری مناسب ایجاد شود و نسبت به عملکرد گروه دیگر حساس یا نارضی نشوند و بپذیرند برای خودشان بهتر است اینگونه کار کنند و برای گروه دیگر بهتر است به شیوه دیگر عمل شود، چون کارشان با همدیگر فرق می کند اما اینگونه نیست که کار کسی با ارزش تر از کار دیگری باشد…چون از دل بچه ها خبر ندارم ، نمی دانم چقدر در اجرای این فرهنگ سازمانی موفق شده ایم، به هر حال مانند هر نظام پویای دیگر، همیشه وضعیت رو به بهبود است و همواره نیازمندیم به ارزبابی مجدد و تغییر .
 در پایان:
نظام کاری فوق چیزی است که در رادمان اجرا می شود و شاید با توجه به مقتضایت ما بدست آمده،می دانم شرکتهای بزرگ نمی توانند قابلیت انعطاف را در این حد داشته باشند و مجبورند با تنظیم برخی مقررات همگانی،نظام کاری خود را حفظ کنند و سایر شرکتها هم شیوه های خاص خود را دارند، بنابراین اجرای آن را به کسی توصیه نمی کنم، فقط آن را نوشتم برای خودم که یکبار این نظام را مستند کرده باشم و برای دیگران تا در تجربه خود شریشکان کرده باشم و نظرات اصلاحیشان را بپذیرم.

همین!