Radman | رادمان

اختلال در وبلاگ

2010-08-17T10:16:13+03:30

این چند روز به دلیل به روز رسانی موتور وبلاگ، اختلالاتی در سرویس دهی آن رخ داده و رخ خواهد داد که از بابت آن متاسفم! همین! >

کنترل روابط افراد در محیط کار، راه رفتن بر لبه تیغ! (قسمت 2)

2010-08-14T15:26:04+03:30

>1- درست انتخاب کنیم: به نظرمن مهمترین کار یک مدیر انتخاب نیروی خوب است، اگر شما نیروی درستی استخدام کنید تا حد خیلی زیادی جلوی انحراف های بعدی را خواهید گرفت. به همین دلیل، مصاحبه استخدامی در شرکت را حداقل دو مرحله ای کرده ایم، بخش اول مصاحبه تخصصی یا فنی که به مهارت ها و توانمندی های افراد متقاضی می پردازد و بخش دوم تحت عنوان مصاحبه عمومی یا کمیته جذب که در آن مشخصات اخلاقی و خانوادگی مصاحبه شونده ارزیابی می شود. در جلسه دوم معمولا سعی می کنم با طرح پرسشهایی گاها متضاد و با انجام چند آزمایش ساده -در مورد آقایان و خانمها چند آزمایش متفاوت دارم که به نظرم بسیار ساده اند اما نتیجه آنها تا بخش زیادی درست است را بکارگیرم، اما در اینجا از ذکر آنها به دلیل اینکه نمی خواهم لو بروند خودداری می کنم!- طرف مقابل را بسنجم که چقدر بر اصول اخلاقی پایبند است. دقت شود در این جلسه تلاش نمی کنم شخصی با مشخصات خاص مذهبی یا اخلاقی را ، آنگونه که در گزینش های دولتی در جریان است انتخاب کنم، بلکه تلاش می کنم کسی را انتخاب کنم که اختلاف کمتری با فضای کاری رادمان داشته باشد و قابلیت سازگاری بیشتری با محیط ما دارا باشد. همیشه هم گفته ام اگر کسی از نظر اخلاقی تایید شود برای ما بهتر از آنکسی است که متخصص باشد اما مثل ما نباشد. 2- فرهنگ سازی کنیم: مرحله بعد فرهنگ سازی است، از همان جلسه جذب و پس از آنکه طرف مقابل را شایسته همکاری تشخیص دادیم تلاش می کنم ارزشهای اخلاقی رادمان را به صورت شفاف بیان کنم و تکلیفم را در مورد خط قرمز ها باوی روشن کنم. اگر چه خیلی ها فکر می کند این شکلی تندروی است و ممکن است نیروهای جدید را ناراضی کند، اما به مصداق جنگ اول به از صلح آخر همان ابتدا سعی میکنم همه چیز شفاف باشد. پس از اضافه شدن فرد تلاش می کنم با پاسداری از این فرهنگ ایجاد شده آن را نهادینه کنم. 3- الگوی مناسب ایجاد کنیم: یک اقدام درست، تربیت و معرفی الگوهای درست است.در درجه اول خود فرد مدیر باید به ارزشهای اخلاقی که تعریف کرده پایبند باشد و در درجه دوم تلاش کند نمونه های عینی برای آن در بین افراد شرکت تربیت کند. برای مثال تلاش می کنم به افرادی که بهتر به آن چارچوب های رفتاری پایبند هستند توجه بیشتری داشته باشم و امتیازات بهتری برای آنها قائل شوم تا بقیه افراد نیز خودآگاه یا ناخودآگاه به کپی کردن رفتار آن اشخاص اقدام کنند. ترویج برخورد یکسان با پرسنل مختلف، رعایت حدود در برخورد با سایرین،نتظیم سطح شوخی ها در محل کار، ایجاد یک نگاه پدرانه نسبت به پرسنل دختر و پسر و ... کمک می کند که الگوی مناسب برای کارکنان توسط خود مدیر ایجاد شود. 4- روابط را به جای فردی جمعی سازیم : یکی از دلایل از کنترل خارج شدن روابط افراد، زیاد شدن روابط دونفره و خارج شدن این روابط از محیط شرکت است. برای اینکه تلاش کنم روابط را در حد درست نگه داریم یک راهکار آن است که روابط را از "یک به یک" به یک "رابطه جمعی" سوق بدهید. برای مثال برگزاری تورها یا اردو های خارج از شهر به صورت گروهی برای همه افراد دفتر، مراسم های جمعی، مهمانی ها یا تفریحات گروهی -نظیر سینما، تئاتر یا کنسرت - برای همه افراد شرکت و خانواده هایشان و .... از این دست است. تجربه به من نشان داده از یکسو این روابط جمعی نه تنها باعث شادی گروه و همبستگی بیشتر شرکت می شود بلکه افرادی که خلا محبتی یا رابطه ای دارند را اغناء کرده از اتفاقات دیگر پیشگیری می کند. از سوی دیگر وقتی خانواده بچه ها را در برخی رخداد های شرکت شریک کرده ام مشاهده کرده ام میزان پایبندی افراد به خانواده چه در شرکت و چه در خانواده خود بیشتر می شود. 5- چشم سوم داشته باشیم: برای نظارت بر فضای کار، نه یکسان کردن پوشش، نه حراست و نه درب های باز و نه حتی دوربین مدار بسته را جوابگو می دانم. دقت کنید شما درصدد کشف انحراف نیستید، بلکه می خواهید از گسترش یک انحراف که افشاء شده است جلوگیری کنید. به عبارت دیگر تا زمانیکه یک مساله تاثیری در فضای کاری ندارد به شما هم ربطی ندارد که در آن دخالت کنید، اما به محض اینکه این مساله اولین تاثیرش را در شرکت گذاشت شما باید متوجه آن شده، اقدامات لازم برای مدیریت اثرات آن را انجام دهید. چشم سوم به معنی روشهای نظارتی است که شما خود مستقیما یا بواسطه از طریق سایر کارکنان و یا مدیران در جریان لایه های دیگر روابط در شرکت می شوید. یک روش موثر ایفای نقش پدرانه یا مادرانه در شرکت توسط خودتان یا نفراتی به عنوان مسؤول منابع انسانی است. نقشی که با دوستی و نزدیکی با افراد مختلف در جریان مشکلات آنها قرار می گیرد و قبل از اینکه این مشکلات به مرحله غیرقابل حل نردیک شود جلوی آن را می گیرد و یا آن را در مسیر درست قرار می دهد. برای مثال اگر احساس می شود رابطه دو نفر دارد از شکل طبیعی خارج می شود با جابجایی افراد، نصیحت یا هشدار، بازسازی مجدد تیم و .... آن را مدیریت نماید. دقت کنید باز هم تاکید می کنم این مساله با تجسس در احوال شخصی افراد متفاوت است و شما باید حد دخالت خود را در یک مساله به دفت نگه دارید و تنها زمانی مکانیسم های کنترلی خود را فعال سازید که از بابت تاثیر عواقب آن رابطه در فضای کاری شرکت احساس خطر کنید. 6-قاطع باشیم: برفرض که همه کارهای بالا انجام شد اما بازهم کسی راه خطا رفت. راه حل چیست؟ فقط قاطعیت! دقت شود که به مصداق آبی که از کوزه ریخته باشد نمی توان با روابط خارج از عرف کاری که فضای شرکت را متاثر کرده است مصالحه کرد و در فکر اصلاح آن برآمد. دیده ام که حتی اگر در ظاهر این اتفاق درست شده باشد، جایی دیگر و شکلی دیگر دوباره سرباز می کند. بنابراین حتی اگر در کوتاه مدت از بابت حذف افراد خاطی، صدماتی به زمانبندی پروژه ها و یا منافع مالی شرکت وارد شود بازهم باید به فکر منافع بلند مدت شرکت باشیم و آنکاری که لازم است را به موقع و قاطعانه انجام دهیم. نتیجه: به نظر من وظیفه یک مدیر یا یک سازمان، دخالت درزندگی شخصی کارکنان و یا تنظیم ظاهری سازمان نیست، بلکه جلوگیری از آسیب هایی است که یک رابطه نادرست می تواند به شرکت وارد کند و بهترین راه حل برای این مساله، ایجاد یک محیط مناسب و سالم کاری و انتخاب درست نیروهای درستی است که خود به خود ارتباط افراد با یکدیگر را در یک مسیر درست قرار می دهد. همین!

واقعا Ph.D. چیست؟

2010-08-12T13:19:53+03:30

را ببیند، خیلی زیبا فلسفه گرفتن .Ph.D را ترسیم کرده است! همین! پی نوشت: دلم برای دانشگاه تنگ شده است.]]> >

کنترل روابط افراد در محیط کار، راه رفتن بر لبه تیغ! (قسمت 1)

2010-08-11T14:24:55+03:30

>وقتي مساله اي بر ماهيت کاري يک شرکت تاثير بگذارد و يا اخلاقيات را، آنچه عامه جامعه به عنوان يک ارزش اخلاقي مي شناسند زير پا بگذارد، مساله اي است که به عنوان يک مدير شرکت مجبورم واکنش نشان دهم. روابط خارج از قاعده بين نيروهاي مجرد(1) و روابط غير اخلاقي يک فرد متاهل با شخص ديگر در چارچوب شرکت (2)و نیز روابطی که سود و یا اجباری در آن باشد (رابطه رئیس و مرئوس مانند آنچه در HP گذشت وآقای آواژ هم به آن اشاره داشت) (3) را از اين دسته روابط مي دانم.چرا؟ 1- يکي از موضوعات اصلي در مديريت پروژه، تشکيل و مديريت يک تيم کاري است، وظيفه اي که جزء اساسي ترين دستور کارهاي مديران شرکتهاي نرم افزاري است. در اين بحث تکنيک ها و روشهاي مختلفي در تيم سازي و تيم داري وجود دارد که باعث مي شود يک گروه کاري شکل گرفته و هدف تشکيل شدن آن را محقق سازد. آفت هايي هم هست که ممکن است به همکاري تيمي آسيب بزند، يکي از اين آفت ها خوشحالي بيش از حد تيم است! منظور از خوشحالي بيش از حد آن است که روابط بين اعضاء تيم بيش از آنچيزي باشد که براي رسيدن به هدف لازم است و مسائل غيرکاري بر کار مقدم گردد.تجربه به من نشان داده است دوستي دختر و پسر در يک شرکت اگر از نوع کنترل شده آن نباشد باعث مي شود اين دو نفر نتوانند يک رابطه عادي کاري با هم داشته و تاثيرات مثبت و منفي زيادي به همراه دارد، حساسیت ها، حسادت ها، طرفداري هاي غير منطقي، صرف وقت کاري در زمينه اي غير از آن، نگراني هاي خانواده ها، اتفاقاتي که پس از شکست هاي عاطفي براي يک نفر رخ مي دهد و... از اين جمله است. به همين دليل است که حتي در جوامع غربي، که در زمينه رابطه جنس هاي مخالف آزادي هاي بيشتري دارند و آن را مساله اي غيرطبيعي نمي دانند هم در فضاي شرکت ها محدوديت هايي در اين زمينه وضع شده است و اصطلاحا يک نفر نمي تواند با همکارش "قرار" (يا همان Date) داشته باشد! 2- در مورد شکل دوم روابط، آنجا که آن را غير اخلاقي مي دانم، هميشه يک شرکت کوچک را خانواده مي دانم، خانواده اي که بر مبني اعتماد شکل گرفته است،به همين دليل فردي که به خانواده واقعي خود خيانت کرده را شايسته اعتماد نمي دانم و مطمئن نيستم که وي روزي به اين خانواده خود نيز خيانت نکند. به جز آن حتي در مواردي که يک نفر توجيهي براي رفتار خودش دارد و آن را در طبقه بندي "خيانت" قرار نمي دهد، بازهم ديده ام که نگاه ساير افراد شرکت به آنها تغيير مي کند، فضاي کاري يک شرکت ملتهب و غير طبيعي مي شود، حرف و حديث ها و شايعات اوج مي گيرد و مصداق يک کلاغ چهل کلاغ مي گردد و ديگر نمي توان آن را به حالت طبيعي برگرداند مگر آنکه آن افراد از فضاي آن شرکت، يا بخش خارج شوند. 3- در مورد مساله سوم، نه تنها باز هم بحث خیانت و زیرپاگذاشتن اعتماد پیش می آید بلکه به خاطر به خطر افتادن منافع شرکت (امتیاز دادن غیر طبیعی یک مسؤول به یک زیردست با هدفی خاص) و یا امنیت و آسایش روانی پرسنل(اجبار به برقراری رابطه با هدف نگه داشتن کار و موقعیت شغلی) را فاجعه ای بزرگ می دانم. علاوه بر این با این نگرش که مدیران بایستی یک الگو برای زیردستان خود باشند، خطای یک مدیر را مصداق این ضرب المثل که هر که بامش بیش برفش بیشتر می دانم و غیرقابل گذشت. وظيفه مديران: راستش با آنچيزي که برخي دوستان در بخش نظرات مطلب قبلي نوشته اند به شدت مخالفم، تشکيل نهاد حراست و يا اجبار طرفين به پوشش خاص، دقت به طاهر فطری آدمها و يا بازکردن درها، اينها راه حل نيست بلکه ممکن است باعث وخامت وضع و مخفي کاري بيشتر گردد.کسانی این گونه راه حل ها را در جامعه مطرح کردند که فقط فکر اصلاح ظاهر برآمدند و نه باطن. از طرف ديگر اگر کسي بخواهد پا را از حريم هاي اخلاقي فراتر بگذارد نه حراست، نه پوشش اجباري و نه درهاي باز جلويش را نمي گيرد. علاوه بر آن اين چه شکلي از مديريت و منطق است که براي آنکه آقايي خطا نکند، خانمي را مجبور کرد که در پوشش خود تغيير دهد!؟ به نظر من جلوگيري از غيرطبيعي شدن روابط و يا مقابله با آن در صورت وقوع راه حل هاي ديگري دارد.... که به دليل طولاني بودن نوشته ، راه حل ها و تکنيک هايي که خودم در اين زمينه استفاده مي کنم را در نوشته بعد توضيح خواهم داد. اما باز هم نظرات دوستان را برای تکمیل بحث ضروری می دانم. ادامه دارد... همين!

روابط غیراخلاقی در محیط کار، طرح پرسش؟

2010-08-08T10:13:10+03:30

میفروشمش!

2010-07-28T18:26:17+03:30

دعوت به همکاری

2010-07-13T11:13:16+03:30

موی سپید، ریش سپید... مرد سپید.

2010-07-12T10:35:44+03:30

عاقبت به خیر...!

2010-07-11T12:34:12+03:30

مهندسین نرم افزار و "بچه دار شدن"!

2010-07-04T16:36:11+03:30

ملاقات با سیمرغ در کوه قاف! (بخش 4- فروش نرم افزار به بخش دولتی)

2010-06-28T11:55:59+03:30

>این قضیه تقریبا در بخش خصوصی هم به این شکل است اما تفاوت در بخش دولتی در این است که این 4 نفر هر یک کار خودشان را می کنند و کاری به نظر دیگری ندارند! و هیچ الزامی به رعایت نظر دیگری ندارند. متقاضی بر اساس نیاز خود طرح مساله میکند اما واحد بازارگانی مثلا از روی قیمت خرید می کند، حتی پس از خرید هم متقاضی نمی تواند استفاده کننده را وادار کند که از سیستم استفاده کنند و در آخر ممکن است بودجه مناسب برای خرید پیش بینی نشده باشد و یا با تغییر ردیف های بودجه یا عوض شدن هر کدام از 3 نفر قبلی همه چیز به هم بخورد! در حالیکه در بخش خصوصی یک نفر به عنوان "مدیر" فصل الخطاب و تصمیم گیرنده نهایی است. بنابراین مهمترین مشکلی که شما به عنوان یک فروشنده نرم افزار به آن برمی خورید نبود یا شفاف نبودن متولی اصلی است. هر کدام از 4 مورد فوق کار خودش را می کند و به نابه ساختار دولتی هیچ یک نمی تواند حرف نهایی را بزند. برای مثال ما به سازمانی نرم افزار فروخته ایم که کارمند به دلیلی که نمی خواسته شرایط کاری خود تغییر پیدا کند عملا مانع عملیاتی سیستم شده است و شما را با مشکل مواجه کرده و یا همین چند وقت پیش فروشی داشتیم که عملا متقاضی می گفت سیستم خریداری شده با نیاز اصلی اش همخوانی نداشته و چون بچه های واحد دیگری خرید را انجام داده اند، خودشان هم از آن استفاده کنند! دمو هایی انجام داده ایم که نهایت متوجه شدیم اصلا بودجه ای برای خرید این نرم افزار وجود نداشته و یک کارشناس و یا یک مدیر تازه وارد بدون در نظر گرفتن بودجه تصمیم به خرید گرفته و یا حتی نرم افزاری را فروخته ایم که باوجود تایید فاکتور، در بخش پرداخت مواجه شده ایم با .... بگذریم. راه حل چیست؟ برای اینکه بتوانیم فروش نرم افزار به دولتی ها را درست انجام دهید مهمترین کار پیدا کردن یک متولی و ثبت و مکتوب کردن همه چیز در قالب قراردادی جامع و شفاف است. هر چند راه حل فوق بهترین راه حل است اما معمولا نمی توان به همین سادگی اینکار را انجام داد، برای مثال وقتی شما بحث قرارداد دقیق را مطرح میکنید معمولا پای یک بازیگر جدید به نام امور حقوقی هم به مساله باز می شود که خود آن مشکلات شما را دوچندان می کند، چون به دلایل شرایط خاص نرم افزار که قبلا به آن اشاره کرده ام(قسمت دوم) تدوین یک قرارداد حقوقی مورد قبول طرفی که از این شرایط بی اطلاع است کار دشواری است. به همین خاطر است که با وجودیکه معمولا قیمت فروش نرم افزار به دولتی ها بالاتر از خصوصی ها است و شیوه های غیرطبیعی برای فروش مهیا تر،اما بسیاری از شرکتهای تولید کننده نرم افزار ترجیح می دهند با قیمتی کمتر، اما با بخش خصوصی طرف باشند تا دولتی. به همین خاطر است که این عبارت را همیشه به کار می برم: "آدم ها را سه مرحله نفرین می کنم، مرحله اول اینکه الهی کامپیوتری بشوی چون پس از آن چیزی به عنوان زندگی طبیعی نداری، مرحله دوم آنکه الهی کامپیوتری بشوی و در جای دولتی کار کنی، چون آنقدر تو را با یک سرویسکار اشتباه می گیرند و قدرت را نمی دانند که زندگی سخت تری داری و مرحله سوم، آنکه نصیب خودم شده است! آنکه الهی کامپیوتری بشوی و برای جای دولتی کار کنی!!" ادامه دارد .... همین!

لیگ، حذفی یا تورنمنت کوتاه مدت؟

2010-06-19T13:47:50+03:30

>اگر اجرای هر پروژه نرم افزاری را شبیه یک مسابقه فوتبال بدانیم که بر اساس میزان موفقیت و یا شکست یا سودآوری پروژه آن را به برد و باخت و تساوی قید شود، به نظر من فعالیت شرکتهای نرم افزاری شبیه یک لیگ است در صورتی که فعالیت تیم های نرم افزاری بیشتر شبیه حذفی است. چرا؟ در طول حیات یک شرکت نرم افزاری، شما پروژه های مختلفی را خواهید گرفت و ممکن است در هر پروژه موفق بوده و یا شکست بخورید، بر اساس این تک پروژه ها نیست که شرکت شما را موفق با ناموفق بنامد. بلکه مجموع جبری نتایج خاصل است که تکلیف شما را با خود روشن می کند. البته باید به این نکته دقت داشت که برخی پروژه ها مثل مسابقات فینال می مانند و آنقدر مهم هستند که می توانند تاثیر زیادی روی سرنوشت شما داشته باشند، اما باز هم خود آنها به تنهایی کافی نیستند. مهم است که شما در طول یک دوره زمانی طولانی -برای مثال 3 یا 5 سال برای اجرا برنامه های میان مدت- انرژی خود را به شکلی تقسیم کنید و به پروژه ها به شکلی توجه کنید که هر پروژه به اندازه وزن آن اهمیت داشته و از شما منابع و انرژی بگیرد. شما باید در یک مدت زمان طولانی موفق محسوب شوید پس از شکست های مقطعی نا امید و با بردهای مقطعی، مغرور نشوید. این در حالی است که تیم های نرم افزاری که معمولا خارج از چارچوب های مرسوم شرکتها و معمولا برای هر پروژه به صورت مستقل تشکیل می شوند به صورت محدود و در یک پروژه خاص ارزیابی می شوند و موفق بودن یا نبودن آن تیم، مستقلا در چارچوب همان پروژه اندازه گیری شده و می شود آن را به مثابه یک فوتبال حذفی دانست که تک مسابقه تاثیر گذار است. به جز آن، شاید بتوان شرایط ویژه زمانی در چرخه حیات یک شرکت نرم افزاری را نیز شبیه یک تورنمنت کوتاه مدت دانست. مناقصه های محدود و پروژه های بزرگ خاصی که نوع خاصی از نگرش را طلب می کنند و با توسعه همزمان و مهندسی همروند باید آنها را به پروژه های کوچکتر تجزیه کرد و در یک مدت زمان مشخص آنها را به نتیجه رساند. نتیجه اخلاقی (!) این شبیه سازی اینکه صبور باشید! نتیجه یک پروژه، شرط لازم برای تعیین سرونوشت شرکت شما است اما شرط کافی نیست! جوجه را آخر پاییز ....! همین!

رفتار شناسی افراد در سازمانهای دولتی

2010-06-15T12:01:01+03:30

دست + ("پا" یا "بال") !؟

2010-06-13T12:40:16+03:30

>درست است که دونفر از این نیروها، پس از طی شرایط بحرانی به مجموعه کاری شرکت اضافه خواهند شد، اما غیبت طولانی و وضعیت روحی آنها به شکلی خواهد بود که نمی توان از آنها انتظار کارایی شرایط عادی را داشت... مشکل آنجا حادتر شده است که یک نفز از این غایبان خود نیروی پشتیبان یک همکار دیگر که چند ماهی است به دلیل بچه دار شدن، دوران مرخصی خود را می گذراند بود و یک نفر دیگر هم به تازگی دانشجو شده است و پاره وقت شده است . در واقع الان کار شش نفر بر زمین مانده است! اگر چه برای وقوع این رخداد ها به صورت مستقل از هم می توان برنامه جبرانی داشت و پیشنر هم مشابه آن برایمان اتفاق افتاده و آن را گذرانیده بودیم، اما وقوع همزمان آنها در یک مدت زمان کوتاه و همزمانی آن با فصل حساس فروش شرکت، باعث شد که هزینه های این رخداد ها تشدید گردد و عملا ما را دچار مشکلات بسیاری گرداند. القصه ... چاره ای نبود به جز سازماندهی مجدد، وظائف برخی بچه ها تغییر پیدا کرد، با علم به ناراضی شدن برخی مشتریان، اولویت های سرویس دهی بسته به اهمیت یا اضطرار پروژه تغییر داده شد، تلاشها برای جذب همکار متخصص دو چندان شد، یک پروژه برون سپاری گردید و از انجام یکی دو پروژه کم اهمیت تر دیگر انصراف داده شد. امیدوارم این شرایط تا پایان خرداد ماه پایان یابد و با بازگشت همکاران غایب حداقل بخشی از توان تولیدی شرکت به شرایط عادی برگردد. علی الحساب اگر آن دسته از مشتریانی که ممکن است در این یکی دو هفته به سبب تاخیر در پاسخگویی به درخواستهایشان ناراضی شده باشند، خواننده این نوشته هستند از آنها رسما عذرخواهی می کنم و امیدوارم با اندکی تحمل تا چند روز آینده، به ما فرصت جبران این کمبود ها را بدهند. همین!

برو بیرون..... از تهران!

2010-06-08T10:03:32+03:30

>1-بهتر نیست به جای انتقال شرکتها،اولویت به سایر مجموعه های دیگری داده شوند که وابستگی و ارتباطات کمتری با مجموعه های دیگر در سطح شهر دارند. برای مثال صنایع، پادگانها و... 2-با توجه به اینکه ابتدایی ترین نیاز شرکتهای بزرگ، ساختمانهای اداری است، ظرف یک سال چگونه و در کدام شهر می توان ساختمانهای کافی برای انتقال فقط یک مجموعه آن هم شرکتهای نفت که مشمول طرح است پیدا کرد؟ 3- آیا بهتر نیست به جا و یا در کنار طرح انتقال شرکتهای دولتی، طرح کوچک سازی دولت و واگذاری اینکارها به بخش خصوصی دنبال شود، طبیعتا همزمان بخش خصوصی به بهینه کردن و کاراتر کردن زیرمجموعه خود اقدام خواهند کرد. دولت که کوچک شود دیگر نیازی به انتقال آن نیست؟ 4-فرض کنیم این شرکتها منتقل شدند، آیا شهر های جدید زیرساخت های ارتباطی مناسبی چه از منظر جاده و امکانات سفر به همه شهر های کشور-ماهیت این شرکتها ستادی و نظارت بر فعالیت مجموعه های خود در سطح کشور است- و چه در بحث پهنای باند و کانالهای مخابراتی وجود دارد؟ 5-وضعیت کارکنان این شرکتها چه می شود، اگر مختار به انتخاب انتقال هستند آنها که می مانند را در کجا مشغول خواهند کرد وقتی قرار است کل شرکت منتقل شود و اگر اجباری است وابستگی های خانوادگی و اجتماعی آن کارکنان چه می شود، برای مثال زن و شوهری که هر کدام در شرکتی فعال هستند اگر قرار باشد دو شرکت به دو شهر متقاوت منتقل شوند و یا کسی که همسر ، فرزندانش و یا خانواده اش به هردلیلی مجبور به سکونت در شهر هستند را چکار می کنند؟ 6- وضعیت شرکتهایی مانند ما که به این شرکتها سرویس می دهیم چه می شود. برای مثال در لیست شرکتهای منتخب حداقل10 مشتری ما وجود دارد، اگر آنها به شهر های دیگر بروند آنها چگونه از ما خدمات بگیرند وقتی ما امکان سرویس حضوری بلادرنگ را به آنها نخواهیم داشت و ما چگونه به آنها خدمات بدهیم وقتی هر یک قرار است در شهری متفاوت جای گیرند؟ آیا همه آنها باید به سمت شرکت های محلی برای ارائه خدمات بروند و آیا اینهمه پتانسیل در کوتاه مدت در آن شهرها برای ارائه طیف گسترده و متنوع این خدمات وجود دارد؟ 7- آیا بهتر نیست به جا و یا در کنار انتقال فیزیکی از طریق اجرای طرح های دولت الکترونینک و اتوماسیون به عنوان یک روش کاملا کم هزینه تر که فارغ از بسیاری از موانع قانونی که مثلا خصوصی سازی دارد نیز می باشد برای کاهش حجم فعالیت شرکتها و غیر متمرکز کردن آنها استفاده کرد. هم اکنون بخش عمده ای از جمعیت تهران، جمعیت غیر ساکن در شهر و کسانی است که برای دریافت یک خدمت به شهر سفر کرده اند و با اجرای طرح های اینچنینی و گسترش شبکه های زیر ساخت در شهرهای مختلف و ارائه سرویسهای راه دوز از مراجعه حضوری بی نیاز خواهند شد. 8- اگر قرار است این انتقال به صورت جدی صورت گیرد، داستان این نقل و انتقالات در سازمانهای دولتی از شهرستان ها به تهران چیست؟ برای مثال مدیران تصمیم گیری یکی از مشتریان ما در چند ماه گزشته همگی تغییر کرده و جانشینان آنها، از مجموعه های تابعه مشتری از سطح کشور انتخاب شده اند. جالب است که برخی از این افراد جدید خود ناراضی از این انتقال هستند و جدا از خانواده و در مراکز اقامتی و یا پانسیون ساکن شده اند! 9-آیا بهتر نیست به جای اجرای طرح های دفعتی و انقلابی به صورت تدریجی و در طی یک برنامه چند ساله، با کاهش جذب نیروی انسانی در تهران و انتقال اختیاری یا جذب و تربیت نیرو در جاهای دیگر و فراهم کردن امکانات سخت افزاری و نرم افزاری لازم، این طرح اجرا شود؟ 10- وضعیت مراکز داده ای و ارتباطات بین شبکه ای چه می شود؟ ایا همه شبکه های ارتباطی باید به سمت و سوی دیگر منقل شود و ارتباط بین آنها نیز به شکل دیگری در بیاید برای مثال ارتباط بین این شرکتها با بانکها و یا .... (شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده های نفتی ، مجری کارت هوشمند سوخت، راه آهن یا شرکت مخابرات یا پست که از حجم بالای تراکنش های مالی و داده های برخوردارند جز شرکتهای مشمول طرح می باشند) .... پرسشها بسیار است، باید منتظر ماند و دید آیا اینبار هم این طرح در سطح کاغذ روزنامه ها خواهد ماند و یا نه جدا اجرا خواهد شد و پاسخی که مجریان این طرح به این پرسشها و مسائل پیچیده دیگر خواهند داد چیست؟ همین!